企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器

第一篇：企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器

企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器

一、企业核心竞争力概述

1990 年，美国管理学家普拉哈德和哈默尔在《企业的核心竞争力》首次提出“核心竞争力”的概念。

一般来说，核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的，能为消费者带来特殊价值，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，可以通过个人能力、组织能力等更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中显示出独特的竞争优势。

1、企业核心竞争力的构成要素

核心竞争力的基本构成要素有以下几个方面：

①企业技术研发、创新能力和信息竞争力

技术研发、创新能力是企业核心竞争力的基础，它包括企业的创新能力、产品和工艺的创新能力等。其中企业的 创新能力是获得企业核心竞争力的核心；信息竞争力包括信息化的技术水平及相关的基础设施，对信息资源的开发和利用能力等。

②企业战略管理能力和组织管理能力

要正确地预测市场的变化趋势和对产品的需求走向，从而合理配置企业资源，制定和设计正确的战略和策略；要形成企业自己的管理风格和激励机制，通过规范化、程序化的组织、协调、管理将企业运行中的各方面因素融入企业核心竞争力之中。

③企业产品竞争力和市场营销能力

企业产品的竞争力是企业核心竞争力的载体和外在体现，它通过核心产品对国际国内市场的占有率来表现企业核心竞争力。企业生产的产品必须要经过市场配置，企业营销能力是培育企业核心竞争力的根本。它通过对企业营销网络和营销渠道的开发、管理和调控，直接决定着企业能否将自己的内在优势转化为市场优势。

④企业文化凝聚力和知识创新能力

随着知识经济时代的来临，知识的地位越来越重要。企业必须培养出一支素质高、能力强的骨干员工队伍，使企业倡导的文化和理念在企业内部流动、共享，不断增强文化凝聚力。这就要求企业加强企业文化培育和知识创新能力，把企业办成学习型企业，通过不断学习来推动技术创新、制度创新等等。只有这样，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、企业文化及其在打造企业核心竞争力中的积极作用

企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无

形力量和资本。

1、企业文化是打造和提升企业核心竞争力的助推器。

企业文化本身就是核心竞争力的一种具体形式或内容。

2、企业核心竞争力的形成要借助于企业文化。

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下，企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标，不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中，企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段，企业的核心竞争力逐渐形成。优秀的企业文化在这一过程中发挥了重要的基础性作用，没有企业文化，没有共同的价值观，企业自上而下缺乏共同努力的长期目标，也就找不到连续的短期目标，也就谈不上找到实现目标的一贯策略，核心竞争力也无从形成。

3、企业文化弥补了企业的制度缺陷，有利于增强企业核心竞争力企业管理要依靠一套合理、完善的制度体系，但完全依靠制度规范员工行为，一方面成本太高，另一方面也不现实，因为任何制度都有漏洞。比如，英国有两百年历史的老牌银行巴林银行, 谁也没有想到它的制度漏洞足以使它短时间内破产。正是一些没有引起注意的制度漏洞, 使其新加坡分行的一个交易员能套取大量资金违规从事期货交易, 导致巴林银行资不抵债而破产。

由此可见，制度固然重要，但不是管理的全部。作为一种心理契约，企业文化补充了企业的制度体系。员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，还要认同企业的文化，否则便无法真正融入企业。企业文化会在企业内部形成强势氛围，感染和约束企业的每一个员工，把他们的行为方式纳入企业发展所需要的轨道，鼓励员工的符合共同价值观的行为，使员工自觉放弃一些不符合共同价值观、不利于企业发展的行为，从而消除了管理上的摩擦成本，减少了监督成本、降低了沟通成本。

4、企业文化能增强企业的凝聚力和向心力，有助于保持企业的核心竞争力。

组织凝聚力的基础是组织成员共同的目标。企业文化使员工有了共同的目标，弱化了企业内个人偏好的倾向，企业的利益和员工个人的利益被统一起来，企业的凝聚力和向心力自然就增强了。凝聚力使员工能够主动相互配合、相互支持，即便当企业处于逆境时，也能够共度难关。成功的企业一般都具有强势文化，员工能够从内心深处认同企业的价值观、制度、目标等，并以企业的形象为骄傲。

5、企业文化具有约束和辐射功能，有助于培育企业的核心竞争力。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。凡事都以职工的共同价值观念为尺度，最大限度地激发职工的积极性和创造性，不断保持着这种与时俱进的创新能力，始终走在科学技术的前沿。同时，优秀的企业文化向社会大众展示了企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造了良好的整体形象，是企业巨大的无形

资产。

6、企业文化有利于吸引、留住人才，实现企业内部资源的整合，不断提升企业核心竞争力。

企业内部存在着形态各异、用途不一的各种各样的资源，其中惟一活的因素就是人力资源。企业文化是一种以人为本，以精神为导向的管理方式。这种柔性管理，在满足人的精神需要的同时，使作为万物之灵的人有了灵魂。企业在文化、价值观上的和谐能使员工产生稳定的归属感。优秀的、以人为本的企业文化对人才有强大的吸引力，而人才是企业核心竞争力的源泉。企业文化对企业内部资源的整合，关键就在于对人力资源的整合，对企业员工精神的重塑。因为只有掌握一支高素质的职工队伍，才有人和物之间高效的、完美的结合，才有企业内部各要素、各环节、各方面的协调和互补，才有企业系统的高度的整体性、组织性。

应该注意的是，企业文化在培育和提升企业核心竞争力过程中起着重要的作用，但它毕竟属于一种思想范畴的概念，是企业的价值理念，不能脱离核心技术和资源而单独成为核心竞争力。真正的核心竞争力应是两者的高度融合之后所形成的。

第二篇：打造企业文化精气神 提升企业核心竞争力

打造企业文化精气神 提升企业核心竞争力

魏现有

企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。可以说，企业文化是现代企业管理的灵魂，也是增强企业凝聚力和竞争力，确保企业生存和发展的根本战略。作为一家上市企业，如何建设好企业文化，关乎这个企业能否保持可持续发展，能否保持在 市场经济中的核心竞争力，打造企业文化精、气、神就显得尤为重要。

精，就是精神、精髓、精要，就是以勇争第一的精神激励员工。多氟多自创业以来，就始终以“超越自我、完美有缺”的企业精神引导人、鼓舞人、激励人。在精神培育、精神氛围和精神传播方面引领并融会贯通。形式多样的企业文化培训、拓展，文化上墙、文化长廊，每年的人才座谈会以及对并购企业进行文化植入，全面营造“我们同企业一起成长”的人才理念，让员工在潜移默化中感受企业文化的魅力，融入其中，逐渐成为真正的多氟多人。

气、就是气魄、气场、气势，就是以永不服输的志气凝聚员工。这种志气的成功打造靠的就是始终坚持“感恩、求真、向善、唯美”的道德规范，以日臻完善的现代企业文化管理制度和激励约束机制，打造良性循环的制度文化，塑造敬业创优的浓厚氛围。厂歌、厂旗、厂标，每月进行庄严的升旗仪式，每月几十条来自基层员工的合理化建议，重大节日开展丰富多彩的文化活动，每年隆重的标兵和先进员工表彰，坚持八年开展大学生结婚送礼金活动、坚持八年开展金秋助学活动、坚持八年为职工发放生日蛋糕等。一系列扎实有效的措施有力营造了敬业爱岗、奋发向上、创先争优的浓厚气氛，增强了广大职工热爱企业、建设企业、发展企业的自尊心、自信心和自豪感。

神，就是神气、神韵、神采，就是以永无止境的理念服务社会。企业形象和企业品牌就是企业的名片，树立企业形象，铸造企业品牌，靠的是客户信赖的过硬的产品品质，公司始终“把自己融入企业，把尊严融入产品”作为质量方针，就是要倡导人品和产品融为一体的品质精神。公司由氟起家，做到氟锂结合、氟硅巧分家，创造了冰晶石、氟化盐和六氟磷酸锂多个世界第一的奇迹。顺应大趋势，响应国家号召，挺起为国家、为民族争光的科技脊梁，转型升级，拥抱新能源。国家、省部级多项荣耀于一身，神采飞扬。

如果说企业文化是一个分子，那么精则是其核心层，气是中心层，神为彰显层。以精为核心，向外拓展，则形成了企业的气质、气氛，精和气向外发扬，则彰显出企业的神韵、神采。企业的精气神强大了，企业文化力转变为推动企业又好又快发展的力量一定会更加强大!

第三篇：打造特色企业文化 提升企业核心竞争力

打造特色企业文化 提升企业核心竞争力

作为中铁隧道集团三处有限公司来说，要让企业真正地文化起来，就必须下大力气去研究、探讨公司的实际情况，认真塑造出符合企业长效经营的文化框架和内涵，再通过宣贯、落实，生成富有自身特色的企业文化力，并通过与政治力、经济力的交融与互促，达到用文化管理企业，用文化提升企业核心竞争力的最终目的。

一、企业文化及其作用

企业文化是指一个企业各种精神现象的综合反映，它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化的作用主要体现在以下十个方面：（1）塑造作用。企业为了共同的目标，要求全体员工在企业哲学的指导下形成统一的思考模式，形成处理企业具体事务的方法论。

（2）规范作用。企业文化的规范作用表现在对企业员工的软性管理方面。企业内部的制度化建设是让想犯错的人犯不了错，企业文化的作用是让有机会犯错的人不愿意犯错。（3）统一作用。企业文化通过一种共同价值观导向的文化影响力，统一与化解文化冲突矛盾，形成一种统一的交流模式、统一的沟通语言，为有效管理与高效率运作垫石铺路。（4）

转换作用。企业在持续发展进程中由于规模的扩大、管理的升级等内部因素影响和国际经济局势变化的影响，企业变革将经历一次脱胎换骨的重生，企业文化的转换功能在企业中形成变革的原动力，从而使企业快速适应内外部环境变化的需求。（5）导向作用。优秀的企业文化是将企业共同的价值观潜移默化到员工的工作方式方法以及生活习惯上，能够引导员工向着企业的愿景目标共同奋进。（6）协调作用。在协调企业成员以及企业与外界社会之间的关系上，企业文化能够充分发挥其协调功能，为企业的制度管理添加一层“润滑剂”，从而提高企业管理效能。（7）凝聚作用。企业文化可以增强企业的凝聚力，起到规范、同化、融合的作用。（8）美化作用。通过美化功能，提升与展示优秀的企业形象与经营状况，树立企业员工良好的精神风貌与优质产品形象，赢得社会公众的信任和支持，创建企业一流的知名度与美誉度。（9）融合用。对于外界事物和新成员的融合和培育，业文化能否秉持借鉴与扬弃的原则，吸收与融合是优秀企业的主要文化导向。（10）弥补作用。企业文化从人性化的角度给予制度建设体系以完美的弥补，通过企业文化弥补制度、系统等管理硬件的缺陷，形成企业管理强有力的支撑。

二、企业文化是企业核心竞争力的关键因素

一个企业要想生存下去并不断获得成长，就必须有自己的力量，使企业在一个斜坡上不断往上爬。爬不上去，在原

点徘徊，就意味着长不大，活不长。企业要往上走，需要三种力量。第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力。有这三种力量，企业才能在斜坡上不断地往上走。当然还有其他的因素，但是这三种力量最为关键，这三种力量就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事，这个本事是什么？就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，核竞争就是核心竞争力的竞争。

这三种力量可以这样归纳一下：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；企业科学规范的管理是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力的最主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。

三、三处有限公司企业文化现状分析

作为建筑施工企业的中隧三处的企业文化特点之一是“流动文化”。人员高度分散，组织是以工程项目为基本单元的聚合体；聚合时间随工程项目的施工周期而不断变化；企业员工随着工程项目的变动而时常发生着大范围跨地域的流动；家人分多聚少现象普遍；企业成员因为工程需要而组合成不同的团队单元。特点之二是“包容文化”。首先是工作地域上的广泛性。中隧三处近几年的施工范围遍布大半

个中国，历史上也有过跨国施工的经历，企业员工常以转战南北而自豪。大型施工企业要在全企业建立统一规范的企业文化，面临着“空间效应”（跨省乃至跨国）的难题，企业文化的宣导难度势必加大。但随着工程项目的全国乃至跨国性的流动，企业文化的内强素质、外树形象的功能也会异常突出。其次是施工领域上的广泛性，我们具有公路工程施工总承包一级、市政公用工程总承包一级和隧道工程、桥梁工程专业等七个一级资质，施工范围广泛。再就是员工来源的广泛性。随着近年来大中专毕业生和技工的招收，以往企业以某一省份人员为主体的格局已经改变。特点之三是作为历史悠久的大型施工企而产生的“做最难的，交最好的”的文化心理。中隧三处有着自己辉煌的历史，曾以承建大瑶山隧道的辉煌战绩一举确立了“地下工程施工领域的国家队”的光荣称号，公司以“做最难的，交最好的”为企业宗旨，施工生产务求“零缺陷”，倾力打造精品工程。特点之四是企业处于转型期而产生的“转型文化”。企业由传统的管理模式向现代企业制度转变。依照《公司法》明确股东会或股东大会（以下简称股东会）、董事会、监事会和经理层的职责，建立规范的法人治理结构，并规范运作。企业成员在企业转型期面临着众多的利益调整与再分配，总体前进的同时局部的震荡再所难免。

四、企业文化成为近年来公司良性发展的关键

公司近几年高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化对施工生产的灵魂支撑、凝聚感召、激励约束、意志导向、维系纽带和形象塑造作用。在公司“三会”上，明确提出“加强企业文化建设、提升企业核心竞争力”的要求。公司于2003年下半年就成立了企业文化建设领导小组，明确了专门的企业文化工作部门。通过近几年的实践，我们认真学习并深入贯彻集团公司MI和VI手册，结合公司自身实际制定和颁布了BI手册。至此，我们的企业文化识别系统已经搭建完毕，进入了通过企业文化促进企业核心竞争力提升的历史新阶段。

我们首先提高了对企业文化建设重要性的认识。一个企业，如果没有先进的文化观念做指导，没有先进的文化氛围做条件，就如一个人没有理想追求和精神支柱一样，是不可想象的，没有文化的企业注定不会成功。我们对全公司各个项目与分公司的企业文化工作进行监督检查与指导，要求各基层单位要结合实际开展本单位的企业文化建设工作，并负责员工的相应的企业文化教育和培训，加快培训企业文化建设的专业人才和队伍骨干。企业基层管理干部作为宣讲和推广企业文化的骨干，要不断加强自身学习，以自己的影响力和号召力带动企业文化建设的开展，采取各种方法让企业文化变成员工的自觉行动，并通过员工大会宣讲、企业报刊、板报、广播等让员工形成对企业文化的感性认识。通过企业

领导和先进模范的行动引导员工领悟企业文化，发动员工探讨企业文化，达到理解并领悟的目的。通过实践活动，将企业理念、行为和形象文化贯彻到企业的日常运作和员工的日常行为中。

当前，公司结合MI、BI、VI 的宣传贯彻，正在推进企业文化落地生根，企业发展的文化力不断增强，进一步推动了企业核心竞争力的提升。

第四篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第五篇：企业文化是企业核心竞争力

企业文化是企业核心竞争力

如今，企业文化对企业的重要性早已深入人心。文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。

虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。

企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。

按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。

任何企业（包括高新技术企业），其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。

优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。

但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。