朴素的企业文化与真正的核心竞争力（2）（大全）

第一篇：朴素的企业文化与真正的核心竞争力（2）（大全）

朴素的企业文化与真正的核心竞争力（2）

管理才是核心竞争力那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源，这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系，但是经营要的是效益，管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？一个企业可以说你的产品、你的技术、你的营销是世界一流水平的。但有哪个企业敢讲你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱在哪？在市场上，在竞争对手那，在客户那。所以经营要扩张，要效益；而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现效益，这就是经营管理。对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你要赚第一桶金，要活下去，要保命，先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度，一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，怎么吃进去，又怎么吐出来，原因是管理问题。所以管理它是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的一个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。经营要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我们企业内部资源和外部资源的凝结剂，管理才是真正的核心竞争力。竞争力可以有很多，比如品牌、企业形象，很多企业把这些看成核心竞争力，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际上就是我们对核心竞争力的一个概括。文化的支撑力量在于价值体系那么企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。我们经常讲上下五千年，我们老祖宗给我们留了什么？一堆破铜烂铁。他们当时的产品，他们当时的服务，我们今天几乎看不到了。他们给我们留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我说中国最有文化的企业应该是一家，同仁堂，它的文化很简单，就是：修合无人见，存心天地知。这个企业流传下了什么？那些所谓的秘方，可能都是电视剧剧情的虚构。留下了什么？留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这讲得也是文化问题。企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就是一个企业的价值体系。别把文化理念的定位搞错那么在企业文化建设中，对文化理念有一个定位问题。例如，我们讲以人为本。我看许多企业，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵，这个可能就有点问题了。企业文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人为本和管理的宗旨是否一致？这可能有待我们思考。我提供这么几个理由：第一，在我所接触的资料中，国外没有一家领先企业是提“以人为本”的，如果有,那也是中国人翻译过来的。诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。诺基亚说我们的科技开发、科技创新是以客户为本的，而不是说诺基亚的文化、诺基亚的经营管理是以诺基亚人为本的。诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。第二，以人为本需要前提和条件。这个人如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求，一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。第三，以人为本是我们老祖宗的思想，是孟子的思想，不是国外传来的先进经营管理理念。而在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。企业文化根本是为了企业的生存与发展。诺基亚讲“科技以人为本”，大家注意，那个“人”，指的不是诺基亚的员工，而是我们的消费者。管理的核心是效率要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了，市场竞争对我这么残酷，我干吗对我的员工那么不残酷呢？我傻冒吗？这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就是这样剥削工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为是剥削，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们，把他吃死，你再换单位。这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是那个个体户不是在玩命的干？但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。以人为本不应该做为企业文化的一个理念慎言“以人为本”我看了太多的企业，一谈到企业文化就以人为本，几乎70％、80％的企业都把以人为本做为它企业文化建设的一个核心纲领。否定了以人为本，那我们应该以什么为本？我的回答是：“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。所以我觉得千万不要太多地强调以人为本，以人为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。作为前提，就很容易对经营管理设置一些障碍。再比如说主人公的提出，员工到底是不是企业的主人公？可以讲是，因为我们是社会主义国家。但是我们闭上眼睛想一想，如果一个企业有几千员工，都是主人公，黑压压的一片主人公，在一块干活，你想想，是一个多么可怕的景象！事实上主人公概念不管是在国营企业，在民营企业，员工头脑中都是根深蒂固的。我们认为嘴上少谈一点主人公概念，少点主人公精神，应该多点打工意识。对员工来讲，做好本职工作就是主人公，连本职工作都做不好，什么都不是，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。企业文化就是一个伟大的“设想”企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。那么这里有一个问题，就是假设是个理论问题，对企业有什么用？其实什么叫假设，没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一靠的就是一个核心价值观，没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继，刚成立时的共产党，就二十多个人，拿着一本从国外翻译过来的小册子，那时弱小到什么程度？但是经过28年的时间，就取得了国家的政权，靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量，就是为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，正因为这个巨大的力量，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。文化来自对假设的实践那么我们说企业文化是假设，这个假设又是怎么形成的呢？华为有一个最基本的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化的呢？这就是首先看现实，现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是什么？因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。这就是通过制度培养雷锋，所以在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）华为有一个最基本的假设：我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。我们再看，员工这时还是迷盲的，为什么学雷锋会吃亏呢？为什么我做了雷锋，反而不如那些不做雷锋的人呢？感觉到迷惘。这时候老板提出我们公司的雷锋是不吃亏的。员工置疑，怎么可能了？整个社会上学雷锋都吃亏，我们公司也不是独立王国，怎么可能不吃亏呢？于是老板开始宣传自己的理念，员工是半信半疑，这个半信是给予他对企业家的信心，半疑还是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度，员工的好奇心决定了他要验证，你说让雷锋不吃亏，那么我当一次雷锋我试试。试完了以后，果然不吃亏，他就会认同这个理念，然后认同结果，他会照雷锋的行为做。雷锋的行为是什么？奉献，产生在实践中。这样，假设经过实践，这就是企业文化的形成过程。这里的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，最后形成一个核心价值观，大家都认同学雷锋不吃亏，都做奉献者，这就是企业文化的产生过程。企业文化思维的三个假设所以企业文化不是找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。那么我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。所以我们谈到了两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。一个进步的企业要有良好的战略，有良好的组织结构，要有良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。核心价值观的四大内容德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。那么企业文化的核心价值观，有四方面内容。第一它是对是否善恶的判断标准。是否善恶在企业中有许许多多，这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，是好事，还是坏事，该做还是不该做。比如上班看报纸，在许多企业都是一种经常看得到的现象，那么上班该不该看报纸，这里面就涉及到一个是否的判断标准。上班看报纸对增强核心竞争力、对企业发展、对提高效率有多少作用？有的企业认为是有用的，因此它像许许多多的国家的政府机关一样，订很多报纸，鼓励员工在上班的时候看报纸。他认为上班看报纸有利于提高效率，有利于增强团队精神，有利于提高核心竞争力，有利于企业发展，不仅鼓励员工看，还给他订报，放在他的眼皮底下，让他看。而员工看了你还表扬他关心国家大事，这就是一个判断标准。当然这种标准判断，不是每个人的判断，是大家共同的判断。第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，认同企业的追求和愿景。第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。每一个人的行为背後都有价值观支撑，核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系，这是不可改变得。有什么样的需求就会产生什么样的动机，有什么样的动机就会产生什么样的行为，有什么样的行为就会趋向什么样的目标。正是要通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。企业文化——是一种心理契约核心价值观，企业文化是一种心理契约。这里要强调一点，员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去我们对员工的教育，更多是你进入公司要遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务，不是权力和责任。义务就是不管喜欢不喜欢，都得做，这就是义务。比如说纳税是每个公民的义务，你具备纳税条件，该纳税，不纳税，就得进去，就得罚款，这应该作为对员工的一种要求。企业文化——是一种氛围企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。比如说我们谈到的上班看报纸问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。人力资源部或者总裁办要起草一个上班不能看报纸的决定，起草完了要交给上级审，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁看报纸，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。企业文化——具有一种监督力文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？我们监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了我们的效率。我们思考一个问题，优秀企业的一线员工的服务谁在监督他们，他们没去过公司总部，没见过公司老板，也没有人在其背后监督，为什么还要严格地按照公司要求的规范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么为什么一线员工这么做？是这个公司把好人都招走了？还是觉悟高，都是特殊材料制成的？为什么员工这么做？唯一的答案就是有一个核心价值观在他们心中，就像好人让你干坏事，你会感到很别扭，即使干也很别扭。一个核心价值观制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。谁来监督老板？企业文化反过来也会制约老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。企业文化——核心是绩效文化企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。企业文化——要提供变革舞台企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。我这里用变革一词，我没用改革。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的，记住这一点。当我们的竞争对手不改革，我们大张旗鼓改革的时候，我们可能就会损失很多很多，包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断地改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给我们改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。我们更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。企业文化的定位。我们归纳一下，通过上面的内容，对企业文化做一个定位，第一企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。第二企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。

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第二篇：朴素的企业文化与真正的核心竞争力（1）

朴素的企业文化与真正的核心竞争力（1）

企业文化不是唱歌作赋第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常花数十万，聘请歌手、出书、卖飞机，什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业就被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是春游、秋游，不是仅仅让员工兴奋，不是浅层次的文体活动。这是第一个误区。第二个误区，用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化，都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句，几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后放在那儿，客人来了就送一本。企业唯一的使命是活下去所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键的。也就是说到底什么是企业文化？我想我们首先要看到严峻的现实，这就是在企业发展过程中，处处充满了陷井，企业活不下去、企业长不大，中国企业就是这两个现实。因此很自然我们就要思考做企业到底是为什么？我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后，企业的文化定位也就清楚了。有的企业提振兴中华，有的企业是科教兴国，有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务，一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE，现在中国已经有3个公司提出这样的宣言。我说中国人就是胆子大，非常大。销售收入才600亿，就号称要做中国的GE。GE是多少？GE是1700亿。我们600亿是人民币，人家1700亿是美元呢！还没有长大的小矮人，就要号称成为企业的巨人。有人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲，是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；有人说是6岁。国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命，还要二分之一。所以我祝贺在座的企业，祝贺大家还活着，活下去就很不容易呀。第二个，中国企业现在还规模太小了。在市场经济下，规模小是一个企业存在的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去那就是中国企业的现实。企业“不好活”的三个理由竞争让我们不好活我们现在要思考，企业为什么活不下去？中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去，我想有三个原因。第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服？垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断，它可以垄断市场，垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。激烈竞争的实质是什么？是对消费者的竞争，因为企业最大的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？消费者最大的特点是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，危机意识的源头就是消费者，消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。机制退化让我们不好活第二个原因，机制的退化。我经常讲，有些企业死得很难看，为什么难看呢？它不是被竞争对手打死的，而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧，怀念当年创业的好时光，没有钱、没有技术、没有产品，没有市场，但是有那种冲动，有那个激情，有那个精神，把企业做大了。但是当企业大了，什么都有了的时候，就是没了精神，没了活力，没了激情，穷得只剩下钱了。原因就是机制退化了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误，也不能容忍机制的退化。内部矛盾让我们不好活第三个原因，内部的矛盾。当企业做大了，利益多了，内部矛盾就开始增加了，然后内乱就多起来了。企业恰恰是因为内在的矛盾，而不是因为竞争对手的挤压，结果使自己活不长，长不大。正是这三个原因，造成我们的企业有时候一下子很猖狂，很得意，规模上一下子就上去了。但是很快它又回到原点。所以对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。至于振兴中华，至于其他的，不是一个企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税，所以朱总理讲了一句非常实事求是的话，“多交税的企业就是好企业”。你能够活下去就能够为国家多交税，就能够分担社会就业问题，这就不辱我们的最大使命。企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业科学规范的管理，这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。支撑企业活下去的三种力量那么我们靠什么活下去？靠什么长大？一个企业要解决我们刚才讲的这三种问题，就必须有自己的力量，使企业能在一个斜坡上往上爬。爬不上去，在原点徘徊，就意味着长不大，活不长。要使企业往上走，我认为需要三种力量。第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力。有这三种力量，企业才能在大曲线上不断地往上走。每前进一步，就意味着你多活了一会儿。当然还有其他的因素，但是这三种力量是关键的力量。那么把这三种力量做一个定位，就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事，这个本事是什么？就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，核竞争就是核心竞争力的竞争。把这三种力量归纳一下，它们是这样的：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业科学规范的管理，这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确，但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。企业的最高原则是实事求是1999年在一个人力资源论坛，当时我提出了两个口号。第一个口号是：向资本家学习！这是给我们的管理者和老板讲的，因为做企业是有规律的，而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨，而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡讲话后，我们才知道什么是现代企业制度，才知道什么是市场经济，什么是产权。而西方资本家搞企业搞了几百年，他们更了解企业的实质,更了解做企业的规律，更实事求是。现在我们许多企业都在谈创新，有时候玩了半天，回头一看，是人家早玩过的东西，创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向资本家学习，向西方资本家学习。第二个口号：向农民学习！这是给我们员工讲的，就是学习农民实实在在种庄稼的那个劲头，不要整天盯着天空，等着天上掉馅饼，整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏，要有过程，最终种下的是什么就会得到什么。这就是市场经济的农场法则，管理就是这么务实，报酬取决于你的效率，取决于你的付出。这样说来，对于一个企业，它的最高原则就是实事求是。实事求是，是说要按着企业成长发展的规律来经营企业。活下去这就是实事求是，长大这就是实事求是，核心竞争力就是实事求是。对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。企业唯有靠核心竞争力才能活下去在这儿，我们就来给企业文化做一个定位，我们说企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期的牵引力。那么一个企业靠什么活下去，靠什么长大？靠核心竞争力。如果你没有本事，就会被替代下去。有本事就长寿，没本事就被淘汰，被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命，六、七十岁；而对企业来讲，没本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，这就是人和企业之间的一个区别。因为企业的寿命从理论上讲是无限的而人的寿命是受自然的制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下，一个组织一个人的存在总要有其存在的价值和理由，对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。产品、技术和人才都不是核心竞争力现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、技术和人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了产品、谈到了技术、谈到了人才等等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的，有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术。第二，技术会流失。第三，没有技术，我们可以引进技术，开发出技术来。所以技术它本身不是固有的。你可以讲我的技术是世界领先的，但顾客不认同，领先的技术恐怕只能拿诺贝尔奖。相对落后的技术，能够被客户所接受，才是硬道理。戴尔公司恐怕没有什么世界领先的技术，但卖电脑卖出了世界水平。你技术领先，别人不买你的，没用。人才也不是核心竞争力人才更不是核心竞争力，人才会流失的，说不定明天他就走了。为什么？外面的世界很精采，外面有无穷的诱惑，当他耐不住寂寞的时候，当你的机制对他不灵的时候，人才就会走。再者人才会退化，今天是人才，如果他得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，也就是沉淀不干了，结果实际上的人才变成了名义上的人才。最后人才会转变，人才会变成庸才。现在许多企业都讲重视人才，我觉得也有一个误区，一讲到人才就和学历、和文凭、和企业的经历、和是否海归挂在一块，这实际上就是一个误区。什么是人才？在人力资源管理的领域，人人都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流他就是人才，一个秘书能够做成世界一流水平，他也是人才。第二点，我们的劳动人事部规定，中专以上学历的人都是人才。我国岂不是人才满而为患了。第三人才要证明，人才得不到证明，人才不创造价值，其实是很可怕的。因为人才是最难管理的，人才创造能力强，人才的破坏能力更强。人才就是U235，管好了，核发电，产生巨大的能量；管不好，核辐射，谁也无法幸免。我们的企业现在重视人才是好的，但往往又迁就人才，把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人人平等，如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展，那是非常危险的，人才是可变的。什么是人才？在人力资源管理的领域，人人都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。企业家同样不是核心竞争力那么企业家是不是核心竞争力？我认为企业家在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成部分。但是企业家不可能是永恒的核心竞争力，很简单，企业家有寿命。我们讲每一个成功的企业背后都有一个成功的企业家，但是这种企业也很危险，万一出现像老板出事或去世那种事情怎么办？企业家犯了错误怎么办？企业单纯地依靠一个企业家也太危险了。企业家也会沉淀。核心竞争力是一种整合的力量那么核心竞争力到底是什么，我们用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》的说法：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。我们看在这个定义中的核心竞争力强调什么？强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。正是从这一点出发，我们说一个企业经过整合了的东西，第一是核心竞争力是别人学不到的。据说每年去某公司参观学习的企业人数达到20万，看了都觉得好，确实不错，但是哪个企业把它的模式移植到本企业了？到现在还没有一家。邯钢经验哪个学到了？大庆经验哪个学到了？某企业最近又出书了，出了好几本书，还做成VCD，到处宣传。它为什么敢这么做，因为他知道竞争对手学不到他的经验，把经验卖出去赚竞争对手的钱。核心竞争力是不可以交换的，能够通过交换的都不是核心竞争力。第二核心竞争力是一个整体。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用，或者因为我们员工泄密，我们没有了核信竞争力，这是一个玩笑。第三核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的，你不能说这是我的核心竞争力，那是我的核心竞争力，你只能说这是我的核心技能，而核心竞争力体现在“核心”上，具有整合性。第四核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。企业的多元化并没有错，错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西，离开了核心竞争力，企业就难以生存。我们看街上摆摊的也有核心竞争力，一个企业只要它存在，应该讲都有或多或少的核心竞争力的支持。从这个角度讲，只有被企业整合了的东西，才是核心竞争力。

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第三篇：浅论企业文化与核心竞争力

浅论企业文化与核心竞争力

摘要：20世纪70年代末80年代初，随着科学技术的迅猛发展和竞争的加剧，国际管理学界日益重视起企业文化的研究。“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，并很快引起学界的重视。企业文化是核心竞争力的一种，其对构建企业核心竞争力有积极的作用。

关键词：企业文化 核心竞争力 积极作用 有效措施

一、企业文化的内涵及作用

企业文化是企业在长期的生产、经营和管理过程中形成的，为全体企业成员所共同信奉和遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量，优秀的企业文化对企业生存与发展发挥着重要的凝聚、激励、协调、约束作用。企业文化包括的内涵比较丰富，其主要内容是由企业精神、企业作风和企业风格三方面组成。其中，企业精神反映了企业文化的内在观念，包括企业的价值观念、行为准则、道德规范及员工责任感、荣誉感;企业作风和企业风格是企业文化的外在表现。企业作风包括工作方式、社交方式和生活方式;企业风格包括组织特色、管理特色和经营特色。企业文化的主要功能有 第一，导向作用。企业文化是全体职工共同的价值观念，它对全体职工有一种内在的号召力，能引导职工把个人的目标和理想拴系在同一目标和信念上，向着共同的目标努力。

第二，凝聚作用。企业文化好似一种黏合剂，能减少企业内部的摩擦和消耗，形成良好的人际关系，增强内聚力。

第三，激励作用。企业文化可以增强员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，激励他们更加努力地工作。

第四，规范作用。企业文化中的价值观、道德规范、约定成俗的行为准则，能对员工起到心理上和行为上的共同约束作用，保证企业健康的发展。

二、核心竞争力的内涵及作用

“核心竞争力”又叫“核心能力”，是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。核心竞争力具有以下特征：

1、价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

2、延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

3、独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。

4、不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。

5、不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。

三、企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是经济实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

企业文化是企业的核心竞争力，因为它符合核心竞争力的基本特征，它无法让竞争者了解、购买、模仿或替代，是真实的核心能力。换言之，企业的硬件，如原材料、装备、产品都可以被赶超、被模仿、被偷盗，而企业文化作为软件，它具有独特的价值观、行为准则、精神追求，别人虽然可以学习，但却难以搬走。约翰．科特和詹姆斯．赫斯特在《 企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键。”海尔集团总裁张瑞敏就深信，企业的竞争说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场上立于不败之地。海尔核心竞争力就是海尔文化，海尔其他的可以复制，但海尔文化是复制不了的。人们对企业文化的认识之所以被提升到这样的高度，主要原因在于它给企业注入了活力，为企业带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，已成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。企业文化对提升核心竞争力的积极作用有：

１．企业文化是企业无形的竞争力量。企业竞争或国家竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业家和企业文化的竞争。因为企业文化的推行者是企业家，企业家表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业家文化。因此，一个真正的企业家在现代经济管理活动中必须把企业文化当作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。２．企业文化战略产生核心能力。企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。知名品牌的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披着文化色彩去参加竞争，就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。因此，企业文化战略能产生核心能力，企业文化战略就是企业竞争力战略。３．企业文化是企业的灵魂，能塑造良好的企业形象。企业文化是企业的灵魂，是企业创新活动的理念基础，是企业一切活动的源泉。古人说得好“天有三宝：日、月、星；人有三宝：精、气、神。”企业文化正是企业的精、气、神。所以，一个企业只有常年累月孜孜不倦地去追求创造一种自己独特的、别人学不去的、有顽强生命力的企业文化，就会成为长盛不衰的百年企业。企业形象是企业的外在表现，良好的企业形象要靠企业文化来塑造，企业通过培育优秀的企业文化，向公众展示企业的管理风格、经营状况、精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象。

４．企业文化能增强企业的凝聚力、培养团队精神。知识经济时代，企业间的竞争是知识的竞争更是人才的竞争，如何增强企业凝聚力，留住并用好人才，是摆在企业面前的严峻挑战。美国杰克．费茨－恩兹认为：“文化是团结和力量的源泉，它使得公司能在身处逆境时不屈不饶，并且能够充分利用顺境时的机遇。”企业文化对企业员工具有一种内在的感召力和凝聚力，产生对企业强烈的认同感和归属感，激励员工为实现自我价值和企业目标而勇于献身、不断进取，与企业同呼吸、共命运。

５．企业文化能提高企业的创新能力。美国管理学家德鲁克说：“创新就是创造一种资源，创造一种新的市场。”而良好的企业文化则是推动企业创新的一种无形的、内在的力量，它能建设创造性的、积极性的、极富个性和特色的组织氛围。排在世界500强的企业，其异于一般企业最根本的原因就在于它们总在为自己的企业注入新的活力，即在企业文化建设中始终保持创新的精神。

四、提升企业文化，构建核心竞争力的有效措施

要提升企业文化，构建核心竞争力，我们有以下一些有效措施：

１．创建、培育学习型的企业文化。企业培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型的企业文化。彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼，要求将学习优势转化为创新能力，并注意发挥团队精神，并形成核心能力。企业文化培育的目的是树百年企业，是企业的长期行为，从而获得企业长期功效。为此，在企业文化的创建、培育过程中，要精心设计、长期坚持，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。

２．企业文化坚持“人本管理”，培养员工的良好个性和心理素质。以人性为本，尊重员工的人格，注意满足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向；坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创造自由平等和全面发展个人能力的人文环境。

３．注重灵魂塑造理念。企业文化不是唱歌作赋，不是几句口号，不是名言名句。企业在建构企业文化中，一定超越形式主义，抓住经营灵魂塑造这个重点，以企业经营灵魂为中枢。培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的团队行为。４．建立以诚信、创新为核心的企业文化。迪尔在《新企业文化》、茨威尔在《创造基于能力的企业文化》中所论证的主题：“诚信作为企业生存发展和企业核心竞争力之基是不能动摇的。”对于各类企业，无论其规模大小，建立以诚信为核心价值观的企业文化至关重要。诚信不仅能够树立企业的品牌，而且能够降低企业的内外交易费用、减少企业内部的转换成本，从而创造价值并在市场上实现其价值。

五、我国在企业文化建设上的一些误区 在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区： 或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。笔者认为，制度是有形管理部分，企业文化是无形管理部分。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用；文化管理强调的是非理性化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、制度严密的标准化企业；文化管理可以赋予这个企业以生命力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。就中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的双重缺陷，因此改变中国企业管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”。既要扎扎实实地补好泰罗制的课，强化制度，强化规范，推进科学管理，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位。那种待制度管理做足了再搞企业文化管理，抑或是搞好文化管理可以替代制度管理的认识，都有失偏颇。

参考文献：

[1] 张万泉：企业文化的新思考，管理科学文摘，2006/05

[2] 丁华伟：论构建基于核心竞争力的企业文化，科技创业月刊，2006/08

[3] 李晓霞：企业文化对企业核心竞争力的影响，内蒙古电大学刊，2006/06

[4] 王成荣：企业文化管理与制度管理，冶金企业文化，2006/04

[5] 陈霞：知识经济背景下的企业文化与核心竞争力，经济论坛，2006/14

[6] 孙善勇：我国企业文化建设中的误区研究，理论界，2006/08

第四篇：企业文化与核心竞争力

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企业文化与核心竞争力

摘要：

培育优秀企业文化,提升企业核心竞争力,必须树立个性鲜明的企业精神,培育企业的核心价值观企业精神是企业在长期的生产经营实践中自觉培育形成的,由全体员工认同并信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则.企业精神作为企业员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,是企业的精神支柱,是企业之魂,是构成企业文化的基石。

一、企业文化是企业竞争力的源泉

市场产生竞争，竞争裁判优劣。企业在竞争中存在与发展，也在竞争中衰败与消亡。优秀的企业文化是企业力量与智慧的凝聚，也是竞争的法宝。企业竞争环境千变万化，客户需求也五花八门，不可能一切都在事先的预料之中，而企业文化则能决定员工如何应对突变情况。在与客户的交往中，无论市场如何变化，都应该对新老客户笑脸相迎，对大小客户都要一视同仁，做生意交朋友要诚实守信。全体员工务必保持清醒的头脑，务必恪守质量为本、用户至上，坚持信守合同，保证发动机的品质，强化服务，且公司应着眼于长远，注重长效，不可争一时之利。

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二、企业文化能保证各项制度的有效执行

如果说，企业文化是对员工意识形态领域的塑造，是属于思想观念范畴领域的“软件”，那么制度建设规范了这种观念塑造，是意识形态在经营活动领域中的“硬件”。在一个企业中,大部分行为是由管理制度所约束的,但是有很多的行为是管理制度无法约束的。企业文化作为一种潜在的约束力量,它能很好地控制制度很难控制的那些因素,并且能够很好地引导企业发展的大方向，获得空前的发展空间。

三、企业文化是构建和谐企业的重要手段

企业作为社会细胞需要和谐，只有细胞和谐才能达到社会和谐。企业文化是促进企业内部和谐有序的重要手段。因为企业文化是员工共同追求的价值观，共同向往的愿景，没有和谐有序的要素流程、管理体系、决策执行和资源优化就不可能有真正的和谐。经济、社会效益并重是扬柴人不变的追求，但实现这一切的根基在于扬柴人的友情合作、整体推进。扬柴内部产、运、销之间存在着相对的稳定和某个时间段、某个区域的绝对不稳定，这就需要各兄弟单位之间能够互补互助，也就是在这些方面，扬柴人显示了良好的战斗风格和强大的整体实力。

四、企业文化能促进企业持续发展

企业文化是企业发展的重要标志，而企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不能强调100%的完美，但我们强调的是持续改进。在新的世纪、新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构、产品结构调整、发展方向、发展水平、发展速度等都会产生重大而深远的影响。因此，通过建设优秀企业文化，可以正确引导职工的思想价值，坚定政治信念，形成良好

企业文化研究论文 的社会风气，提高职工的思想境界和道德水平，为企业在竞争中发展提供良好的环境。

五、企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。

第五篇：企业文化与核心竞争力

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企业文化与核心竞争力

企业文化与核心竞争力

摘要：企业文化是企业在特定的环境和历史条件下被企业全体成员所普遍认同并遵守的具有本组织特色的价值观念和行为规范，企业文化具有独特性、不易模仿性、不可替代性等特征，优秀的强势的企业文化通过深刻地影响成员的态度和行为，是企业核心竞争力的重要组成部分。

关键词：企业文化核心竞争力

企业文化理论自诞生之日起，就因其对企业的巨大作用，而被企业界和学术界广泛关注。目前，国内学者所普遍认同的对于企业文化的定义是：企业文化石企业在长期的发展过程中形成的，被企业成员所普遍认同的具有企业特色的价值观念和行为规范的综合。

现代企业之间的竞争，可以归结为企业在所处的环境中，整合和利用资源的能力。为确保企业能够长期和可持续发展，企业必须具有优于竞争对手的资源获取能力和配置能力。企业竞争力体现在技术研发、营销和销售、吸引和留住人才、资金利用等多个方面。对每一个成功的企业而言，必然在某个方面具有超出竞争对手的能力，而这种能力就构成该企业的核心竞争力。

资源基础观认为：企业的成功是建立在对企业资源的充分整合和利用基础之上的。每一个企业都拥有众多的资源：人力、资金、土地等。但是，并不是所有的资源对企业而言都同等重要。企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而那些稀缺的、不容易被模仿的、持久的和不可替代性的资源构成企业的核心竞争力，才能成为企业获得竞争的基础。对任何一个企业而言，企业文化都是其在长期的发展过程中形成的，凝聚了其发展和壮大的历史和传统，都具有独特性和不易模仿性，同时，也在相当程度上具有不可替代性。因此，从资源基础观的视角来看，企业文化是企业重要的资源，是企业的核心竞争力，能为企业带来竞争优势以及卓越的绩效。

企业文化集中体现了企业在生产经营活动中所坚持的基本信仰、最新【精品】范文 参考文献

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价值观念、管理信条和制度规范，它对企业的渗透作用无处不在，无时不在，企业文化对企业核心竞争力提升体现在企业生产经营活动的多个方面。

第一，企业文化为培植核心竞争力提供了环境支持。不同的企业之间，通过在文化中强调创新、服务、诚信、精益生产等不同的价值理念，形成各自不同的经营特色，塑造不同的核心竞争力。成功企业的背后，总离不开文化的支撑。说起IBM，我们会想起“蓝色巨人”，说起华为，我们会想起“狼性文化”，说起海底捞，我们会想起她的“顾客至上文化”，说起海尔，我们会想起“创业、创新”以及“海尔文化激活休克鱼”。企业文化为企业核心竞争力的形成提供了环境支持。

第二，企业文化对组织成员具有规范和导向作用。企业文化是企业成员共享的价值观，它通过价值观念的灌输对组织成员产生潜移默化的影响。企业文化在帮助在组织内部形成一种氛围，借助共享的价值观念，引导员工的思想和行为。相对于企业规章制度等硬性的规定，企业文化等软性的约束力往往更有效，成本也更低。在企业内部，个人价值观和企业价值观并非总是一致的，当二者产生冲突和背离时，员工个人就会消极作为，影响企业目标的实现。企业文化通过群体意识、风俗习惯等不成文的软性作用力，对员工消极的不符合组织期望的行为及时进行修正和约束。

第三，企业文化的辐射功能帮助企业树立良好品牌和形象。企业文化集中体现了企业的经营宗旨、经营哲学和行为准则。企业文化一旦在组织内部固化形成，将不仅仅在组织内部发挥作用，还通过辐射作用对其他企业、对社会产生广泛的影响。企业文化对外界的辐射作用主要通过其产品和形象来实现。企业与外界的每一次接触、企业发布的每一款新产品、用户的每一次评价等，都在向外界传递着企业经营的信息，都在彰显着企业的文化，彰显着企业的管理风格、经营状态和精神风貌，优秀的企业文化帮助企业树立良好的社会形象和品牌形象等巨大的无形资产。

第四，企业文化能最大程度地激发员工的工作热情。德鲁克说，只有人才是企业唯一的真正的资源。任何一个企业都是由人组成的，最新【精品】范文 参考文献

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企业生产经营的方方面面都离不开人，即便在高度自动化和机械化的机器工厂，也需要人对各种操控设备进行操控。离开了人，企业生产运作将陷于停滞，实现经营目标更无从谈起。优秀的企业文化作为企业所信奉和遵循的价值理念，能够被组织绝大多数成员认同并遵守，实现组织成员个人价值观和企业价值观的匹配。价值观上的匹配增强员工的归属感和认同感，使组织成员自觉认同组织目标，自发的为企业的自发的为组织目标努力奋斗。

每一个企业都希望能够基业长青，但是，现实是，有些企业仅仅是昙花一现。即便那些百年企业，也难免被历史淘汰。优秀的企业文化对企业的成长、成功至关重要，能根据时代的发展不断的调整和修正。而落后的、不适应环境的文化，最终将把企业带向消亡。分析诺基亚、柯达等企业的没落，在很大程度上是源于其固守原有的文化，而原有文化已无法适应时代步伐。现代企业所面临的市场竞争环境越来越动态和复杂，这就要求企业文化也必须适应时代的要求，适时的做出调整和改变。事实证明，企业要获得持久的竞争力，要获得持久的成功，企业文化首先必须要与时俱进。海尔总裁张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔永远战战兢兢，永远如履薄冰。这是一种体现在企业文化上的态度。海尔文化是一种与时俱进的文化，之所以战战兢兢，之所以如履薄冰，为的就是不在时代面前跌倒，为的就是要与时代并肩前行。

21世纪的企业，所面临的竞争压力和生存压力越来越大，要想在残酷的市场竞争中生存下来，必须要塑造核心竞争力，必须要构建和强化一套优秀的企业文化。

参考文献：

1、陈春花等《企业文化》，企业文化，北京，机械工业出版社，2013

2、聂清凯，《企业文化力概论》，北京，企业管理出版社，2012

3、张岩松等，《企业文化案例教程》，北京，清华大学出版社，2012

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