企业文化：企业做大就要学会“叠罗汉”

第一篇：企业文化：企业做大就要学会“叠罗汉”

企业文化：企业做大就要学会“叠罗汉”

有一次，我去参加一个理事会，穿了衬衫，还打了领带。结果就有一个朋友问我：你今天怎么西装革履的？我说很抱歉，今天早上穿这件衬衫没有一个扣子，很难看，就用领带掩盖起来。联想到企业，也存在同样的问题：将缺陷用优势掩盖起来。现在许多中国企业习惯在高速成长当中生存。如果中国发展很快、宏观形势非

常好，需求发展很快，这些企业的日子就过得很好。但是，如果速度降低了呢？我们就没有了能掩盖缺陷的优势。所以，要学会在低速成长之后也能生存下来，特别是面临非常严重的宏观紧缩的时候仍然生存下来，就是企业的真本事了。

关于如何把企业做大我有一个观点：做大企业，实际上就是叠罗汉。也就是说，大企业是叠加在一层一层中小企业之上的，一些世界级的大企业就是这样做的。假设一个大企业的销售额每年是亿美元，那么这亿美元中可能只有、、的价值是他创造的，另外百分之七八十的价值是其他企业创造的。而在计算产值的时候，却都是算在这个企业里面的。将自己的企业通过合作，通过叠加，就可以在最短的时间内将自己销售额扩大几倍，毫无疑问，这是一个最快成长的好办法。

我们中国有很多企业，过去都习惯于自力更生，从平地上做起，直到做大。但我认为这在未来这已经不是一条可以持续发展的道路。未来的发展更看重的是什么呢？靠我们整个产业的经营生态，也就是很多企业合起来做大。在未来不可能有哪个单个企业，可以抛开其他的企业而维持非常高的增长速度。所以，我认为做大企业就一定要叠罗汉。

当然，叠罗汉不是一个简单的过程，不是几个企业胡乱的叠一下就大了。这其中有一个很重要的问题：跟什么人一起合作。也就是说，在叠罗汉之前，你一定要考虑你下面的那个人是否长得结实，是否有这个体力将你扛起来，他是否值得你信任。要想到，他会不会过一会儿不想让你站了，结果一撤你就掉下来了。所以，在一个合作的链条当中，如果其中任何一个企业不守信用，不能承担自己的责任，那就是叠在一起也不可能做大的。所以，叠罗汉之前的首要任务就是考虑清楚，要跟谁一起叠。

关于中国企业的发展问题，我们做过一次调研，总结了个发现，这个发现都是以上的认同率。其中第一个发现就是的中小企业具有制造成本、低廉的优势，同时具有交易成本高昂的劣势。也就是说，如果想把制造业成本降低，那专业化就非常重要。这意味着你要在价值链当中选择一个你最擅长、最具核心竞争力的部分来做，而不是在所有的链条上都做。但是链条与链条的关系靠什么来维持？就是靠交易。也就是我们讲的交易成本。如果一个企业，靠专业化能在某一个链条做的成本很低，但企业之间的交易成本却非常高的话，那么整个产业也不可能健康发展。所以降低交易成本，是未来企业要做大做强的一个非常重要的条件。关于商业规范，我认为可以这样理解：朋友的朋友是朋友，朋友的敌人是敌人，敌人的朋友是敌人，敌人的敌人不一定是朋友。如果商界的朋友都记住这几句话，按照这几句话去做的话，我想就可以建立起一个良好的商业秩序。

要做到这些，在操作层面上可做的事情是什么？就是学会价值分享。在价值创造的链条当中，众多的企业为创造价值做出了贡献，每一个企业应该拿到多少，我想这是中国企业面临的一个最大的难题之一。我们经常看到一些东西，比如家电的销售企业和家电的制造企业在争吵，在打仗。实际上就是怎样进行价格分享的问题。

进一步讲，我们两个企业在合并的时候，经常合并不成，本来是一加一大于二的事情，我们却做不到，这也是因为很多企业有了好处都想自己占了，而不习惯给别人分享。而如果学不会怎样跟别人分享价值的话，这个企业做大也是不可能的。

关于企业只有靠大家才能做大的这个观点，我可以举一个例子，比如微软，微软是非常成功的企业，而微软的合作伙伴有个合作伙伴，这些都是他的直接合作伙伴。如果没有三万八千多个企业的合作，微软就不可能做得这么大。同样，我想在中国未来大量是小企业，也会出现领头的企业。而领头的企业怎么学会价值分享，这也是能将企业做大的关键。

第二篇：弘扬企业文化,做大“种子”产业

弘扬企业文化，做大“种子”产业

有人说，经济竞争群雄并起的背后，必然是文化竞争的百舸争流。江苏鼎正农业科技发展有限公司一直以来将企业文化作为整个企业的灵魂，是企业发展的软实力。公司经过在实践中摸索、探讨，总结出相关经营模式、整合营销、产品形象与定位等策略的制定与确认，推动了企业相关产业的发展。

集团化运作推动企业规模实力

由于企业实属初创期，各方面运营、条件等尚未成熟，同样也面临着突如其来的困难，常常是企业陷入困境。但通过整个企业运营状况来说，似乎并未被这些接踵而来的问题打败，甚至有越战越勇的趋势。江苏鼎正农业将有机蔬菜、水果、水产类、牲畜类、大米、有机杂粮六大产业整合运用，将有机食品行业做好、做全，产品有着追根溯源的品质保证。经过企业多方洽谈协商后，与政府、相关行业、科研人员都有所合作。此外，还引进高科技技术与专业人才，开发科技含量高的绿色、生态、健康产品。加大高端市场开发与维护，提升品牌影响力与企业知名度。

产品质量战略提升品牌竞争力

企业对于产品质量有着严格的要求，从源头抓起。对于蔬菜基地选址分别从气候条件、土壤质地、灌溉用水完全遵循国家有机农业发展要求，土壤水质都经国家相关机构检测通过。将先进的种植理念运用于种植过程中，从种子开始到餐桌均有全程化追踪过程。产品包装更是采用统一真空包装规格，具有避光、耐刺穿、避免交叉细菌感染等优势。最后进入恒温集装车厢进行全面配送，确保配送过程的安全性。

多元化模式扩大市场影响力

鼎正农业通过对不同层面的媒体进行合作宣传，其中网络宣传占主体。将企业文化、理念、农业蓝图构想、健康养生等适应现代发展模式及民生需求进行大力推广。将真正意义上的健康、养生、食疗通过大众媒体传播开来。企业自创办以来，一直坚持这“星星之火”的延续——每一位员工每月从自己的工资扣除部分作为贫困大学生爱心基金，企业更是提供相关专业实习机会进行实战演练，用实践来检验所学理论知识的真谛，提高学生专业技能水品与社会阅历，为日后真正踏上社会积累宝贵经验。

也有人说，有了文化就有了优势，江苏鼎正农业科技发展有限公司将坚守承诺、挖掘更深的文化底蕴，来诠释企业使命感与归属感，使整个企业境界得到深层次提高。

第三篇：发挥企业文化作用,推动企业做强做大(陈总)

发挥企业文化作用 推动企业做强做大

（报陈总审阅稿）

华电国际电力股份有限公司总经理 陈建华

企业文化是新型的企业管理理论和先进的管理方式，是现代企业的灵魂和精神支柱，是形成企业核心竞争力的理念基础，也是企业在激烈的市场竞争中获胜的重要因素和企业走向成熟的显著标志。深刻认识和充分发挥企业文化的重要作用，推动企业做强做大，具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用

管理是企业永恒的主题，管理的活力来自企业文化。企业文化与企业管理有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新发展的过程中概括、总结、提炼而成，并用以指导企业管理的精神产品，属意识形态，本身不具备可操作性。但它确实存在于管理的各个环节和全过程，影响甚至左右管理的效果。

自从20世纪80年代初企业文化理论诞生以来，企业管理的一个重要趋势就是，企业文化对企业持续健康发展、对 企业经营业绩所起的作用越来越大、越来越突出，企业文化已成为现代企业发展内在的强大驱动力。21世纪的现代企业管理，已发展到“文化管理”、“文化制胜”的新阶段。面对21世纪的文化冲击，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其生存和发展能力。

具体到电力行业来说，随着电力体制改革的深化，竞争和发展已经成为发电企业的两大主题，发电集团之间、中央企业与地方及其他投资主体之间的竞争态势全面展开。竞争焦点已经从存量竞争扩展到增量竞争，从当前利益竞争扩展到未来格局的竞争，从项目开发竞争扩展到资源开发竞争，围绕电源项目的竞争更加激烈，优胜劣汰、适者生存的市场法则在发电市场得到充分体现。日趋激烈的市场竞争，紧急呼唤先进的企业文化为其提供科学的行动指南和强大的精神动力，迫切需要在企业的核心竞争力中，输入文化力的新鲜血液。

企业文化对企业管理的重大意义和重要作用已经毋庸臵疑，接下来的问题是如何发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用？首先，要精心构建科学的企业文化理念体系。理念体系建设应突出科学性、适用性。如果用“文字游戏”的方式，片面追求标新立异和轰动效应，虽然有利于对外宣传和形象包装，但在进行文化推进时会出现问题。其中最大的问题是多数员工不认同文化理念，致使推进工作搁浅。正确的做法应该是，以科学理论为指导，以培育个性、重在实 用为出发点，以形成科学体系、指导管理实践为落脚点。

为此，培育企业文化必须立足现实需求，着眼未来发展，深入思考，超前研究，全面准确地把握企业的历史、现状和未来，在尊重和继承原有文化积淀的基础上，进行系统化、专业化的梳理整合与总结提炼。在构建企业文化理念体系时，要注意各种理念之间的内在联系，其中的每一要素均不能独立于其它要素而存在，而要有一个基本内核将它们有机联结在一起。只有符合这一基本内核的理念，才能把它作为理念体系的组成部分。虽然企业文化理念的范畴很多，但不能面面俱到，应结合企业自身特点，有选择地对其中符合并能满足企业现实需求和未来发展要求的部分精选出来，进行提炼和宣贯。同时，企业文化理念体系应保持开放性，以便随着企业的发展和内外部形势的变化，对有些条目进行增减，对既有条目的特定含义进行修改、补充和完善。

在华电国际企业文化理念体系中，将“人本观念、敬业精神、创新意识和变革勇气”确定为企业文化之精髓，构成理念体系的基本内核。有针对性地选取10项理念，并使之相互贯通，形成公司战略导向型企业文化理念体系。整个体系呈金字塔形，高居金字塔顶部的是战略层理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略层理念，包括公司精神和公司价值观；稳居金字塔底部的是执行层理念，包括公司管理理念、经营理念、人才理念、竞争理念和发展理念。这一体系的建立，满足了华电国际高效运营、创新发展的需要。其次，要使企业文化在企业管理实践中“落地生根”。企业文化不是做给外人看的，而是要在企业管理实践中实际推广运用。企业文化建设不是思想政治工作，责任落实不能局限于政工部门。各级管理人员是企业文化建设的主体，企业应重点加强对管理人员的企业文化培训，使之明确企业文化建设的内涵、功能、意义与运作方式，提高对抓好企业文化建设重要性的认识，增强建设企业文化的自觉性，并精通本企业的企业文化，把握其实质和精髓，努力把实践企业文化与做好管理工作有机结合，使企业文化融合于企业管理的全过程、全方位。

企业应强化文化力在经营管理中的地位和作用，发挥企业文化的渗透作用，促进企业文化与管理制度深度融合，实现制度与文化理念的对接，做到文化与管理一体，隐性与显性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，以制度人与以文化心相辅相成，推动企业管理水平的不断提升。应把企业文化建设纳入企业经营责任制，与安全生产、资产经营、行政管理等工作同部署、同规划、同检查、同考核。对企业文化建设的考核评价，要突出企业文化体系运转，对企业文化在经营管理实践中的贯彻落实情况进行量化考核，考核结果应与物质奖惩挂钩，从而实现企业文化建设由单纯着眼于精神层面向全面融入企业管理的转变。华电国际在与所属单位签订“四项责任制”时，将企业文化建设纳入其中，并配套制定 实施了《企业文化建设管理考核办法》及其实施细则。各单位在经营管理中贯彻落实公司企业文化理念的考核结果，在年底与工资总额挂钩进行奖惩兑现，取得了明显成效。

二、发挥企业文化对战略实施的引领、驱动作用

企业文化与企业战略密不可分。企业文化解决“到底为什么要办企业”，“应该办一个什么样的企业”，以及“在企业中到底应该倡导什么、反对什么”等企业经营哲学层面的问题。对这些问题的回答直接影响并决定企业发展的大方向，直接影响并决定企业的行为方式。从这个意义上讲，企业文化引领企业战略，是制定实施企业战略的思想基础和理念指针。有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。从另一方面讲，企业战略是企业文化在企业高层次管理中的应用，是实践企业文化的重要载体。企业文化的实践，尤其是使命的履行和愿景的实现，要以企业战略的制定实施为保证。

“有效战略+优秀文化=卓越生产力”。企业战略反映着企业的宗旨和发展理念，有着企业文化的烙印。优秀的企业文化往往能形成有效的企业战略，并且成为实现企业战略的驱动力量和重要支柱。企业战略与企业文化相比较，前者具有较强的显现性，后者则具有很强的潜隐性。企业战略是一种企业的发展规划和经营谋略，是企业“硬”管理的基础； 企业文化则是指导企业战略制定，调动全体员工实施战略的保证，是企业“软”管理的核心。把二者有机结合起来，就能真正形成卓越的生产力。

结合发电企业的实际来讲，要想把企业做强做大，就需要在企业文化的引领和驱动下，“实施战略统领，推进协调发展”。要大力推进增量与存量协调发展。存量是基础和支撑，增量是发展和动力。既应加强对存量的精细管理，使管理水平和各项经济指标更具竞争力，为增量发展奠定良好的基础；又应从增量的源头抓起，实施全面成本管理，坚持效益和价值最大化，形成两者相互促进、共同发展的良好机制。要大力推进装机区域与领域协调发展。跨区域的规模经营，是降低经营风险的重要手段，应不断加大拓展全国的力度，拓宽跨区域发展的空间，科学合理地调整产业结构，及早防范和化解经营风险。要大力推进企业与员工协调发展。企业发展是员工发展的依托和基础，员工发展是企业发展的动力和根本。既应重视通过企业的快速发展为员工施展才华、实现价值创造良好的机遇，提供广阔的舞台；又应教育引导员工把个人前途命运、个人发展成才与企业前途命运、企业发展壮大紧紧相连。要大力推进生产经营与资本运营协调发展。这既是实现可持续发展的根本要求，也应成为企业经营的基本方针，应通过对标和营运改善，进一步提高各项指标的先进性，增加企业盈利能力和积累能力；应充分发挥资本市场融资作用，通过开展资本运作和金融运作，实现企业持 6 续、快速、健康、协调发展。要大力推进上游与下游协调发展。发电企业与煤炭、运输、设备制造等产业息息相关。随着大批机组的投产，越来越受其制约。我们应站在战略高度，长远谋划，在搞好电力生产的同时，积极拓展上下游相关产业及技术性产业，特别是要逐步与煤炭企业建立长期战略合作伙伴关系，实现优势互补，为企业发展提供质优、价廉、量足的燃料供应。要大力推进物质文明与精神文明协调发展。实践证明，物质文明和精神文明是相辅相成而又有其发展规律。精神文明建设应在继承行之有效的好经验、好做法的同时，根据新形势、新任务的要求，不断在观念、内容、方法和体制机制等方面改进创新，不断总结和创造新经验。

华电国际注重培育特色文化，实施战略统领，推进协调发展，成功地实现了企业发展的历史性大跨越。从1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企业性质发生了重大变化，从计划体制下的国有发电企业转变为走向国际资本市场的上市发电公司，装机容量从182.5万千瓦增加到362.5万千瓦，5年翻了一番，实现了公司发展史上第一次历史性跨越。

随着2002年底电力体制改革的推进，华电国际成为华电集团的核心企业、融资窗口、主力发电企业，加速了从区域性向全国性发电公司的转变；2005年2月3日，作为全国询价发行第一股成功在上海A股上市，成为同时拥有境内外两条资本市场融资渠道的上市发电公司。电力体制改革和A股上市加快了公司的发展，企业规模和实力大大增强：2004 年公司发电量首次突破400亿千瓦时，营业收入首次突破100亿元；到今年年底，公司装机容量将突破1000万千瓦大关，实现第二次历史性跨越。

在华电集团的统一部署和大力支持下，经过公司上下多年的共同努力，目前共有11个项目通过了国家核准或列入开工计划，在建工程容量超过了1000万千瓦，分布在山东、宁夏、四川、安徽和河南。这些项目从开工建设到全部投产约需1000天的时间。“千万工程”建成后，公司装机容量将突破2000万千瓦，发展成为规模宏大、实力雄厚、管理科学、具有强大竞争力、可持续发展的国际一流现代企业，实现第三次历史性跨越。

三、发挥企业文化对企业员工的凝聚、激励作用

凝聚人心是企业文化主要功能之一，对于企业内部不同的权力系统和领导系统，对于企业不同的部门，对于来自不同背景的广大员工，通过企业文化的凝聚作用，能使大家对企业产生高度认同。当这种认同感真正形成之后，企业的战略计划就能更顺畅地实施。企业文化是一种粘合剂，能把来自不同地域、文化背景不同、成长环境不同、个人经历不同的企业员工团结在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，就能使员工把个人的前途命运、思想情感与企业的兴衰成败紧紧相连，产生对企业的强烈“归属感”，进而与企业同呼吸、共命运、风雨同舟、同甘共苦、共谋发展，在创造企业价值中实现人生价值，在提升个人价值中推 动企业发展。反之，如果没有凝心聚力的企业文化，员工不热爱企业，不关心企业命运，与管理者没有共同语言，只强调个人的愿望和利益，甚至把自己与企业对立起来，那么这个企业只会成为一盘散沙，根本不能形成一个有机的整体，更不会取得成功。

以上论述了企业文化的凝聚作用，接下来谈企业文化的激励作用。通过培育倡导企业文化，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的精神状态，这就是企业文化的激励作用。为什么企业文化会产生这种作用呢？分析一下人的本质和人的需要就不难找到答案。人是物质力量和精神力量的统一体，作为自然人，每个人都有力气、有基本的思维能力；作为社会人，每个人又都有精神需要，蕴含着巨大的精神力量。当一个人缺少激励时，他发挥出来的只是物质力量；当他获得激励时，其精神力量就得到了开发，激励越大，开发出来的精神力量就越大。文化力的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生成就感、自豪感，从而调动人的精神力量。由于企业文化的激励作用迎合了人的需要、人的本质，所以它比任何其他形式更有效、更持久。

培育和倡导企业文化的过程，也是帮助员工寻求工作的意义，建立行为动机的过程。通过这一过程，可以在员工中形成共同的价值观，在企业中形成人人受重视、受尊重的文化氛围。这种氛围一旦形成，就足以胜过任何行政命令和权力影响。在这个氛围中，每个成员做出了贡献都能及时得到 领导、同事的赞赏与鼓励，获得极大的心理和精神满足，并因而不断增强对企业的责任感，主动为企业和自身发展奋勇拼搏，迸发出无穷的创造力。

华电国际把“以人为本” 放在企业宗旨的首位，并突出强调“重视提高员工素质，发挥员工能动作用，尊重每一位员工的价值，帮助员工实现自我价值”；把“成就员工”提到公司使命的高度，并致力于“为员工营造良好的成长环境，实现员工与企业的和谐统一，共同成长，协调发展”。在其他各项理念中，也都体现了企业文化激励员工、凝聚队伍的重要作用。通过对企业文化的大力宣讲和有效贯彻，形成了企业与员工协调发展、良性互动的生动局面。在华电国际以建设“千万工程”为契机，部署开展的人力资源优化配臵工作中，他们加强文化理念和形势任务宣讲，制定相应的激励政策，调动了生产和管理骨干到新（扩）建电厂工作的积极性。通过企业与个人双向选择，成功地实施了大规模、跨省区的公司内部“移民”工程。第一批214名骨干力量现已配臵到新（扩）建电厂工作，并计划在近期把第二批300名骨干力量优化配臵到新项目单位，以满足工程进度和生产准备的需要。以上重大举措的实施，也为“按定员组织生产”、“依靠发展减人增效”开辟了新路径，积累了宝贵经验。目前华电国际的用人效率已达到1.4人/万千瓦，并计划到2007年使该项指标在现有基础上力争再减少一半。当前，正处于全面完成“358”战略计划第一阶段任务的关键时刻，华电国际决心在华电集团正确领导下，进一步加强企业文化建设，提升经营管理水平，推动企业快速、协调、可持续发展，为振兴华电做出新的更大的贡献。

第四篇：小食品企业联合做大是出路

小食品企业联合做大是出路

上万企业被准入制挡在门外

按照国家有关规定，继大米、面粉、食用植物油等5类食品实行质量安全市场准入后，广西将在今年年底前，把市场准入范围扩大到肉制品、乳制品、饮料等新10类食品。广西15类食品实行市场准入后，到底有多少家传统食品企业被市场准入挡在门外？笔者从广西经委轻工处了解到，在目前推行的10多类食品市场准入范围中，广西1.2万多家食品生产加工企业中，仅有345家企业获得市场准入；而酿酒行业又最为惨重，在全区1万余家白酒生产企业中，获得市场准入的企业仅有121家……此外，类似情况已遍及酱油、食用植物油、食醋、糖果等传统行业。

据广西质量技术监督部门有关负责人介绍，实行市场准入，不是为了淘汰企业，而是要提高传统食品企业的生产门槛，以保障食品安全。这位负责人认为，已实行市场准入的15类广西传统食品行业，长期以来规模小、生产条件差、管理墨守陈规，淘汰率高也就不足为奇了。而今年下半年还要逐步推行茶叶、腌制品、豆制品、凉茶等13类食品的市场准入，相关企业如果不及时改进生产条件和提高产品质量，届时将有更多的企业被责令停产整改或淘汰。

目前，获市场准入的食品企业在广西地级市市场占有率近70％，总产量超过市场总销量的一半。

企业不热衷整改尚在观望

广西质量技术监督局正在开展为期5个月的严查行动，要求对无证生产销售企业或严重不具备相应条件的企业坚决予以取缔。在这一行动中，拥有300多年历史的广西陆川县乌石镇54家酱油生产企业已全部被责令停产整顿；牵动众多居民神经的上万家酒厂在未获得市场准入后，也“迷失了方向”。

企业如何应对市场准入要求？其整改情况如何？近日笔者多方采访后了解到，目前能积极落实整改措施的企业很少，绝大部分企业仍在观望，而融资、企业管理等问题，是他们急需解决又力不从心的事。

v邕宁县一家调味食品厂厂长苏小军说，从今年3月份到现在，他一直致力于厂子整改和寻找投资商，但对方都认为投资太大放弃了。其中一位投资商透露：“一批先获准入的酱油企业已基本占领了市场，如果没有较大投资，很难匹敌。”玉林市郊区一酒厂负责人则说：“如果质监部门明确下令不允许我这个厂继续生产，我就关起门来自酿自饮，有亲朋好友要，就卖一点。”他告诉笔者，将近10万元的整改费比酒厂的固定资产还高出两倍，这对销售半径不大的传统酒厂、食品厂来说是不划算的。

“搞一个化验室至少要投资两三万元，这还不算工艺设备改进以及场地卫生设施投资。我们都是私营小厂甚至是家庭作坊，单靠这种模式来吸引外来资金，显然很难。”有同感的陆川县乌石镇酱油企业有关人员也大吐苦水，几位厂长均希望有关部门再多一些关注。

事实上，企业不太热衷整改还有时间限制的问题。按有关部门规定，15类食品申请市场准入时间截至今年7月底，下半年就不再受理，要想再“跨”入这个门槛就得等明年，这也是影响企业申请市场准入积极性的重要因素。

行业利益不均难整合 单个、零散的企业无力与已取得市场准入的大企业竞争，能否将某一行业整合起来形成一定规模去迎接新发展？笔者在调查中得知，广西的酿酒、茶叶等行业目前还未表现出积极性，只有陆川县乌石镇的几家酱油企业首次提出了要整合本行业的想法，然而经过多次碰头，至今未果。

笔者近日来到乌石镇采访了11家有代表性的酱油生产企业。乌石镇政府一干部对笔者坦言，造成这几家酱油企业思想至今仍不能统一的原因是利益分割和观念问题。这些企业都认为乌石酱油牌子是自己打出来的，联合后应该使用自己厂家的商标品牌，以争取日后的地位。此外，这几家酱油企业“长期满足于现状”的管理理念，难以担负企业联合后市场的开拓大任。

然而，更多的企业却明确表示不愿意整合。属于乌石镇4家较大酱油企业之一的龙井酱油厂厂长王世杰说，他不愿意跟本镇其他酱油企业联合，因为这样的联合实际上只是规模扩大，仍不能形成资金、管理、市场等方面的优势。

王世杰说，以往100多家乌石酱油企业各自打天下，到最后都“头破血流”，原因除了管理不当、思想保守、缺乏人才外，还在于部分酱油企业生产劣质酱油搞坏了乌石酱油的名声，如果不慎与那些不诚信企业“联姻”，最终很可能会砸了自己的招牌，导致全盘皆输。

专家建议：联合做大是出路

“传统食品业要摆脱市场准入带来的发展困境，目前最好的办法是联合起来做大做强，或者选择其他更好的发展模式，比如吸引资金和人才，力争成为某行业的领头羊。”广西轻工协会秘书长白树雄在接受笔者采访时表示。

白树雄说，广西传统食品行业普遍存在工艺落后、管理保守、规模散乱、自产自销等问题，往往“保住自己有口饭吃就行了”，这是传统食品行业最大的致命弱点。

广西经委轻工处李副处长说，这些企业由于大部分是“小打小闹”式的厂子，甚至是家庭作坊，在品牌、规模、资金、人才等方面更是弱项。因此，除了联合、更新观念外，企业树立产品品牌的信念也是不可缺少的。

一些广西业内人士也表明了自己的看法，他们认为有关部门长期以来对传统食品企业的工作主要是监管，较少帮扶这些企业的发展，“建议有关部门要逐步走出(重监管轻 培育)的现状。”

广西质量技术监督局有关负责人介绍，该局正在扶植一类企业搞标准，帮助二类、三类企业搞技术和生产加工，以这样的新模式来督促广西传统食品企业尽快渡过目前的混乱期，而四类企业将接受整改或面临淘汰。

第五篇：企业做大还是做强辩论稿

企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。

企业能否同时做强做大

企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。

我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。

同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。

同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。

在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。

做强和做大的顺序

企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。

首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。

其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。再次，要考虑企业自身的条件，无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺时而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短，在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。

最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分的做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广，不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知识所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。

汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强，无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。

做大、做强与多元化

国内企业家对于“做大”往往情有独钟，这和我们的传统官样文化有深厚渊源。这种倾向在国有企业中尤其明显。国企在治理结构和资源占有与分配上的特征，也助长了这一导向。但国企做大的方向却有些偏移。多数案例显示，多元化发展是国企做大的主要途径。

多元化将企业带进了多产品线、多个领域，这些领域之间有不同的关联度。企业看起来产品丰富了，产量扩大了，人员和设备增加了，占地更大了，但这只是对规模的错误理解。如果多元化只是关联度低的不同产业领域的简单叠加，带来的应该是范围经济效应而不是规模经济效应。不相关多元化分散了企业的有限资源和能力，是造成大而弱的根本原因，最终拖累了企业，只能不断减少负载，由大变小

企业如果想借助多元化做大，更可行的选择是相关多元化战略，而且在进入领域的选择上应以产业链前后向环节或者在关联度高的产业/产品线之间为标准。这样才能更好地共享资源，提高资源利用率，形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。这样的多元化是围绕核心产业和产品线的紧致型发展，实现企业规模的有序发展和扩大。

在国外，也存在以相关度不高的多元化战略发展的强企。但那些案例与国内企业是大不相同的。比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？这和通用的发展策略和手段有关。通用是从小电器制造起家的，后来逐步扩展到相关性高的产业链上下游，但通用飞速发展的时代靠的不是自己的有机成长，不是靠自己向一个个领域蔓延伸展，而是大规模资本运作，包括重组剥离业绩不够出色的部门和并购业内强企。在通用内部有个策略，任何子公司如果做不到业内前三名，就很可能被重组出售。而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头。这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与下属公司的经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累，管理幅度和深度并没有因为多元化而增加，才实现了强强更强更大的结果。

反观我国企业，就会发现，多数情况是进入领域越多，企业越大越乱，管理失控，相互拖累，企业高层忙于四处救火，拆东墙补西墙，结果最终还是无可奈何花落去”，“一江春水向东流”。那些走得比较稳健的企业，如海尔，也是在关联度较高的领域，如白色家电，收到了较理想的效果，而一旦进入关联度不太高的领域，如药业，也是表现平平、乏善可陈。中国企业如果想模仿通用电器的战略，目前无论从市场大环境还是企业经营管理的微观层面看，可能性都不大。还是集中发展或者相关多元化较为现实可行。

主辅分离政策借读

在担任国企主辅分离的财务顾问时，我们经常听到企业管理人员对于突出主业集中发展的微词。一个貌似合理的说法是“把所有鸡蛋放在一个篮子里的风险更大”。这种理解似是而非。

所谓“主辅”已经表明，那不是一只篮子放着所有鸡蛋的问题，而是一只篮子里什么都放，有鸡蛋、有鸭蛋、有青菜、有水果、有猪肉，甚至还有油盐酱醋等瓶瓶罐罐。这样组合的风险有多大，已经一目了然。

主辅分离的目的是突出主业、集中发展，先将主业做大做强，形成企业在核心领域的竞争力。在中国特定的经济形态和政策环境下，国企具备这样做的条件和优势，这是政策合理性的根基。

同时，也要看清楚，主辅分离并不是国企改革的永久性政策，而只是出发点。打造了众多在各产业领域的强企之后，才可能用资本运作手段整合出强强联合的超大型企业，才能有我们自己的可与国际行业巨头对阵的旗舰。这对于国家严格控制的战略性行业尤其重要。中国最终要向国际市场全面开放，在此之前，只剩下几年的有限时间给我们的企业打造这样的快速成长通道，错误的路线将白白浪费掉这宝贵的战机。

当国内出现了一批主业强大的企业时，采用GE那样的快速成长战略才有了可选择的对象，到了那时，相信中国也将有自己的GEs，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES（巨人企业）。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大。