第一篇：示范区企业做强做大工作方案
为了进一步加快示范区工业化进程，扶持企业做强做大，特制定本政策。
一、重点企业发展目标
通过持续扶持重点企业做强做大，拉动全区工业经济较快发展，力争实现以下目标：
2009年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长30%以上，实现工业总产值37亿元、工业增加值11.5亿元，上缴税金0.98亿元，形成2个年产值过5亿元和8个过1亿元的龙头骨干企业，纳税1000万元以上企业2-3家、500万元以上企业3-4家、100万元以上企业10-12家，新增3个国家和省级名牌产品。
到2013年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长40%以上，实现工业总产值160亿元、工业增加值48亿元，上缴税金10亿元，形成1个产值过50亿元、5个过10亿元和20个过1亿元的龙头骨干企业，纳税5000万元以上企业2家、2000万元以上企业7家、1000万元以上企业15家、500万元以上企业25家，新增15个国家和省级名牌产品。
到2020年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长25%以上，实现工业总产值800亿元、工业增加值230亿元，上缴税金50亿元，形成1个产值过100亿元、5个过5 0亿元和30个过10亿元的龙头骨干企业，纳税1亿元以上企业5家、5000万元以上企业20家、2000万元以上企业30家、1000万元以上企业50家，新增50个国家和省级名牌产品。
二、扶持政策及措施
（一）贯彻落实一企一策，解决企业具体问题
对重点企业实施一企一策，切实解决企业发展中的实际问题。由经贸发展局调研、梳理、归纳企业生产经营中存在的困难和问题，提出针对性的解决措施、政策和责任部门。一企一策经管委会研究印发执行，管委会将此项工作纳入年度目标责任考核。示范区管委会对纳入扶持目录的重点企业实行达标管理制度，由示范区经贸局代表管委会与各重点企业签订目标责任书，进行年度目标任务考核。
（二）加快建设工业园区，健全完善公共服务
制定完善示范区工业园区发展规划，加快建设生物制药、食品、农资、农机及机械加工等特色工业园区，对条件成熟的园区设立园区管理办公室，提高专业化服务水平。引导扶持水、电、气、热、管道、压力容器等专业服务公司为区内企业提供公共服务。不断建设和完善各园区餐饮、购物及城市公共交通等配套服务设施，规划建设企业职工公寓、职工俱乐部及附属设施，为企业员工提供食宿、购物、娱乐等服务，丰富职工业余文化生活，帮助企业解决招人难、留人难等问题。
（三）优先推荐申报项目，争取项目资金支持
凡是中省的各类项目和资金，示范区各职能部门要优先推荐重点企业；凡是示范区的各类项目和资金，在同等条件下，示范区各职能部门要优先审批支持重点企业。示范区各职能部门为企业提供项目申报打包式服务：在申报项目时，提供包装、策划服务；在项目实施时，提供全程指导和跟踪服务；在项目验收时，提供项目验收辅导服务。
（四）拓展多层次融资渠道，降低企业融资成本
1.构建银企合作机制。建立管委会与省内各商业银行的战略合作，跟踪落实各商业银行为示范区提供的授信额度，加大对企业的信贷投放。构建银企定期沟通机制，每年至少组织举办2次以上银企融资项目对接会、座谈会、沙龙等活动，为企业、项目、资金搭建桥梁。加快示范区农信社向商业银行改制步伐，加速示范区农发行入区布点。
2.设立贷款贴息专项资金，支持企业扩大生产。从2009年起，每年设立500万元流动资金贷款贴息补助专项资金，并根据示范区财力增长情况同比例逐年增加，对重点企业的流动资金贷款予以贴息补助支持，减轻企业财务费用负担，降低企业融资成本。
3.充分发挥担保公司作用，推动解决企业贷款难问题。加快组建*示范区中小企业信用担保公司，不断充实担保基金，并争取省上再担保。不断改进和提升担保公司服务水平，逐步提高担保基金放大比例，充分发挥担保公司在企业融资活动中的放大助力作用。针对产品市场前景好，企业生产经营中诚信度高，但缺乏实物资产抵押的重点企业，简化审查流程，确保及时获得融资担保服务，缓解企业资金紧张状况。
4.做好企业上市融资服务推进工作。做好拟上市企业相关生产、财务管理等培训规范工作，鼓励支持拟上市企业通过各种方式上市融资，对于企业在上市前的辅导费用，给予不超过20%的资助；对成功上市的区内企业按管委会有关扶持企业上市的相关政策执行。
（五）设立品牌专项资金，扶持企业品牌建设
管委会每年列支200万元设立品牌专项资金，具体扶持办法由示范区经贸局会同财政局制定实施。
1.引导企业树立诚信品牌。深入开展企业诚信建设工程，依据《*示范区企业诚信等级综合评定办法》，每年对区内企业诚信建设进行综合评价及表彰，对诚信企业在省及区内媒体上公告，按照《*示范区扶持诚信企业加快发展的若干措施对诚信企业予以奖励。
2.打造优势产业品牌。重点打造*制药、*食品、*农资等特色产业品牌，制作统一标识（Logo设计）并注册。采用“企业自筹为主、管委会资助为辅”的机制，通过陕西农林卫视等媒体及户外广告等形式，大力宣传示范区的产业品牌、企业品牌和产品品牌，对企业用于品牌建设的广告宣传费用给予补贴。
3.培育知名产品品牌。鼓励支持企业争创中省驰名、著名商标和名牌产品，对企业申报中省驰名、著名商标和名牌产品的费用给予补贴。
4.建设示范区工业企业产品展销厅，扩大企业产品影响力。经贸、规划等有关部门加快示范区工业企业产品展销厅的规划、设计和施工建设工作，尽快投入使用，陈列展示示范区富有特色的医药、食品、农资、机械加工等产品，帮助企业扩大产品宣传，提高产品知名度，扩大企业及产品的影响力。
（六）扶持企业加强能力建设，提升企业家队伍整体素质
1.加大培训力度，邀请国内外知名专家及著名企业家对区内企业负责人进行生产经营管理、投融资、市场营销、法律事务等方面的专业培训，帮助企业负责人提高相关能力和水平；管委会与区内外著名院校合作在*开办高级研修班，加大对企业家队伍和高级工商管理人才的培养，造就一批懂管理、善营销、会融资、具有引领带动作用的职业经理人。
2.每年定期邀请著名专家学者来*为企业家作国内外宏观经济形势及重大经济政策分析报告，帮助企业家把握宏观经济发展形式和相关产业发展趋势；每季度组织医药、食品、农资等企业负责人开展各种论坛、联谊、沙龙等活动，加强企业家之间的信息交流沟通；邀请国内外著名的企业管理咨询机构对重点企业生产经营活动进行诊断，帮助企业规避风险，提升经营管理水平。
3.每年组织企业家到东部发达地区考察学习当地企业家创业成功的经验和先进的营销管理理念，开拓企业家视野。
4.对于企业培育和引进各类专业人才，按照《中共*示范区工委*示范区管委会关于支持企业加强人才工作的若干意见》有关规定给予资助扶持。
（七）支持企业技术创新和产品升级，增强市场竞争力
示范区管委会每年安排不低于300万元的技术创新专项资金，用于支持企业技术创新，由示范区经贸局会同示范区科教局、财政局制定办法，组织实施。随着示范区财力的壮大，不断增加专项资金额度。
1.加大对企业自主研发的扶持力度，鼓励企业与国内外高等院校和科研机构共建自主研发机构，加强产学研紧密结合，增强企业创新能力。企业成立的研发机构，被认定为国家和省级企业技术中心（工程技术研究中心、工程研究中心）的，由示范区财政分别给予一定的资金支持。
2.鼓励支持企业加强核心技术和重点产品研发，加快新技术、新产品、新工艺研发进程，促使企业不断提高产品质量档次和附加值，增强市场竞争力。企业获得国家发明专利，产品被认定为国家和省级重点新产品的，财政分别给予一定的资助。每年开展“技术创新专家行”活动，邀请国内一流专家到重点企业诊断把脉咨询，解决制约企业发展的技术瓶颈。
3.充分发挥区内两所大学的人才、研发设备等科教资源优势，加快科技成果转化，为企业自主创新提供强大的技术支撑。协调区内科研院所为企业开放使用科研仪器设备、重点实验室、科技文献资料等，为企业提供技术指导、试验检测、咨询认证等服务，增强企业技术创新能力。对于企业开展的有关试验、检测、检验费用，财政给予一定的补助。
（八）狠抓重点项目建设，努力扩大工业增量
进一步强化重点项目跟踪促进工作。示范区各有关部门要强化协调服务意识，加强协作，形成合力，倒排时间，分解任务，落实责任，协调帮助解决建设中遇到的困难和问题，扎实推进重点工业项目建设进度，促使项目早日建成，达产达效，扩大工业经济增量，壮大工业经济实力。
（九）领导包抓，部门包扶
建立示范区党工委、管委会领导联系重点企业制度。每家重点企业都由一名党工委、管委会领导联系，定期跟踪走访，深入调研，及时指导督促相关部门加以协调解决，为企业排忧解难。各有关部门根据企业存在的困难和问题，制定本部门帮扶企业的具体措施，要落实分管领导，落实责任，落实任务，及时、高效的协调解决企业存在的困难和问题。
三、重点企业的遴选及管理
根据入区企业的产业方向、投资规模、产能产值、销售收入、利税状况、品牌影响、诚信状况等指标，示范区管委会每年确定一批重点企业予以倾斜扶持。杨陵区政府也要每年确定一批重点企业予以倾斜扶持。示范区重点企业实行动态管理，每年考核评定一次。
第二篇：企业做大还是做强辩论稿
企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。
企业能否同时做强做大
企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。
我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。
同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。
同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。
在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。
做强和做大的顺序
企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。
首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。
其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。再次，要考虑企业自身的条件，无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺时而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短，在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。
最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分的做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广，不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知识所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。
汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强，无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。
做大、做强与多元化
国内企业家对于“做大”往往情有独钟，这和我们的传统官样文化有深厚渊源。这种倾向在国有企业中尤其明显。国企在治理结构和资源占有与分配上的特征，也助长了这一导向。但国企做大的方向却有些偏移。多数案例显示，多元化发展是国企做大的主要途径。
多元化将企业带进了多产品线、多个领域，这些领域之间有不同的关联度。企业看起来产品丰富了，产量扩大了，人员和设备增加了，占地更大了，但这只是对规模的错误理解。如果多元化只是关联度低的不同产业领域的简单叠加，带来的应该是范围经济效应而不是规模经济效应。不相关多元化分散了企业的有限资源和能力，是造成大而弱的根本原因，最终拖累了企业，只能不断减少负载，由大变小
企业如果想借助多元化做大，更可行的选择是相关多元化战略，而且在进入领域的选择上应以产业链前后向环节或者在关联度高的产业/产品线之间为标准。这样才能更好地共享资源，提高资源利用率，形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。这样的多元化是围绕核心产业和产品线的紧致型发展，实现企业规模的有序发展和扩大。
在国外，也存在以相关度不高的多元化战略发展的强企。但那些案例与国内企业是大不相同的。比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？这和通用的发展策略和手段有关。通用是从小电器制造起家的，后来逐步扩展到相关性高的产业链上下游，但通用飞速发展的时代靠的不是自己的有机成长，不是靠自己向一个个领域蔓延伸展，而是大规模资本运作，包括重组剥离业绩不够出色的部门和并购业内强企。在通用内部有个策略，任何子公司如果做不到业内前三名，就很可能被重组出售。而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头。这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与下属公司的经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累，管理幅度和深度并没有因为多元化而增加，才实现了强强更强更大的结果。
反观我国企业，就会发现，多数情况是进入领域越多，企业越大越乱，管理失控，相互拖累，企业高层忙于四处救火，拆东墙补西墙，结果最终还是无可奈何花落去”，“一江春水向东流”。那些走得比较稳健的企业，如海尔，也是在关联度较高的领域，如白色家电，收到了较理想的效果，而一旦进入关联度不太高的领域，如药业，也是表现平平、乏善可陈。中国企业如果想模仿通用电器的战略，目前无论从市场大环境还是企业经营管理的微观层面看，可能性都不大。还是集中发展或者相关多元化较为现实可行。
主辅分离政策借读
在担任国企主辅分离的财务顾问时，我们经常听到企业管理人员对于突出主业集中发展的微词。一个貌似合理的说法是“把所有鸡蛋放在一个篮子里的风险更大”。这种理解似是而非。
所谓“主辅”已经表明，那不是一只篮子放着所有鸡蛋的问题，而是一只篮子里什么都放，有鸡蛋、有鸭蛋、有青菜、有水果、有猪肉，甚至还有油盐酱醋等瓶瓶罐罐。这样组合的风险有多大，已经一目了然。
主辅分离的目的是突出主业、集中发展，先将主业做大做强，形成企业在核心领域的竞争力。在中国特定的经济形态和政策环境下，国企具备这样做的条件和优势，这是政策合理性的根基。
同时，也要看清楚，主辅分离并不是国企改革的永久性政策，而只是出发点。打造了众多在各产业领域的强企之后，才可能用资本运作手段整合出强强联合的超大型企业，才能有我们自己的可与国际行业巨头对阵的旗舰。这对于国家严格控制的战略性行业尤其重要。中国最终要向国际市场全面开放，在此之前，只剩下几年的有限时间给我们的企业打造这样的快速成长通道，错误的路线将白白浪费掉这宝贵的战机。
当国内出现了一批主业强大的企业时，采用GE那样的快速成长战略才有了可选择的对象，到了那时，相信中国也将有自己的GEs，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES（巨人企业）。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大。
第三篇：提升执行力是企业做强做大之本
提升执行力是企业做强做大之本
管理是企业永恒的主题，是企业做强做大的基础，适应企业高速发展的管理，在于能否有所突破，有所创新，而管理的关键，则在于企业执行力的提升。目前管理执行力建设不断得到企业认同，并在企业改革过程中不断地强化和升华。企业战略管理能否成功，重在战略目标能否有效落实和执行。通过多年的管理优化，管理工作在朝向可量化考核的方向努力，通过实施精细化管理措施，企业执行力逐渐从抽象的概念向具有可操作性的量化指标而转化；通过培训，个人认为管理方向应该从经验型管理向分析型管理转变的战略思路。要求各级管理者必须从过去经验型管理的模式跳出来，企业管理执行力被提到了突出的战略位置； 企业战略目标能否实现，则要取决于内部管理执行环节。随着电力企业竞争日益激烈，电力市场环境的急剧变化，需要企业更需要在战略管理落实上加强力度。
企业提升执行力，直接关系着企业能否持续发展，如今电力企业不论是综合能力，还是经营体制上，都比以往都有了质的飞跃。在发展战略上，建立了中长期有效的目标。但是，战略目标的实现，还需要靠执行来实现，如何提升企业执行力，无疑是企业面临的一个重要课题。
首先，企业各项制度措施执行，根本上要靠员工，而员工能否有效配合管理执行力，则在很大程度上取决于激励体制的完备。建立有效奖惩激励管理机制，通过部门目标分解、编制和考核，使每个部门都成为责任中心，确保企业的各项政策和指标都能顺利实施和完成。激励机制建设最大的变革在于实施绩效管理，小到个人，大到组织，明确落实各实体的责任和考核依据，为企业执行提供了强有力的保障。
其次，管理是基础，执行是关键。企业在构建现代管理模式时，各级员工和管理层的执行力已经是当前管理薄弱的一环。虽然从执行机制到执行流程建设和执行力理念的灌输上，企业已经取得了不少成就，但能保证企业执行力长久不衰的动力，最终要归结于企业执行文化。企业执行文化是企业执行力的灵魂。企业要想打造一个具有执行力的组织，注重在企业内建立起高效的执行力文化，实施文化再造，将执行力融入企业文化中，使企业中的每个主体投身其中，各种有利于执行的因素将因而得以充分而科学地利用。
总之，提升企业执行力，是企业建立现代企业制度中需要努力把握的重点，在实现企业改革与未来发展战略上，强化企业执行力将是一项持续工程，需要在企业改革和管理创新中不断完善。
第四篇：习近平：做强做优做大国企
习近平：做强做优做大国企
推进数月的国企改革再被中央“点名”。昨日，国家主席习近平和国务院总理李克强分别就国企改革工作做出重要指示和批示。习近平强调，国有企业必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。李克强也在批示中表示，要坚持不懈推动国企改革，瘦身健体提质增效。这既可以看做是对相关部门和企业加速推进改革的喊话，更是对未来改革方向的规划，重新确认了国企的地位。
为国企“撑腰壮胆”
习近平表示，要坚定不移深化国企改革，尽快在国企改革重要领域和关键环节取得新成效。对此，业内评价称，这一表态可以看出，中央正在释放信号，要求国企改革工作进一步提速。具体到改革方向上，习近平不仅强调国企必须理直气壮做强做优做大，而且提出要加快建立现代企业制度，激发各类要素活力，推进结构调整、创新发展、布局优化。李克强还表示，要依托“互联网＋”和“大众创业，万众创新”，不断创新技术、产品与服务，提高主业的核心竞争力，推动传统产业改造升级。
“目前，国企改革正处于启动全面深化阶段的转折点上，中央的表态为改革做出了规划。”中国企业研究院执行院长、首席研究员李锦表示，指示和批示对国企的地位和作用重新进行了确认，并重申了国企改革的方向，尤其是“做强做优做大”的终极目标以及不断增强活力的具体目标，而这些内容也是针对前期国企改革效率不高、活力不足提出的对症下药。李锦特别指出，之所以习近平要强调“理直气壮做强做优做大”，就是因为前期不少国企对自身改革态度不硬、自信心不足，指示对这些问题提出委婉批评的同时，也更多地为国企“撑腰壮胆”。
兼并重组成本轮改革标志
事实上，自2014年底中国南车、中国北车合并以来，国企兼并重组浪潮声势渐大，领域越来越广、频次也越来越高。仅去年一年，我国就有6对12户央企完成重组，3户电信企业还完成了铁塔公司的组建工作。其中，中远集团与中海集团重组获批、中电投和国家核电随之敲定合并，国企改革的领域从最初的铁路装备开始蔓延到石油、矿业和航运业。
进入2016年，国企重组势头依然强劲。继年初中国建材与中材集团宣布筹划重组后，6月2日，中国五矿集团与中冶集团召开大会，两家世界500强央企公开宣布重组整合工作已迈开实质性一步。此外，中国中铁与中国铁建、中国船舶工业（俗称“南船”）与中国船舶重工（俗称“北船”）也多次传出合并传闻。业内普遍认为，大型国企兼并重组已成为本轮国企改革的突出特征。
在李锦看来，国企兼并重组之所以在上述领域抢先落子，是因为经过长期发展这类企业拥有较好的产业基础，先行先试的条件较为充足。而在传统产业，例如煤炭、钢铁等，通过兼并则有利于产业的转型升级。“例如武钢和宝钢两家公司，都面临着较大的过剩产能压力，兼并重组于它们而言是个调整窗口”，国企改革专家祝波善告诉北京商报记者，而五矿和中冶的合并，则是为了争取国有资本投资运营平台的资格。
核电、航空或成重组热门
在中央表态后，有专家预计，未来三年国企重组“瘦身”将进入更加活跃的时期，参股、控股、收购兼并、通过产权市场出售资产等多种形式的整合将会加速。而随着国有资本投资、运营公司的组建，并购重组也将迎来新局面。
李锦表示，随着国企改革“十项改革试点”落地，围绕国企改革的市场化重组大潮还将加剧。新一轮大规模兼并重组，将首先集中在商业类国企领域，特别是完全竞争性行业，资源要素将会进一步向大企业大公司集中。其中，核电、航空、航运、军工、铁路等五大行业的重组预期较高。下一步，处于竞争性行业、产品同质化高、国际竞争激烈的央企最有可能发生集团层面的合并，一些在国际竞争中缺乏优势的产业也可能通过兼并重组来培育新的核心竞争力。
祝波善也认为，面临着新的发展形势及产业转型需要，未来一段时间国企兼并重组仍将持续，“例如包含中建、中交建和中能建在内的八大建设集团，在国资委成立前分属不同部委，但企业性质较相近，在当前国企数量精简的政策背景下，上述公司近期兼并重组可期”。
谈及如何防范兼并中可能出现的行业垄断问题，祝波善直言，破解行政性垄断，应加强立法，在石油等利用全社会资源开采的领域，明确定价依法依规；而针对市场性垄断，就要利用已成文的《反垄断法》，通过严格审查，将不合规的兼并重组方案予以驳回，从源头根治。
北京商报记者 蒋梦惟 张畅
第五篇：《 联想做大 华为做强》 书评
《 联想做大 华为做强》 书评
秋天是一个收获的季节。
春华秋实，春播秋收，因此，秋天是收获的季节，也是快乐的季节，喜庆的季节。但是，在这个喜庆祥和的季节，有收获的不仅是耕作在田野上的农民。
2016年9月初，一部探究高科技企业发展道路的著作悄然问世。《联想做大华为做强》从高科技领域入手，通过对典型企业与典型案例——中国高技术产业领域两个著名企业——联想和华为的研究、解剖和分析，探究中国高科技领域核心技术自主研发的经验与教训。
下面我们给读者简略的介绍《联想做大华为做强》的主要内容。
《联想做大华为做强》共分为七大部分，分别从管理实践、行业竞争力、国际化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力几个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就：
PK1产业链效应：
PC+战略 VS “云管端”一体化
第一章从产业链开始讲起，叙述由联想汉卡而起的产业链。
1984年11月由中科院计算所独资创办的联想，凭借计算所研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品，在“技工贸”战略黄金十年创造无数IT神话、赢得诸多辉煌。从那时起，联想成为中国IT界的创新先驱，中国企业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。
1991年杨元庆担任联想集团CAD部总经理后，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的3亿元。
1999年，联想启动多元化发展战略，联想的多元化战略虽然未能达到预期目标，但在这个过程中，却催生了多元化渠道。
如果说，联想之前的产业链构建还局限国内的话，2004年开始的并购IBM则开启了产业链国际化拓展。
2012年4月，在每年例行的联想全球誓师大会上，杨元庆首次对外公布了联想的PC+战略，将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的完美融合，实现从传统PC领域领先厂商到PC+领域领先厂商的过渡。
第二章着重介绍华为基于交换机产生的产业链
2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”
华为做代理起家，开始就是通过直销卖电话交换机，从最初创业起，很长一段时间，华为都把直销作为自己唯一的销售渠道。
华为从创立不久，就明确了以技术为先导的发展道路，在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。但是，光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样能及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。于是，分销模式成为必选。
华为的销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。
“以农村包围城市，最后再夺取城市”的打法，是华为任正非运用毛泽东思想指导企业发展的战略战术。1993年，华为开始自主研发更高技术水平的程控交换机。此时此刻，华为的销售队伍已经在全国形成网络。
华为聚焦ICT，在电信网络解决方案的基础上制定了云计算解决方案以及终端战略，形成“云管端”（云计算、网络、终端）的端到端ICT解决方案，从而形成了华为云计算的一个鲜明特色，即“云管端”一体化。
PK2管理实践：
“办公司就是办人”VS“以奋斗者为本”
第三章围绕柳传志的“管理三要素”介绍联想的管理经验。
任何企业，都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素，管理层——“搭班子”、制定企业发展规划——定战略、组织运营团队——带队伍等等。所不同的是，联想总裁柳传志把这三个要素响亮地提出并概念化，于是，传播广远。
柳传志用人双管齐下，即重用内部人才，也善于选用“街上的人”——从社会延揽人才。而在战略方面，恰如资深媒体人士、传媒学博士张涛在其著作《柳问 柳传志管理三要素》里诠释的“定战略”：“注重‘势’的选择”。
据悉，联想的带队伍由五个方面组成，一个是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。柳传志对规章制度与企业内部的一些原则特别重视，他特别强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。
联想的“斯巴达方阵”按《联想之路百题问答》第一百零一题是指联想队伍的特点：“即面对激烈的市场竞争，联想人要永远保持锐意进取、步调一致、纪律严明、奋力拼搏的精神风貌，以不负发展壮大中国计算机产业的历史使命。”
根据有关资料介绍，联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。
第四章介绍任正非的“企业管理哲学”
1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无管理”，那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术；“怎么评价联想？”任答：“有管理，无技术；”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无技术，又无管理。”
任正非的《从“哲学”到实践》为人们揭开了谜底：“什么驱动力使华为成功？那就是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神的力量„„”。
在华为，“创造价值”是所有工作的核心。根据“任正非思想”有关华为核心价值观的表述，华为核心价值观从七个方面来体现。
任正非在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势，而“以奋斗者为本”，则是任正非管理思想精髓所在。
华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。
PK3行业竞争力：
多管齐下的综合运营VS 技术驱动的运作模式
第五章介绍联想的“六大法宝”。
2011年10月13日，联想集团宣布根据第三方调查数据，其PC出货量超过戴尔公司，跃居全球第二。联想CEO杨元庆在随后接受记者专访时表示，“并购已经成为联想的核心竞争力”。
不过，大约半个月以后的10月30日，柳传志在出席中欧商学院2009级EMBA毕业典礼上与学员对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不觉得核心竞争力是兼并，我觉得联想核心竞争力是管理三要素，是怎么样建班子，定战略，带队伍。„„”
事实上，联想中西合璧的本土管理层，出色的本土渠道控制能力，家喻户晓的民族品牌形象，强大的政府公关能力，强势的媒体公关能力，独一无二的并购等，形成了企业综合竞争力，可谓六大法宝。为此，书中围绕六个方面一一展开介绍。
第六章主要介绍华为通过技术为王来引领发展。
“企业生存靠产品，持久发展靠研发；没有市场就没有研发，没有研发就没有销售；销售管一时，研发管一世。”这是《华为研发》作者张利华对华为经验的总结。
事实上,华为蕴涵丰富的核心价值观，自主创新的过硬技术，独特的企业文化，矩阵式组织结构，卓越的客户响应，低成本研发能力等也是企业发展的六大法宝，进而形成企业综合竞争力。有关这六大法宝在书中有详细叙述。
PK4 品牌建设：
“蛇吞象”的打法VS “先易后难”模式
第七章回顾联想品牌创立的过程，那句著名的经典广告语：“人类失去联想，世界将会怎样”让人记忆犹新。
但一位不知名的网友更表达自己独特的见解：“这句话更准确的表达应该是：‘人类失去创新，世界将会怎样’。在我看来，人类的进化，社会的进步，科技的发展，就是一个创新的过程。独立行走是一次创新，工具的出现是一次创新，从石器时代到铁器时代到蒸汽时代到现在的信息时代，则是这次创新的延续，可以说，如果没有创新，就没有人类的进步，社会的发展。”
“联想”的名称来自“联想汉卡”，而“联想”品牌的创立，还有一段首次披露的故事：1984年，广州市工商局注册企业名录里就出现了“广州联想电脑设备有限公司”这样一家企业，注册这家公司的人就是联想早年的合作者、广东省科学院实验工厂厂长王少才。有鉴于此，“联想”名称的第一位冠名者，乃时任广东省科学院实验工厂厂长王少才。
联想品牌经历了产品推广初期、品牌全面推广、全面营销推广、全面品牌推广、“lenovo ”助力品牌推广、国际化战略成就全球品牌等几个阶段，每个阶段都有故事。
第八章讲述华为开天辟地创造全球品牌中国时代。
2014年10月9日，美国咨询公司Interbrand发布了“2014年全球企业品牌价值排行榜”，中国企华为上榜，位列第94，成为首次闯入百强的中国企业。
2015年5月27日，全球领先的品牌咨询公司BrandZ，发布2015“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围。这是华为继进入Interbrand “最佳全球品牌”百强榜之后，再一次进入世界级企业品牌百强榜，并成为唯一同时进入两大全球品牌榜的中国企业。
这一章通过“品牌就是一种承诺”，“品牌是打出来的”，“品牌具有投资收益比”，“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”，“滴灌模型提升品牌溢价”，“国际化战略成就全球品牌”，“技术驱动乃品牌推广发动机”七个方面讲述华为品牌故事。
PK5国际化能力：
“合并+品牌”
VS“狼性拼搏”
第九章介绍联想从本土Legend到全球化Lenovo的嬗变。
2003年，为了适应国际化发展需要，联想把集团原有的英文商标“Legend”改为“Lenovo”。通过本土“Legend”到全球化“Lenovo”的转变，联想在国际市场上的宣传活动得以正常进行，“Lenovo”的国际知名度有了新的提高。
这一章包括以下内容：投资并购——敲开国际市场之门，人才管理——搭建国际化团队架构，差异化战略——开启业务层国际化，赞助公益——借力奥运展示企业实力，整合营销——从中国品牌到国际品牌的跨越。
第十章讲述华为“农村包围城市式扩张”国际化战略的实施过程。
2004年2月的一天，一阵突如其来的电话铃声，打破了华为总部办公室里的宁静。当工作人员拿起话筒时，听到对话自报家门是奥运会承办方，颇感意外，尤其在接下来的通话中得悉他们要华为给即将召开的雅典奥运会提供全套GSM设备系统、并表示立即支付900万美元的订金时，简直有点不相信自己的耳朵！
首先，华为在香港投石问路，然后稳扎稳打的在发展中国家市场开拓，再步步为营的在次发达国家地区全面拓展，最后登峰造极勇、进军发达国家大展宏图。
PK6 企业智能化程度：
商业智能推手 VS提供企业信息化解决方案
第十一章介绍联想通过智能化BI提升企业竞争力。
联想建设财务管理系统从经历了1984年到1990年的手工帐，1991年到1999年的财务核算电算化这样一个过程。之后，又经历了会计电算化——内部管理电算化历程。从2000年至今，开启了财务管理信息化。联想以财务电算化为切入点，到ERP系统成功上线，又拓展到 CRM(客户关系管理)和SCM(供应链管理)，取得了巨大的经济效益。
联想企业智能化建设是一个系统工程：经过了功能电子化——自行开发财务电算化，业务自动化——打造关键业务能力，战略集成化——全面向Internet转型，企业集成化——全面推进办公自助和决策支持建设，企业扩展协同化——供应链一体集成等等程序。
第十二章介绍华为构建亚太地区最大企业网络。
华为在信息化建设中很少走到弯路。华为全球市场的巨大成功源自对技术的强烈关注和产品研发的大规模投入。华为的研发体系的建立、优化，研发能力的提升与信息化建设也是息息相关的，华为的信息化建设中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建设。
华为企业网络构建首先是零散化建设阶段，然后实行变革规划进军国际市场，再全面提升实施全球化战略，目前，华为进入了面向未来的IT2.0时代。
PK7 创新能力：
“技工贸”VS“贸工技”
第十三章讲述联想30年来在“技工贸”与“贸工技”间的轮回。“联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有‘产学研相结合’的独特优势；联想实施‘技工贸’发展战略，通过推出汉卡、开发联想微机，形成早期的两个拳头产品，创造了可观经济效益；1987年—1995年之间，联想的科技创新成果十分显著。”
从1984年计算所独资创办联想开始，联想凭借“技工贸”战略获得黄金十年发展期，1995年，联想开始转型，进入“后技工贸”——“贸工技”路线十年，2004年，联想开始回归技术发展道路。
第十四章讲述华为“贸工技”到“技工贸”之崛起。
“我想我们都应该向一家企业学习，那就是华为。他们一方面积极通过互联网改造业务模式，另一方面坚持倡导‘扫地僧’的精神，专注于打造自己的核心竞争力。这样的传统企业不但不会被颠覆，反而会更加强大。” 2014年8月23日，在亚布力论坛上，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆演讲时如是说。
华为代理交换机起家是一个“二道贩子”，但华为几乎从一开始就重视技术研发，虽然靠“贸工技”起家，但很快转型“技工贸”——其间曾有几年“半贸半技”过渡期，全面转型“技工贸”战略后，创造了无数ICT辉煌，最后在国际市场崭露头角。
PK8 发展路径：
爬“南坡”VS爬“北坡”
第十五章是对联想华为之间高科技时代的新“龟兔赛跑”进行一番分析比较。柳传志说他最佩服和欣赏的是任正非。“联想是根据市场做事，十步一扎营的做市场。但华为不是跟着市场做事，而是引领市场，拼命做事；有困难不停的调整做法，建立自己的品牌。”
最典型的分析比较是，爬“北坡”与爬“南坡”之别，实质上就是“技工贸”与“贸工技”之别，经过一番PK，作者得出结论：“只有‘技工贸’才能救中国！”
那么，云计算时代鹿死谁手？联想华为谁更风流呢？作者留下伏笔与悬念。
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