做精常规作业做强措施作业做大高新技术

第一篇：做精常规作业做强措施作业做大高新技术

做精常规作业做强措施作业做大高新技术免费文秘网免费公文网

做精常规作业做强措施作业做大高新技术2010-06-29 18:20:41免费文秘网免费公文网做精常规作业做强措施作业做大高新技术做精常规作业做强措施作业做大高新技术(2)

做精常规作业做强措施作业做大高新技术

07年我处确定了实现**个亿收入的宏伟目标，其中：处里下达给我们公司全年的收入指标是*****万元。为此，我们班子结合实际认真分析了有利条件和不利因素，一致认为挑战与把握同在，风险与成功并存。我们将紧密围绕我处的总体思路和工作目标，充分发挥自身的优势，继续深化好内部管理，不断探索，持续创新，重点抓好“管好”和“理顺”

工作，写好“做精常规作业、做强措施作业和做大高新技术”这三篇文章，不断提升核心竞争力，打造技术素质一流的施工队伍，确保年收入突破****万元，争取年增加产值***万元以上，为推进我处建设和谐企业做出我们不懈的努力。

第一部分：我们完成****万元收入的优势与把握

06年1-10月份共修井***口，其中检下泵井***口，热注井***口，冲砂检泵井**口，防砂井*口，挤灰井*口，找堵水井*口，创产值****万元。后两个月预计修井***口，创产值***万元，其中采油厂常规作业井***口，创产值***万元，合作开发措施井***口，创产值**万元。

目前来看，我们有“四大传统优势与必胜信心”：

一是全年日均交井**口、年产值**万元的生产经营水平的能力优势；07年，我们在现有队伍数量不变和市场份额不减少的基础上，在全年日均交井保持在

**口、全年完成**万元收入方面，我们是有必胜信心的。

二是地域近、井况清、人员熟和经验多的服务优势；在现有用户不变的基础上，充分利用我们现有的地缘优势，与用户实现互利共赢，在满足用户新需求方面，我们也有充分信心的。

三是有5台轮式修井机和**台履带式修井机，具备适应各种中小修作业施工的设备优势，在承接一般中型修井和复杂技术施工作业任务方面，我们也是有很大信心的。

四是有一支具有连续5年保持最佳创效单位、能打硬仗、用户口碑很好的队伍优势，充分挖掘技能专家技师多的技术潜力，继续打造安全、环保、优质、高效的作业队伍，在建设一流作业队伍方面，我们还是充满信心的。

第二部分：目前，我们完成***万元收入的弱势与难点

从06年作业工作总量来看，我们公司完成的常规作业井比重偏大，具有

一定技术含量的措施井比重偏小，由此表现出我们的小修作业对采油厂的依赖性较大。随着采油厂的常规作业井逐年减少，措施井逐年增多，我们小修作业的工作量必然要相应减少。由此可见，在作业技术服务单一的情况下，我们要实现****万元的收入目标，将受到采油厂常规小修井减少的制约，这是我们面临最大的难点。

目前，我们存在三个方面的弱势与工作难点，对全年8000万元收入的完成有着非常不利的影响。

（一）在生产管理方面的弱势与难点

一是大多数区队还不能完全达到措施井作业的技术需求；二是稀油区块施工难度大、工序衔接还不够严密，施工进度未完全满足用户需求；

三是职工安全意识较低、自我保护意识差，一般性习惯违章还存在，虽然遏制了恶性事故的发生，但一些小磕小碰的问题依然存在。

（二）在经营管理方面的弱势与难点

一是安全就是效益，质量就是效益和满意服务也是效益的观念在职工队伍中还没有形成绝对的主流意识，品牌意识还不够强，无功作业问题还没有彻底解决；二是成本全员控制上，单井核算没有实质性推进，与发展的全新理念相比还有差距。

（三）在队伍管理方面的弱势与难点

一是一些基层干部的执行力不强，使一些生产指令和安全防范措施不能100%执行到位，整体素质还不能适应新的发展要求；二是职工培训的内容单一，学习掌握新知识和新技术的渠道好没有新的突破，仍有很大的局限性；三是基层企业文化建设工作不是很规范，离现代企业建设的要求还有一定的差距。

第三部分：我们必须做好的“三篇文章”和实现的“三个历史新跨越”

我们要充分发挥自身优势，加强精

细化管理，变不利因素为积极因素，这是我们的第一选择。所以，我们必须确定新的发展方向，构思新的发展谋略，实施新的发展计划，主要做精、做强、做大主业服务，培育作业技术品牌，扩大措施作业总量规模，增强创收能力和创收渠道，扩展我们的生存发展空间。

我们要做好的三篇文章是：一是做精常规作业，稳固住现有常规作业的服务市场；二是做强措施作业，逐步扩大措施井作业的服务市场；

三是做大高新技术，运用新工艺和新技术拓宽新的服务市场。

第一是做精常规作业井这篇文章

每年至少要完成中、小修常规作业井**口，交井优质率和用户满意率达到95%以上，力争产值收入****万元。

第二是做强措施作业井这篇文章

我们将重点在各种措施作业井上

第二篇：做精常规作业做强措施作业做大高新技术

做精常规作业做强措施作业做大高新技术

07年我处确定了实现**个亿收入的宏伟目标，其中：处里下达给我们公司全年的收入指标是*****万元。为此，我们班子结合实际认真分析了有利条件和不利因素，一致认为挑战与把握同在，风险与成功并存。我们将紧密围绕我处的总体思路和工作目标，充分发挥自身的优势，继续深化好内部管理，不断探

索，持续创新，重点抓好“管好”和“理顺”工作，写好“做精常规作业、做强措施作业和做大高新技术”这三篇文章，不断提升核心竞争力，打造技术素质一流的施工队伍，确保年收入突破****万元，争取年增加产值***万元以上，为推进我处建设和谐企业做出我们不懈的努力。

第一部分：我们完成****万元收入的优势与把握

06年1-10月份共修井***口，其中检下泵井***口，热注井***口，冲砂检泵井**口，防砂井*口，挤灰井*口，找堵水井*口，创产值****万元。后两个月预计修井***口，创产值***万元，其中采油厂常规作业井***口，创产值***万元，合作开发措施井***口，创产值**万元。

目前来看，我们有“四大传统优势与必胜信心”：

一是全年日均交井**口、年产值**万元的生产经营水平的能力优势；07年，我们在现有队伍数量不变和市场份额不减少的基础上，在全年日均交井保持在**口、全年完成**万元收入方面，我们是有必胜信心的。

二是地域近、井况清、人员熟和经验多的服务优势；在现有用户不变的基础上，充分利用我们现有的地缘优势，与用户实现互利共赢，在满足用户新需求方面，我们也有充分信心的。

三是有5台轮式修井机和**台履带式修井机，具备适应各种中小修作业施工的设备优势，在承接一般中型修井和复杂技术施工作业任务方面，我们也是有很大信心的。

四是有一支具有连续5年保持最佳创效单位、能打硬仗、用户口碑很好的队伍优势，充分挖掘技能专家技师多的技术潜力，继续打造安全、环保、优质、高效的作业队伍，在建设一流作业队伍方面，我们还是充满信心的。

第二部分：目前，我们完成***万元收入的弱势与难点

从06年作业工作总量来看，我们公司完成的常规作业井比重偏大，具有一定技术含量的措施井比重偏小，由此表现出我们的小修作业对采油厂的依赖性较大。随着采油厂的常规作业井逐年减少，措施井逐年增多，我们小修作业的工作量必然要相应减少。由此可见，在作业技术服务单一的情况下，我们要实现****万元的收入目标，将受到采油厂常规小修井减少的制约，这是我们面临最大的难点。

目前，我们存在三个方面的弱势与工作难点，对全年8000万元收入的完成有着非常不利的影响。

（一）在生产管理方面的弱势与难点

一是大多数区队还不能完全达到措施井作业的技术需求；二是稀油区块施工难度大、工序衔接还不够严密，施工进度未完全满足用户需求；

三是职工安全意识较低、自我保护意识差，一般性习惯违章还存在，虽然遏制了恶性事故的发生，但一些小磕小碰的问题依然存在。

（二）在经营管理方面的弱势与难点

一是安全就是效益，质量就是效益和满意服务也是效益的观念在职工队伍中还没有形成绝对的主流意识，品牌意识还不够强，无功作业问题还没有彻底解决；二是成本全员控制上，单井核算没有实质性推进，与发展的全新理念相比还有差距。

（三）在队伍管理方面的弱势与难点

一是一些基层干部的执行力不强，使一些生产指令和安全防范措施不能100%执行到位，整体素质还不能适应新的发展要求；二是职工培训的内容单一，学习掌握新知识和新技术的渠道好没有新的突破，仍有很大的局限性；三是基层企业文化建设工作不是很规范，离现代企业建设的要求还有一定的差距。

第三部分：我们必须做好的“三篇文章”和实现的“三个历史新跨越”

我们要充分发挥自身优势，加强精细化管理，变不利因素为积极因素，这是我们的第一选择。所以，我们必须确定新的发展方向，构思新的发展谋略，实施新的发展计划，主要做精、做强、做大主业服务，培育作业技术品牌，扩大措施作业总量规模，增强创收能力和创收渠道，扩展我们的生存发展空间。

我们要做好的三篇文章是：一是做精常规作业，稳固住现有常规作业的服务市场；二是做强措施作业，逐步扩大措施井作业的服务市场；

三是做大高新技术，运用新工艺和新技术拓宽新的服务市场。

第一是做精常规作业井这篇文章

每年至少要完成中、小修常规作业井**口，交井优质率和用户满意率达到95%以上，力争产值收入****万元。

第二是做强措施作业井这篇文章

我们将重点在各种措施作业井上

第三篇：习近平：做强做优做大国企

习近平：做强做优做大国企

推进数月的国企改革再被中央“点名”。昨日，国家主席习近平和国务院总理李克强分别就国企改革工作做出重要指示和批示。习近平强调，国有企业必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。李克强也在批示中表示，要坚持不懈推动国企改革，瘦身健体提质增效。这既可以看做是对相关部门和企业加速推进改革的喊话，更是对未来改革方向的规划，重新确认了国企的地位。

为国企“撑腰壮胆”

习近平表示，要坚定不移深化国企改革，尽快在国企改革重要领域和关键环节取得新成效。对此，业内评价称，这一表态可以看出，中央正在释放信号，要求国企改革工作进一步提速。具体到改革方向上，习近平不仅强调国企必须理直气壮做强做优做大，而且提出要加快建立现代企业制度，激发各类要素活力，推进结构调整、创新发展、布局优化。李克强还表示，要依托“互联网＋”和“大众创业，万众创新”，不断创新技术、产品与服务，提高主业的核心竞争力，推动传统产业改造升级。

“目前，国企改革正处于启动全面深化阶段的转折点上，中央的表态为改革做出了规划。”中国企业研究院执行院长、首席研究员李锦表示，指示和批示对国企的地位和作用重新进行了确认，并重申了国企改革的方向，尤其是“做强做优做大”的终极目标以及不断增强活力的具体目标，而这些内容也是针对前期国企改革效率不高、活力不足提出的对症下药。李锦特别指出，之所以习近平要强调“理直气壮做强做优做大”，就是因为前期不少国企对自身改革态度不硬、自信心不足，指示对这些问题提出委婉批评的同时，也更多地为国企“撑腰壮胆”。

兼并重组成本轮改革标志

事实上，自2014年底中国南车、中国北车合并以来，国企兼并重组浪潮声势渐大，领域越来越广、频次也越来越高。仅去年一年，我国就有6对12户央企完成重组，3户电信企业还完成了铁塔公司的组建工作。其中，中远集团与中海集团重组获批、中电投和国家核电随之敲定合并，国企改革的领域从最初的铁路装备开始蔓延到石油、矿业和航运业。

进入2016年，国企重组势头依然强劲。继年初中国建材与中材集团宣布筹划重组后，6月2日，中国五矿集团与中冶集团召开大会，两家世界500强央企公开宣布重组整合工作已迈开实质性一步。此外，中国中铁与中国铁建、中国船舶工业（俗称“南船”）与中国船舶重工（俗称“北船”）也多次传出合并传闻。业内普遍认为，大型国企兼并重组已成为本轮国企改革的突出特征。

在李锦看来，国企兼并重组之所以在上述领域抢先落子，是因为经过长期发展这类企业拥有较好的产业基础，先行先试的条件较为充足。而在传统产业，例如煤炭、钢铁等，通过兼并则有利于产业的转型升级。“例如武钢和宝钢两家公司，都面临着较大的过剩产能压力，兼并重组于它们而言是个调整窗口”，国企改革专家祝波善告诉北京商报记者，而五矿和中冶的合并，则是为了争取国有资本投资运营平台的资格。

核电、航空或成重组热门

在中央表态后，有专家预计，未来三年国企重组“瘦身”将进入更加活跃的时期，参股、控股、收购兼并、通过产权市场出售资产等多种形式的整合将会加速。而随着国有资本投资、运营公司的组建，并购重组也将迎来新局面。

李锦表示，随着国企改革“十项改革试点”落地，围绕国企改革的市场化重组大潮还将加剧。新一轮大规模兼并重组，将首先集中在商业类国企领域，特别是完全竞争性行业，资源要素将会进一步向大企业大公司集中。其中，核电、航空、航运、军工、铁路等五大行业的重组预期较高。下一步，处于竞争性行业、产品同质化高、国际竞争激烈的央企最有可能发生集团层面的合并，一些在国际竞争中缺乏优势的产业也可能通过兼并重组来培育新的核心竞争力。

祝波善也认为，面临着新的发展形势及产业转型需要，未来一段时间国企兼并重组仍将持续，“例如包含中建、中交建和中能建在内的八大建设集团，在国资委成立前分属不同部委，但企业性质较相近，在当前国企数量精简的政策背景下，上述公司近期兼并重组可期”。

谈及如何防范兼并中可能出现的行业垄断问题，祝波善直言，破解行政性垄断，应加强立法，在石油等利用全社会资源开采的领域，明确定价依法依规；而针对市场性垄断，就要利用已成文的《反垄断法》，通过严格审查，将不合规的兼并重组方案予以驳回，从源头根治。

北京商报记者 蒋梦惟 张畅

第四篇：《 联想做大 华为做强》 书评

《 联想做大 华为做强》 书评

秋天是一个收获的季节。

春华秋实，春播秋收，因此，秋天是收获的季节，也是快乐的季节，喜庆的季节。但是，在这个喜庆祥和的季节，有收获的不仅是耕作在田野上的农民。

2016年9月初，一部探究高科技企业发展道路的著作悄然问世。《联想做大华为做强》从高科技领域入手，通过对典型企业与典型案例——中国高技术产业领域两个著名企业——联想和华为的研究、解剖和分析，探究中国高科技领域核心技术自主研发的经验与教训。

下面我们给读者简略的介绍《联想做大华为做强》的主要内容。

《联想做大华为做强》共分为七大部分，分别从管理实践、行业竞争力、国际化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力几个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就：

PK1产业链效应：

PC+战略 VS “云管端”一体化

第一章从产业链开始讲起，叙述由联想汉卡而起的产业链。

1984年11月由中科院计算所独资创办的联想，凭借计算所研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品，在“技工贸”战略黄金十年创造无数IT神话、赢得诸多辉煌。从那时起，联想成为中国IT界的创新先驱，中国企业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。

1991年杨元庆担任联想集团CAD部总经理后，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的3亿元。

1999年，联想启动多元化发展战略，联想的多元化战略虽然未能达到预期目标，但在这个过程中，却催生了多元化渠道。

如果说，联想之前的产业链构建还局限国内的话，2004年开始的并购IBM则开启了产业链国际化拓展。

2012年4月，在每年例行的联想全球誓师大会上，杨元庆首次对外公布了联想的PC+战略，将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的完美融合，实现从传统PC领域领先厂商到PC+领域领先厂商的过渡。

第二章着重介绍华为基于交换机产生的产业链

2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

华为做代理起家，开始就是通过直销卖电话交换机，从最初创业起，很长一段时间，华为都把直销作为自己唯一的销售渠道。

华为从创立不久，就明确了以技术为先导的发展道路，在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。但是，光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样能及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。于是，分销模式成为必选。

华为的销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。

“以农村包围城市，最后再夺取城市”的打法，是华为任正非运用毛泽东思想指导企业发展的战略战术。1993年，华为开始自主研发更高技术水平的程控交换机。此时此刻，华为的销售队伍已经在全国形成网络。

华为聚焦ICT，在电信网络解决方案的基础上制定了云计算解决方案以及终端战略，形成“云管端”（云计算、网络、终端）的端到端ICT解决方案，从而形成了华为云计算的一个鲜明特色，即“云管端”一体化。

PK2管理实践：

“办公司就是办人”VS“以奋斗者为本”

第三章围绕柳传志的“管理三要素”介绍联想的管理经验。

任何企业，都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素，管理层——“搭班子”、制定企业发展规划——定战略、组织运营团队——带队伍等等。所不同的是，联想总裁柳传志把这三个要素响亮地提出并概念化，于是，传播广远。

柳传志用人双管齐下，即重用内部人才，也善于选用“街上的人”——从社会延揽人才。而在战略方面，恰如资深媒体人士、传媒学博士张涛在其著作《柳问 柳传志管理三要素》里诠释的“定战略”：“注重‘势’的选择”。

据悉，联想的带队伍由五个方面组成，一个是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。柳传志对规章制度与企业内部的一些原则特别重视，他特别强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。

联想的“斯巴达方阵”按《联想之路百题问答》第一百零一题是指联想队伍的特点：“即面对激烈的市场竞争，联想人要永远保持锐意进取、步调一致、纪律严明、奋力拼搏的精神风貌，以不负发展壮大中国计算机产业的历史使命。”

根据有关资料介绍，联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。

第四章介绍任正非的“企业管理哲学”

1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无管理”，那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术；“怎么评价联想？”任答：“有管理，无技术；”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无技术，又无管理。”

任正非的《从“哲学”到实践》为人们揭开了谜底：“什么驱动力使华为成功？那就是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神的力量„„”。

在华为，“创造价值”是所有工作的核心。根据“任正非思想”有关华为核心价值观的表述，华为核心价值观从七个方面来体现。

任正非在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势，而“以奋斗者为本”，则是任正非管理思想精髓所在。

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。

PK3行业竞争力：

多管齐下的综合运营VS 技术驱动的运作模式

第五章介绍联想的“六大法宝”。

2011年10月13日，联想集团宣布根据第三方调查数据，其PC出货量超过戴尔公司，跃居全球第二。联想CEO杨元庆在随后接受记者专访时表示，“并购已经成为联想的核心竞争力”。

不过，大约半个月以后的10月30日，柳传志在出席中欧商学院2009级EMBA毕业典礼上与学员对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不觉得核心竞争力是兼并，我觉得联想核心竞争力是管理三要素，是怎么样建班子，定战略，带队伍。„„”

事实上，联想中西合璧的本土管理层，出色的本土渠道控制能力，家喻户晓的民族品牌形象，强大的政府公关能力，强势的媒体公关能力，独一无二的并购等，形成了企业综合竞争力，可谓六大法宝。为此，书中围绕六个方面一一展开介绍。

第六章主要介绍华为通过技术为王来引领发展。

“企业生存靠产品，持久发展靠研发；没有市场就没有研发，没有研发就没有销售；销售管一时，研发管一世。”这是《华为研发》作者张利华对华为经验的总结。

事实上,华为蕴涵丰富的核心价值观，自主创新的过硬技术，独特的企业文化，矩阵式组织结构，卓越的客户响应，低成本研发能力等也是企业发展的六大法宝，进而形成企业综合竞争力。有关这六大法宝在书中有详细叙述。

PK4 品牌建设：

“蛇吞象”的打法VS “先易后难”模式

第七章回顾联想品牌创立的过程，那句著名的经典广告语：“人类失去联想，世界将会怎样”让人记忆犹新。

但一位不知名的网友更表达自己独特的见解：“这句话更准确的表达应该是：‘人类失去创新，世界将会怎样’。在我看来，人类的进化，社会的进步，科技的发展，就是一个创新的过程。独立行走是一次创新，工具的出现是一次创新，从石器时代到铁器时代到蒸汽时代到现在的信息时代，则是这次创新的延续，可以说，如果没有创新，就没有人类的进步，社会的发展。”

“联想”的名称来自“联想汉卡”，而“联想”品牌的创立，还有一段首次披露的故事：1984年，广州市工商局注册企业名录里就出现了“广州联想电脑设备有限公司”这样一家企业，注册这家公司的人就是联想早年的合作者、广东省科学院实验工厂厂长王少才。有鉴于此，“联想”名称的第一位冠名者，乃时任广东省科学院实验工厂厂长王少才。

联想品牌经历了产品推广初期、品牌全面推广、全面营销推广、全面品牌推广、“lenovo ”助力品牌推广、国际化战略成就全球品牌等几个阶段，每个阶段都有故事。

第八章讲述华为开天辟地创造全球品牌中国时代。

2014年10月9日，美国咨询公司Interbrand发布了“2014年全球企业品牌价值排行榜”，中国企华为上榜，位列第94，成为首次闯入百强的中国企业。

2015年5月27日，全球领先的品牌咨询公司BrandZ，发布2015“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围。这是华为继进入Interbrand “最佳全球品牌”百强榜之后，再一次进入世界级企业品牌百强榜，并成为唯一同时进入两大全球品牌榜的中国企业。

这一章通过“品牌就是一种承诺”，“品牌是打出来的”，“品牌具有投资收益比”，“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”，“滴灌模型提升品牌溢价”，“国际化战略成就全球品牌”，“技术驱动乃品牌推广发动机”七个方面讲述华为品牌故事。

PK5国际化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介绍联想从本土Legend到全球化Lenovo的嬗变。

2003年，为了适应国际化发展需要，联想把集团原有的英文商标“Legend”改为“Lenovo”。通过本土“Legend”到全球化“Lenovo”的转变，联想在国际市场上的宣传活动得以正常进行，“Lenovo”的国际知名度有了新的提高。

这一章包括以下内容：投资并购——敲开国际市场之门，人才管理——搭建国际化团队架构，差异化战略——开启业务层国际化，赞助公益——借力奥运展示企业实力，整合营销——从中国品牌到国际品牌的跨越。

第十章讲述华为“农村包围城市式扩张”国际化战略的实施过程。

2004年2月的一天，一阵突如其来的电话铃声，打破了华为总部办公室里的宁静。当工作人员拿起话筒时，听到对话自报家门是奥运会承办方，颇感意外，尤其在接下来的通话中得悉他们要华为给即将召开的雅典奥运会提供全套GSM设备系统、并表示立即支付900万美元的订金时，简直有点不相信自己的耳朵！

首先，华为在香港投石问路，然后稳扎稳打的在发展中国家市场开拓，再步步为营的在次发达国家地区全面拓展，最后登峰造极勇、进军发达国家大展宏图。

PK6 企业智能化程度：

商业智能推手 VS提供企业信息化解决方案

第十一章介绍联想通过智能化BI提升企业竞争力。

联想建设财务管理系统从经历了1984年到1990年的手工帐，1991年到1999年的财务核算电算化这样一个过程。之后，又经历了会计电算化——内部管理电算化历程。从2000年至今，开启了财务管理信息化。联想以财务电算化为切入点，到ERP系统成功上线，又拓展到 CRM(客户关系管理)和SCM(供应链管理)，取得了巨大的经济效益。

联想企业智能化建设是一个系统工程：经过了功能电子化——自行开发财务电算化，业务自动化——打造关键业务能力，战略集成化——全面向Internet转型，企业集成化——全面推进办公自助和决策支持建设，企业扩展协同化——供应链一体集成等等程序。

第十二章介绍华为构建亚太地区最大企业网络。

华为在信息化建设中很少走到弯路。华为全球市场的巨大成功源自对技术的强烈关注和产品研发的大规模投入。华为的研发体系的建立、优化，研发能力的提升与信息化建设也是息息相关的，华为的信息化建设中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建设。

华为企业网络构建首先是零散化建设阶段，然后实行变革规划进军国际市场，再全面提升实施全球化战略，目前，华为进入了面向未来的IT2.0时代。

PK7 创新能力：

“技工贸”VS“贸工技”

第十三章讲述联想30年来在“技工贸”与“贸工技”间的轮回。“联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有‘产学研相结合’的独特优势；联想实施‘技工贸’发展战略，通过推出汉卡、开发联想微机，形成早期的两个拳头产品，创造了可观经济效益；1987年—1995年之间，联想的科技创新成果十分显著。”

从1984年计算所独资创办联想开始，联想凭借“技工贸”战略获得黄金十年发展期，1995年，联想开始转型，进入“后技工贸”——“贸工技”路线十年，2004年，联想开始回归技术发展道路。

第十四章讲述华为“贸工技”到“技工贸”之崛起。

“我想我们都应该向一家企业学习，那就是华为。他们一方面积极通过互联网改造业务模式，另一方面坚持倡导‘扫地僧’的精神，专注于打造自己的核心竞争力。这样的传统企业不但不会被颠覆，反而会更加强大。” 2014年8月23日，在亚布力论坛上，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆演讲时如是说。

华为代理交换机起家是一个“二道贩子”，但华为几乎从一开始就重视技术研发，虽然靠“贸工技”起家，但很快转型“技工贸”——其间曾有几年“半贸半技”过渡期，全面转型“技工贸”战略后，创造了无数ICT辉煌，最后在国际市场崭露头角。

PK8 发展路径：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是对联想华为之间高科技时代的新“龟兔赛跑”进行一番分析比较。柳传志说他最佩服和欣赏的是任正非。“联想是根据市场做事，十步一扎营的做市场。但华为不是跟着市场做事，而是引领市场，拼命做事；有困难不停的调整做法，建立自己的品牌。”

最典型的分析比较是，爬“北坡”与爬“南坡”之别，实质上就是“技工贸”与“贸工技”之别，经过一番PK，作者得出结论：“只有‘技工贸’才能救中国！”

那么，云计算时代鹿死谁手？联想华为谁更风流呢？作者留下伏笔与悬念。

第五篇：做沙盘作业

一、仔细审题，认真填空

1、沙盘最初的意义是用沙土做成的()模型，由于它一般用木盘盛着，所以叫()

2、做沙盘是一次()课

二、小评判员（对的打T，错的打F）()

1、有了地形图才能堆沙盘，否则不行()

2、我们可以按实际地形堆沙盘()

3、沙盘上是没有方向的()

4、有了整体计划才能做沙盘