做强做大粮食企业 确保地方粮食安全

第一篇：做强做大粮食企业 确保地方粮食安全

做强做大粮食企业 确保地方粮食安全

市粮食局

粮食安全始终是关系国民经济发展、社会稳定和国家自立的全局性重大战略问题。保障国家粮食安全，对实现全面小康社会的目标、构建社会主义和谐社会和推进社会主义新农村建设具有十分重要的意义。党的十七届三中全会强调要“确保国家粮食安全”，提出了加快构建“供给稳定、储备充足、调控有力、运转高效”的粮食安全保障体系。国务院批准出台了《国家粮食安全中长期规划纲要（2008—2020年）》，这是我国政府编制的第一个中长期粮食安全规划。《粮食法》的草拟工作正在抓紧进行。中央领导多次强调指出“粮食安全的警钟要始终长鸣，巩固农业基础的弦要始终绷紧，解决好‘三农’问题作为全党工作重中之重的要求要始终坚持”，这“三个始终”是我们做好粮食工作的根本。可见，粮食安全问题始终是关系全局的重大战略问题，具有特殊重要性。

一、我市国有粮食企业改革历程及现状

1998年，按党中央和国务院《关于进一步深化粮食流通体制改革的决定》（国发〔1998〕15号）的部署，我市积极稳妥地推进以市场为取向的粮食流通体制改革。严格实施“三项政策、一项改革”和“四分开、一完善”。国有粮食购销企业通过主业和辅业的分离，将政策性粮食购销和储备以外的业务和人员纳于市场经济的范畴，我市国有粮食购销企业从1997年底的85户减少到2004年的56户。

2004年，国务院出台了《关于进一步深化粮食流通体制改革的意见》（国发〔2004〕17号），标志着国家更加深入地实行粮食购销市场化改革,全面放开了粮食收购市场。按照国务院、四川省关于进一步深化粮食流通体制改革的要求，宜宾开始逐步放开粮食市场，实行政企分开，推进兼并重组，消化历史包袱，分流富余人员，转换粮食企业经营机制，推进国有粮食购销企业改革。全市国有粮食企业由56户减少到了14户，粮食企业职工通过三个“三分之一”（粮食风险基金、地方政府改制基金和企业出售资产自筹）的方式，百分之百置换和解除国有粮食企业职工身份和劳动关系。职工人数由1997年底的11764人，通过减员分流、置换身份，到2007年底全面完成解除原国企粮食职工身份及劳动关系任务，并按照国家有关规定将分流的粮食职工全部纳入了当地的社会保障体系。通过新组建的国有粮食企业14户和帮助新组建的骨干民营粮食企业46户尽快开展经营，增加就业岗位。但由于国有粮食企业经营规模小，特别是区县粮食企业，几乎都是粗放的经营模式，浪费了大量的人力、财力，也给企业带来较为沉重的负担。

二、明晰产权，兼并重组，做强做大粮食企业

面对激烈的市场竞争，我局加大了对国有粮食企业的改革工作力度，率先在全省范围对原国家粮食储备库进行公司制改造，通过地方政府授权，明确粮食行政管理部门为国有粮食企业出资人代表，依法履行出资人职责，维护粮食部门利益。在2005、2006年分别对全市有着骨干支撑作用的市属宜宾黄桷庄国家粮食储备库和江北国家粮食储备库进行了公司制改造，组建了宜宾黄桷庄粮油集团有限公司和四川宜宾江北国家粮食储备有限公司，按照现代企业管理制度设立了董事会、监事会、经理层。几年来的实践证明，市属两个国有粮食企业经营业绩不断攀升，销售收入从2004年的5000万元提升到了2009年的2.5亿元，宜宾黄桷庄集团有限公司的利润从改制前的5万元提高到2009年的200万元。期间，宜宾黄桷庄粮油集团有限公司和四川宜宾江北国家粮食储备有限公司分别争创为省、市级农业产业化重点龙头企业。

进入2010年，根据国家粮食局提出切实推进国有粮食企业兼并重组，深化企业改革，促进产业结构优化升级，加快经济发展方式转变，提高发展质量和效益，实现现代粮食流通产业可持续发展的总体要求，我局进一步加快了企业兼并重组的改革步伐。通过反复的调查研究，将市属国有粮食企业宜宾黄桷庄粮油集团有限公司与四川宜宾江北国家粮食储备有限公司进行兼并重组，注销四川宜宾江北国家粮食储备有限公司，通过政府授权重组和国有资产划转，组建宜宾黄桷庄粮油集团有限公司，真正把集团公司做强做大，以带动地方粮食经济的发展。重组后集团公司资产总值可达到5亿元，5年内集团公司年购销总量将达到20万吨，年销售收入突破5亿元，年税利超过1000万元。宜宾黄桷庄粮油集团有限公司将承担中央、省、市级储备粮油的管理和轮换工作；保障军队、水库移民、灾民等政策性粮食供应；承担政府粮食应急加工、供应任务，维护粮食市场和价格基本稳定，成为确保我市粮食安全的重要载体和主导力量。我局在市委市政府的高度重视和正确领导下，统筹兼顾，规范运作，改革创新，平稳推进，于2011年4月20日圆满地完成了宜宾黄桷庄粮油集团有限公司与四川宜宾江北国家粮食储备有限公司的兼并重组工作任务。同时，为了进一步增强企业发展后劲，给今后的宜宾黄桷庄粮油集团有限公司发展打下牢实的基础，全面实施了总投资5000万元的粮油加工产业园区（基地）等重点项目建设。投资2250万元的年产6万吨小麦面粉加工项目现已竣工投产，该面粉厂是目前川南地区工艺设备最先进、生产规模最大的面粉厂，投产以来产品供不应求，销售网络已辐射到云南、贵州、重庆等省市；投资近1000万元完成了年产1.5万吨油脂加工厂和年产3万吨精米加工厂项目的技改；投资500万元对油罐设施进行改扩建，已建成5000吨的存储规模，现已存储省市级储备油4000吨。最近，又成功申报宜宾黄桷庄粮油集团有限公司4.5万吨精米加工厂和宜宾黄桷庄粮油集团有限公司物流园

区项目，已通过市上专家组初审，现已作为我市农业开发项目报省。随着项目的投资建设，壮大了全市粮食流通产业，促进了粮油品牌战略的实施。“竹海雪”、“江之缘”、“兴穗”等一批宜宾粮油品牌已逐渐占领本地市场，并已销往重庆、云南、贵州、广东等地。

三、我市国有粮食企业的发展方向

（一）推进现代粮食企业制度建设。建立现代企业制度，是国企改革的方向。国有粮食企业因有政府政策支持为依托，有优良的仓储条件，有业务熟娴的职工队伍，在构建现代农业制度中具有得天独厚的龙头优势。一是企业要与职工建立新型劳动关系，职工重新竞聘上岗，订立书面劳动合同，建立岗位能上能下、人员能进能出的用工机制，实行绩效挂钩的激励分配办法。二是要健全企业内部监督管理和风险控制制度，规范会计核算，盘活存量资产，改善资本结构，提高资金使用效益。三是要夯实储备主业，拓展多元产业，开展技术创新和技术开发，加强和改善经营管理，全面提升集团公司的自主创新能力和市场竞争力。

（二）实行集团化运作模式。实现粮食产业化经营，必须是龙头企业、优势资源、完整的产业链条、优势项目、主打品牌、产业园区等六个要素的有机组合，实行集团化运作。一是建设粮食产业园区。粮食产业园区是集粮食收购、仓储、检验、加工、批发、销售为一体的综合性、多功能产业集群，是发展粮食流通产业的重要平台。要打破行业、地域限制，吸纳多种所有制粮食经营主体入驻。园区内部运行机制可以是以资产为纽带的紧密型合作，也可以是以经营为纽带的半紧密型合作。二是培育粮食产业化龙头企业。充分发挥市场配置资源的基础性作用，国有粮食企业要积极主动采取跨地域、跨所有制、跨行业等不同类型的联合方式，组建成起点高、竞争力和带动力强、效益好的企业，担当起粮食产业化龙头的重任。三是发展优质粮食种植基地。鼓励粮食产业化经营企业按照“公司

＋中介＋基地（合作社）＋农户”的模式，通过定向投入、定向服务、定向收购等方式，组织农户进行连片规模种植，为粮食加工提供稳定可靠的优质粮源。四是建立粮食专业合作社。要以市场为导向，以效益为核心，以科技为动力，以订单为载体，依托龙头企业，引导农民在自愿的基础上，发展各种新型粮食专业合作经济组织，使农民真正成为市场竞争主体。粮食部门要充分利用组织优势和遍布城乡的经营网络优势，创新体制机制，调整农企关系，积极领办专业合作社、粮食专业协会，引导农民与市场实现有效对接。

（三）以改革创新为动力，谋求更大发展。按照“有进有退，有所为有所不为”的原则，根据市场配置资源的要求，通过重组、兼并、公司制改造等多种方式，因地制宜，大力调整国有粮食企业的布局和结构，培育和发展适应市场经济要求的新型经营主体，培植集收购、仓储、加工、物流、运输、销售、贸易等为一体的产业化龙头企业，组建粮食企业集团。对规模较小、效益较差的小型粮食企业，实行战略性调整优化。

第二篇：清政府如何确保粮食安全

清政府如何确保粮食安全

中国古代社会，生产力低下，灾害、战争频发，粮食不能满足民众需要，由此，粮食安全问题历来是各朝代关注的重点，清朝则更是视粮食安全为治国安邦的头等大事。

<政策奖励优秀农民>

为鼓励耕种，清朝皇帝每年春天会去先农坛演示耕作，以身作则。乾隆时更加重视，并设立各种奖励。当时，政府拟定十条标准，只要农民符合其中八条，就被评为“上农”(即为优秀者)，指导各县农业生产。秋季丰收后，各地须汇报耕作勤劳、种粮产量高的农民“典型”，政府奖赏他们美酒、金钱，并抬他们巡游，场面风光荣耀。

遇荒歉年景，清政府规定缺粮者可到官府粮仓借粮，利息10%。乾隆上台后，则减免全部利息，此外还要求各省须对荒歉的邻省给予支援。

<严打储粮舞弊行为>

清朝对粮库营私舞弊行为处罚极严。乾隆年间，陕甘总督勒尔谨、甘肃布政使王亶望一伙虚报粮仓储量，贪污粮款上千万两银子，为应付朝廷检查，在粮仓深处铺木板或搀糠土充粮，蒙混调查人员。然而几年后，此事被揭发，涉案的100多位官员都被处罚，勒尔谨被令自尽，王亶望被处斩。

此外，清政府重视粮食运转。乾隆二年(1737年)，有报告说多地春天借出粮食后，年底无法补足并向上缴纳。于是政府规定粮库必须 1

在“本年十一月内买足”，否则追究官员的责任。

<漕运缓解京城粮荒>

清朝承接明制：用漕运将粮食运往北京，供宫廷消费、军饷支付和民食调剂等。当时，漕运可谓“政治任务”，若押运没问题，押运官就可能被提拔重用，如粮食分量不足、霉坏，官员就要受罚。史书记载，道光四年(1824年)因河道阻塞，一百万石粮食无法运送京城，人心浮动，道光帝大为光火，处分了两个总督。也正由此，运送方式渐由河运改为海运。

通过漕运实施奖惩的措施一直延续到晚清，对解决京城粮食问题起到重要作用。不过，这也给腐败提供了便利，“各省大吏往往藉漕运保举私人”。

(羊城晚报)

第三篇：习近平：做强做优做大国企

习近平：做强做优做大国企

推进数月的国企改革再被中央“点名”。昨日，国家主席习近平和国务院总理李克强分别就国企改革工作做出重要指示和批示。习近平强调，国有企业必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。李克强也在批示中表示，要坚持不懈推动国企改革，瘦身健体提质增效。这既可以看做是对相关部门和企业加速推进改革的喊话，更是对未来改革方向的规划，重新确认了国企的地位。

为国企“撑腰壮胆”

习近平表示，要坚定不移深化国企改革，尽快在国企改革重要领域和关键环节取得新成效。对此，业内评价称，这一表态可以看出，中央正在释放信号，要求国企改革工作进一步提速。具体到改革方向上，习近平不仅强调国企必须理直气壮做强做优做大，而且提出要加快建立现代企业制度，激发各类要素活力，推进结构调整、创新发展、布局优化。李克强还表示，要依托“互联网＋”和“大众创业，万众创新”，不断创新技术、产品与服务，提高主业的核心竞争力，推动传统产业改造升级。

“目前，国企改革正处于启动全面深化阶段的转折点上，中央的表态为改革做出了规划。”中国企业研究院执行院长、首席研究员李锦表示，指示和批示对国企的地位和作用重新进行了确认，并重申了国企改革的方向，尤其是“做强做优做大”的终极目标以及不断增强活力的具体目标，而这些内容也是针对前期国企改革效率不高、活力不足提出的对症下药。李锦特别指出，之所以习近平要强调“理直气壮做强做优做大”，就是因为前期不少国企对自身改革态度不硬、自信心不足，指示对这些问题提出委婉批评的同时，也更多地为国企“撑腰壮胆”。

兼并重组成本轮改革标志

事实上，自2014年底中国南车、中国北车合并以来，国企兼并重组浪潮声势渐大，领域越来越广、频次也越来越高。仅去年一年，我国就有6对12户央企完成重组，3户电信企业还完成了铁塔公司的组建工作。其中，中远集团与中海集团重组获批、中电投和国家核电随之敲定合并，国企改革的领域从最初的铁路装备开始蔓延到石油、矿业和航运业。

进入2016年，国企重组势头依然强劲。继年初中国建材与中材集团宣布筹划重组后，6月2日，中国五矿集团与中冶集团召开大会，两家世界500强央企公开宣布重组整合工作已迈开实质性一步。此外，中国中铁与中国铁建、中国船舶工业（俗称“南船”）与中国船舶重工（俗称“北船”）也多次传出合并传闻。业内普遍认为，大型国企兼并重组已成为本轮国企改革的突出特征。

在李锦看来，国企兼并重组之所以在上述领域抢先落子，是因为经过长期发展这类企业拥有较好的产业基础，先行先试的条件较为充足。而在传统产业，例如煤炭、钢铁等，通过兼并则有利于产业的转型升级。“例如武钢和宝钢两家公司，都面临着较大的过剩产能压力，兼并重组于它们而言是个调整窗口”，国企改革专家祝波善告诉北京商报记者，而五矿和中冶的合并，则是为了争取国有资本投资运营平台的资格。

核电、航空或成重组热门

在中央表态后，有专家预计，未来三年国企重组“瘦身”将进入更加活跃的时期，参股、控股、收购兼并、通过产权市场出售资产等多种形式的整合将会加速。而随着国有资本投资、运营公司的组建，并购重组也将迎来新局面。

李锦表示，随着国企改革“十项改革试点”落地，围绕国企改革的市场化重组大潮还将加剧。新一轮大规模兼并重组，将首先集中在商业类国企领域，特别是完全竞争性行业，资源要素将会进一步向大企业大公司集中。其中，核电、航空、航运、军工、铁路等五大行业的重组预期较高。下一步，处于竞争性行业、产品同质化高、国际竞争激烈的央企最有可能发生集团层面的合并，一些在国际竞争中缺乏优势的产业也可能通过兼并重组来培育新的核心竞争力。

祝波善也认为，面临着新的发展形势及产业转型需要，未来一段时间国企兼并重组仍将持续，“例如包含中建、中交建和中能建在内的八大建设集团，在国资委成立前分属不同部委，但企业性质较相近，在当前国企数量精简的政策背景下，上述公司近期兼并重组可期”。

谈及如何防范兼并中可能出现的行业垄断问题，祝波善直言，破解行政性垄断，应加强立法，在石油等利用全社会资源开采的领域，明确定价依法依规；而针对市场性垄断，就要利用已成文的《反垄断法》，通过严格审查，将不合规的兼并重组方案予以驳回，从源头根治。

北京商报记者 蒋梦惟 张畅

第四篇：《 联想做大 华为做强》 书评

《 联想做大 华为做强》 书评

秋天是一个收获的季节。

春华秋实，春播秋收，因此，秋天是收获的季节，也是快乐的季节，喜庆的季节。但是，在这个喜庆祥和的季节，有收获的不仅是耕作在田野上的农民。

2016年9月初，一部探究高科技企业发展道路的著作悄然问世。《联想做大华为做强》从高科技领域入手，通过对典型企业与典型案例——中国高技术产业领域两个著名企业——联想和华为的研究、解剖和分析，探究中国高科技领域核心技术自主研发的经验与教训。

下面我们给读者简略的介绍《联想做大华为做强》的主要内容。

《联想做大华为做强》共分为七大部分，分别从管理实践、行业竞争力、国际化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力几个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就：

PK1产业链效应：

PC+战略 VS “云管端”一体化

第一章从产业链开始讲起，叙述由联想汉卡而起的产业链。

1984年11月由中科院计算所独资创办的联想，凭借计算所研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品，在“技工贸”战略黄金十年创造无数IT神话、赢得诸多辉煌。从那时起，联想成为中国IT界的创新先驱，中国企业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。

1991年杨元庆担任联想集团CAD部总经理后，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的3亿元。

1999年，联想启动多元化发展战略，联想的多元化战略虽然未能达到预期目标，但在这个过程中，却催生了多元化渠道。

如果说，联想之前的产业链构建还局限国内的话，2004年开始的并购IBM则开启了产业链国际化拓展。

2012年4月，在每年例行的联想全球誓师大会上，杨元庆首次对外公布了联想的PC+战略，将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的完美融合，实现从传统PC领域领先厂商到PC+领域领先厂商的过渡。

第二章着重介绍华为基于交换机产生的产业链

2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

华为做代理起家，开始就是通过直销卖电话交换机，从最初创业起，很长一段时间，华为都把直销作为自己唯一的销售渠道。

华为从创立不久，就明确了以技术为先导的发展道路，在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。但是，光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样能及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。于是，分销模式成为必选。

华为的销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。

“以农村包围城市，最后再夺取城市”的打法，是华为任正非运用毛泽东思想指导企业发展的战略战术。1993年，华为开始自主研发更高技术水平的程控交换机。此时此刻，华为的销售队伍已经在全国形成网络。

华为聚焦ICT，在电信网络解决方案的基础上制定了云计算解决方案以及终端战略，形成“云管端”（云计算、网络、终端）的端到端ICT解决方案，从而形成了华为云计算的一个鲜明特色，即“云管端”一体化。

PK2管理实践：

“办公司就是办人”VS“以奋斗者为本”

第三章围绕柳传志的“管理三要素”介绍联想的管理经验。

任何企业，都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素，管理层——“搭班子”、制定企业发展规划——定战略、组织运营团队——带队伍等等。所不同的是，联想总裁柳传志把这三个要素响亮地提出并概念化，于是，传播广远。

柳传志用人双管齐下，即重用内部人才，也善于选用“街上的人”——从社会延揽人才。而在战略方面，恰如资深媒体人士、传媒学博士张涛在其著作《柳问 柳传志管理三要素》里诠释的“定战略”：“注重‘势’的选择”。

据悉，联想的带队伍由五个方面组成，一个是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。柳传志对规章制度与企业内部的一些原则特别重视，他特别强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。

联想的“斯巴达方阵”按《联想之路百题问答》第一百零一题是指联想队伍的特点：“即面对激烈的市场竞争，联想人要永远保持锐意进取、步调一致、纪律严明、奋力拼搏的精神风貌，以不负发展壮大中国计算机产业的历史使命。”

根据有关资料介绍，联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。

第四章介绍任正非的“企业管理哲学”

1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无管理”，那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术；“怎么评价联想？”任答：“有管理，无技术；”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无技术，又无管理。”

任正非的《从“哲学”到实践》为人们揭开了谜底：“什么驱动力使华为成功？那就是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神的力量„„”。

在华为，“创造价值”是所有工作的核心。根据“任正非思想”有关华为核心价值观的表述，华为核心价值观从七个方面来体现。

任正非在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势，而“以奋斗者为本”，则是任正非管理思想精髓所在。

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。

PK3行业竞争力：

多管齐下的综合运营VS 技术驱动的运作模式

第五章介绍联想的“六大法宝”。

2011年10月13日，联想集团宣布根据第三方调查数据，其PC出货量超过戴尔公司，跃居全球第二。联想CEO杨元庆在随后接受记者专访时表示，“并购已经成为联想的核心竞争力”。

不过，大约半个月以后的10月30日，柳传志在出席中欧商学院2009级EMBA毕业典礼上与学员对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不觉得核心竞争力是兼并，我觉得联想核心竞争力是管理三要素，是怎么样建班子，定战略，带队伍。„„”

事实上，联想中西合璧的本土管理层，出色的本土渠道控制能力，家喻户晓的民族品牌形象，强大的政府公关能力，强势的媒体公关能力，独一无二的并购等，形成了企业综合竞争力，可谓六大法宝。为此，书中围绕六个方面一一展开介绍。

第六章主要介绍华为通过技术为王来引领发展。

“企业生存靠产品，持久发展靠研发；没有市场就没有研发，没有研发就没有销售；销售管一时，研发管一世。”这是《华为研发》作者张利华对华为经验的总结。

事实上,华为蕴涵丰富的核心价值观，自主创新的过硬技术，独特的企业文化，矩阵式组织结构，卓越的客户响应，低成本研发能力等也是企业发展的六大法宝，进而形成企业综合竞争力。有关这六大法宝在书中有详细叙述。

PK4 品牌建设：

“蛇吞象”的打法VS “先易后难”模式

第七章回顾联想品牌创立的过程，那句著名的经典广告语：“人类失去联想，世界将会怎样”让人记忆犹新。

但一位不知名的网友更表达自己独特的见解：“这句话更准确的表达应该是：‘人类失去创新，世界将会怎样’。在我看来，人类的进化，社会的进步，科技的发展，就是一个创新的过程。独立行走是一次创新，工具的出现是一次创新，从石器时代到铁器时代到蒸汽时代到现在的信息时代，则是这次创新的延续，可以说，如果没有创新，就没有人类的进步，社会的发展。”

“联想”的名称来自“联想汉卡”，而“联想”品牌的创立，还有一段首次披露的故事：1984年，广州市工商局注册企业名录里就出现了“广州联想电脑设备有限公司”这样一家企业，注册这家公司的人就是联想早年的合作者、广东省科学院实验工厂厂长王少才。有鉴于此，“联想”名称的第一位冠名者，乃时任广东省科学院实验工厂厂长王少才。

联想品牌经历了产品推广初期、品牌全面推广、全面营销推广、全面品牌推广、“lenovo ”助力品牌推广、国际化战略成就全球品牌等几个阶段，每个阶段都有故事。

第八章讲述华为开天辟地创造全球品牌中国时代。

2014年10月9日，美国咨询公司Interbrand发布了“2014年全球企业品牌价值排行榜”，中国企华为上榜，位列第94，成为首次闯入百强的中国企业。

2015年5月27日，全球领先的品牌咨询公司BrandZ，发布2015“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围。这是华为继进入Interbrand “最佳全球品牌”百强榜之后，再一次进入世界级企业品牌百强榜，并成为唯一同时进入两大全球品牌榜的中国企业。

这一章通过“品牌就是一种承诺”，“品牌是打出来的”，“品牌具有投资收益比”，“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”，“滴灌模型提升品牌溢价”，“国际化战略成就全球品牌”，“技术驱动乃品牌推广发动机”七个方面讲述华为品牌故事。

PK5国际化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介绍联想从本土Legend到全球化Lenovo的嬗变。

2003年，为了适应国际化发展需要，联想把集团原有的英文商标“Legend”改为“Lenovo”。通过本土“Legend”到全球化“Lenovo”的转变，联想在国际市场上的宣传活动得以正常进行，“Lenovo”的国际知名度有了新的提高。

这一章包括以下内容：投资并购——敲开国际市场之门，人才管理——搭建国际化团队架构，差异化战略——开启业务层国际化，赞助公益——借力奥运展示企业实力，整合营销——从中国品牌到国际品牌的跨越。

第十章讲述华为“农村包围城市式扩张”国际化战略的实施过程。

2004年2月的一天，一阵突如其来的电话铃声，打破了华为总部办公室里的宁静。当工作人员拿起话筒时，听到对话自报家门是奥运会承办方，颇感意外，尤其在接下来的通话中得悉他们要华为给即将召开的雅典奥运会提供全套GSM设备系统、并表示立即支付900万美元的订金时，简直有点不相信自己的耳朵！

首先，华为在香港投石问路，然后稳扎稳打的在发展中国家市场开拓，再步步为营的在次发达国家地区全面拓展，最后登峰造极勇、进军发达国家大展宏图。

PK6 企业智能化程度：

商业智能推手 VS提供企业信息化解决方案

第十一章介绍联想通过智能化BI提升企业竞争力。

联想建设财务管理系统从经历了1984年到1990年的手工帐，1991年到1999年的财务核算电算化这样一个过程。之后，又经历了会计电算化——内部管理电算化历程。从2000年至今，开启了财务管理信息化。联想以财务电算化为切入点，到ERP系统成功上线，又拓展到 CRM(客户关系管理)和SCM(供应链管理)，取得了巨大的经济效益。

联想企业智能化建设是一个系统工程：经过了功能电子化——自行开发财务电算化，业务自动化——打造关键业务能力，战略集成化——全面向Internet转型，企业集成化——全面推进办公自助和决策支持建设，企业扩展协同化——供应链一体集成等等程序。

第十二章介绍华为构建亚太地区最大企业网络。

华为在信息化建设中很少走到弯路。华为全球市场的巨大成功源自对技术的强烈关注和产品研发的大规模投入。华为的研发体系的建立、优化，研发能力的提升与信息化建设也是息息相关的，华为的信息化建设中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建设。

华为企业网络构建首先是零散化建设阶段，然后实行变革规划进军国际市场，再全面提升实施全球化战略，目前，华为进入了面向未来的IT2.0时代。

PK7 创新能力：

“技工贸”VS“贸工技”

第十三章讲述联想30年来在“技工贸”与“贸工技”间的轮回。“联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有‘产学研相结合’的独特优势；联想实施‘技工贸’发展战略，通过推出汉卡、开发联想微机，形成早期的两个拳头产品，创造了可观经济效益；1987年—1995年之间，联想的科技创新成果十分显著。”

从1984年计算所独资创办联想开始，联想凭借“技工贸”战略获得黄金十年发展期，1995年，联想开始转型，进入“后技工贸”——“贸工技”路线十年，2004年，联想开始回归技术发展道路。

第十四章讲述华为“贸工技”到“技工贸”之崛起。

“我想我们都应该向一家企业学习，那就是华为。他们一方面积极通过互联网改造业务模式，另一方面坚持倡导‘扫地僧’的精神，专注于打造自己的核心竞争力。这样的传统企业不但不会被颠覆，反而会更加强大。” 2014年8月23日，在亚布力论坛上，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆演讲时如是说。

华为代理交换机起家是一个“二道贩子”，但华为几乎从一开始就重视技术研发，虽然靠“贸工技”起家，但很快转型“技工贸”——其间曾有几年“半贸半技”过渡期，全面转型“技工贸”战略后，创造了无数ICT辉煌，最后在国际市场崭露头角。

PK8 发展路径：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是对联想华为之间高科技时代的新“龟兔赛跑”进行一番分析比较。柳传志说他最佩服和欣赏的是任正非。“联想是根据市场做事，十步一扎营的做市场。但华为不是跟着市场做事，而是引领市场，拼命做事；有困难不停的调整做法，建立自己的品牌。”

最典型的分析比较是，爬“北坡”与爬“南坡”之别，实质上就是“技工贸”与“贸工技”之别，经过一番PK，作者得出结论：“只有‘技工贸’才能救中国！”

那么，云计算时代鹿死谁手？联想华为谁更风流呢？作者留下伏笔与悬念。

第五篇：企业做大还是做强辩论稿

企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。

企业能否同时做强做大

企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。

我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。

同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。

同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。

在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。

做强和做大的顺序

企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。

首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。

其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。再次，要考虑企业自身的条件，无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺时而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短，在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。

最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分的做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广，不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知识所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。

汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强，无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。

做大、做强与多元化

国内企业家对于“做大”往往情有独钟，这和我们的传统官样文化有深厚渊源。这种倾向在国有企业中尤其明显。国企在治理结构和资源占有与分配上的特征，也助长了这一导向。但国企做大的方向却有些偏移。多数案例显示，多元化发展是国企做大的主要途径。

多元化将企业带进了多产品线、多个领域，这些领域之间有不同的关联度。企业看起来产品丰富了，产量扩大了，人员和设备增加了，占地更大了，但这只是对规模的错误理解。如果多元化只是关联度低的不同产业领域的简单叠加，带来的应该是范围经济效应而不是规模经济效应。不相关多元化分散了企业的有限资源和能力，是造成大而弱的根本原因，最终拖累了企业，只能不断减少负载，由大变小

企业如果想借助多元化做大，更可行的选择是相关多元化战略，而且在进入领域的选择上应以产业链前后向环节或者在关联度高的产业/产品线之间为标准。这样才能更好地共享资源，提高资源利用率，形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。这样的多元化是围绕核心产业和产品线的紧致型发展，实现企业规模的有序发展和扩大。

在国外，也存在以相关度不高的多元化战略发展的强企。但那些案例与国内企业是大不相同的。比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？这和通用的发展策略和手段有关。通用是从小电器制造起家的，后来逐步扩展到相关性高的产业链上下游，但通用飞速发展的时代靠的不是自己的有机成长，不是靠自己向一个个领域蔓延伸展，而是大规模资本运作，包括重组剥离业绩不够出色的部门和并购业内强企。在通用内部有个策略，任何子公司如果做不到业内前三名，就很可能被重组出售。而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头。这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与下属公司的经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累，管理幅度和深度并没有因为多元化而增加，才实现了强强更强更大的结果。

反观我国企业，就会发现，多数情况是进入领域越多，企业越大越乱，管理失控，相互拖累，企业高层忙于四处救火，拆东墙补西墙，结果最终还是无可奈何花落去”，“一江春水向东流”。那些走得比较稳健的企业，如海尔，也是在关联度较高的领域，如白色家电，收到了较理想的效果，而一旦进入关联度不太高的领域，如药业，也是表现平平、乏善可陈。中国企业如果想模仿通用电器的战略，目前无论从市场大环境还是企业经营管理的微观层面看，可能性都不大。还是集中发展或者相关多元化较为现实可行。

主辅分离政策借读

在担任国企主辅分离的财务顾问时，我们经常听到企业管理人员对于突出主业集中发展的微词。一个貌似合理的说法是“把所有鸡蛋放在一个篮子里的风险更大”。这种理解似是而非。

所谓“主辅”已经表明，那不是一只篮子放着所有鸡蛋的问题，而是一只篮子里什么都放，有鸡蛋、有鸭蛋、有青菜、有水果、有猪肉，甚至还有油盐酱醋等瓶瓶罐罐。这样组合的风险有多大，已经一目了然。

主辅分离的目的是突出主业、集中发展，先将主业做大做强，形成企业在核心领域的竞争力。在中国特定的经济形态和政策环境下，国企具备这样做的条件和优势，这是政策合理性的根基。

同时，也要看清楚，主辅分离并不是国企改革的永久性政策，而只是出发点。打造了众多在各产业领域的强企之后，才可能用资本运作手段整合出强强联合的超大型企业，才能有我们自己的可与国际行业巨头对阵的旗舰。这对于国家严格控制的战略性行业尤其重要。中国最终要向国际市场全面开放，在此之前，只剩下几年的有限时间给我们的企业打造这样的快速成长通道，错误的路线将白白浪费掉这宝贵的战机。

当国内出现了一批主业强大的企业时，采用GE那样的快速成长战略才有了可选择的对象，到了那时，相信中国也将有自己的GEs，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES（巨人企业）。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大。