会议营销企业如何才能做强、做大？

第一篇：会议营销企业如何才能做强、做大？

会议营销企业如何才能做强、做大？

自从2002年底至今，会议营销在全国各地开展的如火如荼，达到了无以复加的地步，但凡，只要是企业就可以卖保健品，甚至有七八杆枪也敢创入保健品行业，这可便宜了原来只具备生产能力不具备营销实力企业保健品生产企业。公司招来几个做会议营销还不是很成熟的新手，就开展保健品的销售工作，只要在局部市场开花就行。只要今天能赚点钱就行的思想左右着企业的领导人。更别提所谓的营销计划与市场推广方案了，哪里能开哪离开。只要经销商有钱就可以进货，个人有钱进货也可以，哪怕是几箱产品也行，不挣白不挣。这是典型农民、小市民的心态。

也正是由于上述的状况，再加上市场人员、生产企业、经销商、代理商、营销人员的不成熟，这就必然使得这个行业陷入信任危机。就象当年三株的小报漫天飞一样，后面跟进的企业也采取了扫街式的宣传，可是到目前为止没有一家能够有三株当年那样的销售额80多个亿，甚至连百分之一都还不到。更别谈什么规模化销售了。

大多数会议营销医药保健品企业只能在局部的市场营销，不能进入全国市场的主要原因有以下几点：

第一，操盘手学的是会议营销的“形”。而没有学到会议营销的“神”。

同样会议营销的今天，也必然会有一些企业盲目的跟从，可有几家能够做到象珍奥、天年、夕阳美、绿谷等企业这样的规模与销售额。他们也是在局部市场上的销售，或者是在中国的这快版图上撒下几粒芝麻，并不能形成真正的气候。他们只不过是学到了会议营销的“形”而没有学到会议营销的“神”，这也是这些企业没有做强做大的一个因素。第二，操盘手不具备全国操盘的实力。

很多企业聘请的市场操盘手，你让他带领一支队伍或几支队伍在某一个市场上拼杀完全能够胜任。但是，如果你要他将市场做大，就会感到力不从心。因为，他们还没有过管理企业的经验，充其量只能称为经理，而不能成为管理者或领导人。因为他们根本不具备这样的素质，只不过硬是被企业将其拔高了，有点拔苗助长的味道。

第三，企业的领导者只懂生产，根本不了解会议营销的实精髓就盲目上马。

笔者了解到很多企业的老总对生产非常了解，说起来一套一套。产品的相关知识了解的非常全面，因为产品就是本人亲自研制出来的。他们由于道听途说会议营销是如何如何的好

做与赚钱。不信请到会场观摩一下，老总到现场一看，哦，这样也能把产品卖出去。行！不就是租个场地，找几个人，太简单了，我也会。于是第二天就上马了。

会议营销是一项较为复杂系统营销工程，况且企业的管理也同样是一项更为复杂的系统工程。会议营销他也需要整合企业内部与外部的资源，说起来会议营销比传统的营销更为复杂。因为，会议营销更多要靠人去传播企业的文化理念、产品知识等相关的企业信息等内容。而传统可能请一个策划公司或广告公司什么的，就可以把产品相关的信息传递给消费。第四、保健品都有夸大宣传的毛病，会议营销也同样如此。

由于营销人员过分夸大宣传公司的产品，而实际产品的效果并不象他们说的那样。因为是face to face（面对面）的宣传，营销人员尽可能的多说产品的作用功效，以便提升自己的销售业绩，可以获得更多的奖金。而企业也可以通过营销员多卖货获取更多的利润，又何乐而不为呢。而这恰恰是导致企业永远也做不大的一个重要原因。你想：消费者通过购买企业的产品，并没有带来营销员口头上说的效果，你下次还想让别人购买你的产品吗？这是不可能的。正是由于消费者没有重复购买企业的产品，会议营销企业就会陷入无休止的市场开发状态。而这又是企业投入营销成本（人员成本、场地费用等）最大的一块，你又哪来的利润可谈？又怎么谈你的可持续发展？更别谈做大了。

那么，会议营销企业如何才能将将产品做到全国市场？根据夕阳美、珍奥、天年等会议营销成功的企业背后分析得出，企业要想进行规模化必须做好以下几方面工作：

第一、企业文化建设问题

很多企业不是特别注重企业的文化建设，尤其是保健品企业，会议营销的企业更不必说了。不管白猫黑猫抓到耗子是好猫是众多会议营销企业文化，更本不用谈学习性的企业文化了。现在做会议营销的人员，一旦会议营销被限制或监管，将会造成一大批失业人员。因为他们只会做会，根本不了解其他运作模式。这对企业和营销人员来说也是很危险的，营销人员应该通过不同的方式学习和积累营销经验。

而作为企业要从员工思想上不断的灌输企业文化，企业文化不是花瓶。企业文化一定是自上而下的，企业的领导人一定要作好带头作用，只有不断的持续的加强才能够形成有自己特色的企业文化。企业文化不是喊出来的，是做出来的。

“以人为本”是近两年来上到国家，下至企业都在喊的一句口号。可是又有多少企业懂的其中的含义？又有多少企业真正能够执行的呢？

能够到全国的企业无一不是将企业文化经营的有声有色的企业，如广东的太阳神、青岛的海尔、大连的珍奥、北京的夕阳镁、上海的绿谷等知名企业。

另外，很重要的一点：企业要通过“品牌”工程强化企业文化。无论是企业理念识别、行为识别，还是企业视觉识别，一定要注重品牌的系统化建设。只有进行品牌系统建设和管理的企业才能有条件将企业的规模做上去。

二、模式问题

会议营销模式要具有：一个中心两个基本点才能算是真正的会议营销。一个中心就是企业要以销售产品为中心，因为企业只有销售产品企业才能生存，企业生存了它才能源源不断的为顾客创造出更多的优质产品。两个基本点就是顾客满意（只有顾客满意才能够达成销售）和员工满意（只有员工满意了，企业才能稳定，否则大量员工的流失，会导致企业的发展后继无力）。

产品销售模式是一直困扰着保健品企业的最为头痛的问题。一般的保健品企业在开一场联谊会之前，首先要考虑是会议营销的主题是什么？是科普宣传、是产品销售、是答谢老顾客、是科普+产品，还是其他什么的？也就是营销的灵魂是什么？——营销的灵魂是以销售产品为最终目的，其他都是为了完成这一目的而采取的手段。

会议营销的模式大致可以分为这么几种：

1． 科普营销

2． 旅游营销

3． 餐饮营销

4． 老顾客联谊会

5． 顾客答谢会

还有就是以上几种营销模式组合，是以上营销模式的有力补充，是企业用来强化产品销售、强化品牌、强化顾客忠诚度的最为有效的方式。

三、人才问题

许多企业只是知道员工给我创造利润，每天给卖产品就好。却不是我给员工提供培训机会，给予更多的休息时间，员工哪有时间来“充电”。企业或员工销售状况不好了，企业只好对员工说：对不起请您走人。可是企业就没有好好的想一想，每走一个员工就会带走一批客户，无形的损失有多大？

由于众多保健品企业的得了对销售人员的“营销近视症”，才使得营销人员流失的问题更为突出，当然也有营销人员本身的问题。企业只有处理好企业经营策略问题，处理好对员工职业生涯的规划问题，也许就解决好企业的人才问题了。

四、管理（执行力）

会议营销的保健品企业都知道企业的销售额来自于一线的员工的不断的推介，将产品销售给顾客。因此，营销模式确立后，企业首要的任务是对员工进行培训。其次，是不断的强化整个作业流程的每一个环节，每一环节都要认真的细化，并落实到人。只有这样，会议营销才能够产生销量，没有执行力的企业就没有生命力。

五、产品定位问题

主要是指产品将要面对的目标消费人群问题。纵观会议营销成功的企业，产品几乎无一例外的全都是中老年用户。为什么呢？因为也只有他们才会有时间和精力来听企业的宣传。无论是企业的科普知识讲座、企业的产品知识还是联谊会都会有老年人来参加，真正的年轻人来参加的没几个。所以产品的定位点就是中老年人，进一步定位产品功能问题：心脑血管、睡眠、肿瘤等只要是老年人的症状的都可以。

六、产品功效问题

不但是做传统营销的保健品企业要注重产品的功效，而且会议营销更要将产品的功效放在第一位。特别是营销人员不能过分夸大产品的实际效果，否则，会起到反面效果。必须正确的、准确的传播企业、产品信息。你想消费者几乎都是老年人，而心脑血管疾病也不是一天两天得的，你要通过一两个月就能给治愈了，可能吗？特别是高血压、高血脂、动脉硬化、肿瘤、糖尿病等病人。哪一个你能这么说，后果你承担的起吗？所以说要正视产品的作用效果，实事求是的宣传产品，切忌夸大宣传，也惟有这样才可能长久，消费者对保健品也不会到不信任的程度，对整个保健品行业来说都是一件非常有益的事。

七、企业的经营战略

企业经营策略对一个企业能否做强做大起着决定性的作用。这也是企业领导者感到非常头疼的问题，企业的领导者最容易忽视企业经营策略的问题。往往是脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里，这就是为什么企业做不大的首要原因。一个企业就是一个产品，您的生命周期也处于变数。如果企业缺乏远景规划（或战略规划），那么它就象航道中的船只没有了灯塔一样，没有航线也没有目标的行使，它随时都可能翻船。

所以说会议营销企业在进入市场前，就应该确定自己的航道和目标，确定目标才有可能成长为一个大企业。

希望有更多的企业能够成功，也希望更多的企业能够超越天年、夕阳美、中脉等这样的老牌企业，为后会议营销时代带来一丝曙光。

我们将拭目以待。

第二篇：会议营销如何做大单

会议营销如何做大单

会销模式发展的基础就是大单销售。通过系列有效的运作，使目标消费者一次性订购一年量、甚至两年量的产品，即使是小单销售，也是为了今后更好地进行大单销售。从某种意义上来讲，会销已经不仅仅是通过合适的价格把产品卖出去，而是通过一对一的、系统集体式的服务把“价格”卖出去，让消费者接受大单的“价格”。能否让目标消费者自动自发的订购大单已成为衡量一种会销模式优劣的标准之一。

价格在经济学上的定义是价值的货币表现形式，其实消费者并不知道什么东西该值多少钱，一瓶水在路边小卖部卖1.5元，在车站或机场卖3元，如果是在酷热难耐的大沙漠里，恐怕卖一百元都不成问题。价格其实就是消费者对某产品价值需求程度的量化指标。只有当目标消费者的问题紧迫性或者说是对某产品价值的需求强度大于价格时，消费者就会购买，反之则不然。

由此可知，我们如想顺利的把“价格”卖出去，就要做到强化需求;提升价值感等两个方面。

一、强化需求：

在会销模式中，有一个核心的关于需求方面的命题是：需求永远是可以被强化的，强化需求处于核心地位。通过以消费者为中心，以询问、服务、体验为手段，去发现强化人们的需求，这是会销的基本流程，也是这一模式在开拓市场的效果上远远区别于其他模式的关键，那么，我们究竟应当怎样运用到实践中去呢?

1.通过询问强化发现需求

成功销售的起点是顾客尚未满足的需求，顾客需求来源于自身存在的问题，营销人员的使命就是发现并帮助消费者确认这些问题，但这样就能够使消费者接受我们的解决方案了吗?假如有这样一位老太太，工作人员说：“阿姨，你血压高、血脂也高，请服用一下我们的产品进行保健治疗吧。”老太太问，“多少钱?”工作人员答道：“每盒450元，服用三十天，平均每天15元”，这时，老太太大概会说：“那就给我拿一盒吧?”因为工作人员已经揭示了老太太的问题，引导出需求。对于小单销售，这就是一个成功的例子。

但是如果在老太太表达了购买意向后，工作人员继续说：“我们产品需要按周期服用，一年为一个周期，一次需要订购一个周期，价格为7110元，我们还有很多赠品，很多礼品等等”，这种情况，老太太很有可能会大吃一惊，“这么贵，让我再考虑考虑。”工作人员如果继续推单，这就是强推强卖，老太太就会感到厌烦，一位优质顾客就会流失。

大单销售与小单销售是有区别的，对于小单，我们通过询问，了解了目标消费者的问题后，就可以利用成交技巧促使顾客成交，但对于大单，这还远远不够。你需要将顾客的问题扩大、扩大、再扩大，使顾客的需求明确化、具体化，使需求强度等于或大于价格，才会为顺利成交创造有利条件。

几乎每一个你拜访过的中老年人都有问题，但那并不意味着他们会购买你的产品。真正的技巧是，你如何使这些问题更大化，大到让消费者不能忍受以至于最后付诸行动去购买。当顾客开始谈论行动时，也就是“购买信号”

要想强化需求，你需要进行系统的提问，需要经历一个“发现问题、扩大问题、明确问题”的过程。

世界五百强企业对于大单销售中强化需求的提问，有一种成熟的SPIN提问模式。

·背景问题（Situation Questions）

这类问题主要是询问事实或买方目前的状况。收集有关顾客现状的事实、信息、及其背景数据。这类问题是在会销拜访的初

始阶段使用，询问目标消费者年龄、家庭状况、职业状况、兴趣爱好、生活习惯等，便于今后投其所好，拉近与消费者的距离。

·难点问题（Problem Question）

每一个问题都是针对难点、困难、痛苦来问，而且每一个问题都是引诱顾客说出隐含需求，每一个痛苦都是销售成功的源泉。在与目标顾客建立初步信任后，你就要询问顾客的病情、病症、病史，你也可以间接地询问顾客对于同类产品满意程度如何。消费者的痛苦就是营销人员的机会，即使是表面上对自身健康状态满意的消费者也会有痛苦之处，我们必须通过提问，帮他们找到自身的隐患所在，如果确实能发现这样的诸多隐患，将有助于消费者相信，购买我们的产品。

·暗示问题（Implication）

询问顾客的痛苦、困难或问题的后果和影响。当你通过难点问题发现一个顾客的小问题，而顾客不重视的话，你就将顾客的这一小问题放大、再放大，直到大的足以让潜在顾客付诸行动进行购买。“阿姨，你现在腰腿疼对你生活有什么影响呢？”、“阿姨，你的头晕起来还能看孙子吗？”、“阿姨，如果你急性心梗犯了，救护车需要多长时间到来”。暗示询问能使顾客清楚：如果不重视小问题，将会带来的大问题。

尽管暗示问题在扩大问题、刺激需求方面威力巨大，但它也不是完美无缺的。实事求是的讲，它们使顾客感觉不舒服，会销人员的提问很多暗示问题会使顾客觉得很沮丧，情绪低落。那么更好的提问方式是什么呢？

·需求—效益问题(Need-Payoff Questions)

成功销售人员使用两种类型的提问把隐含需求转化为明确需求，首先他们使用暗示问题提出并扩大问题，以便让顾客感觉问题更严重，然后他们转而用第二种类型的提问说所提方案的价值或意义。第二种类型的问题表明了对策的积极因素，并且防止顾客有不舒服的感觉。这就是需求—效益问题。大体上，它们都在提问解决一个问题的价值和意义。

比如：“解决这个问题对你很重要吗？”“请问您对既能防治心脑血管又能够防治糖尿病并发症的产品有兴趣吗”、“您为什么觉得综合服务方案如此有用？”

需求效益问题在于营造一种氛围，在让买方告诉你利益所在的过程中起着很重要的作用。这样做，消费者就被自己说服了。会销的最高境界不仅是使买方相信，更在于营建一种氛围让买方自己信服。

2.通过互动活动强化需求。

会销模式通过与消费者互动，让消费者亲自参与其中的方法，强化现实需求、激发潜在需求，从而最大限度的激发其消费欲望的形成。

会销模式对于消费者需求强化可以分为两个层次。

第一个层次是会销模式能够催化消费者需求转化的各个流程。在会销模式中，当消费者的某种需求刚刚萌芽和若有若无的状态时，由于通过自己的亲身体验，消费者便能在自己内心迅速强化这种对于产品和服务的需求，使它像一块磁铁紧紧依附在消费者心中，而一旦这种需求程序启动，购买欲望便随之就产生了，而这种购买欲望在消费者本人对产品服务的直接体验之下，同样在加速形成并且迅速得到强化，以至最后成为一个顽固的念头，盘踞在消费者心中，挥之不去，斩之不断。这种强化的需求和欲望来自于消费者对于产品和服务体验的绝对信心，它就必然能推动选择标准的快速建立和具体的购买行为快速完成。

会销模式引爆消费者需求欲望的第二个层次就在于，他能通过与消费者的互动活动直接牵引出消费者的需求欲望，是它从消

费者意识的最底层被牵引出来成为消费者意识的最前置的部分，或者从消费者无意识的层面被抬升到意识层面，据心理学中冰山理论研究表明：人的潜意识和意识层面相比，潜意识占到人意识的95%以上，而人的意识层面的内容只占到人思维活动的5%。在特殊的外力作用下，人的潜意识层面的东西可以被牵引到人的意识层面。在消费者的需要欲望当中，同样存在着这样一种情形，即人的大量消费需求由于受到主客观因素的影响往往沉落到了人的需求意识的底层，甚至是潜意识的状态之中，在一般情况下他都很难浮上人们需求的水面，这种需求最后往往走向终生的沉落。但是如同潜意识被转化为意识的过程，这种需求在特定的情况下，会议氛围、专家讲课、患者发言、娱乐游戏等等，它可以完成这种转化。在互动的过程中，由于消费者亲自感受产品的使用价值、服务价值和形象价值，最后需求得到了最大限度的强化。从这里我们可以看出，正是由于会销模式，把消费者沉埋在意识底层或者是尘封在潜意识层面的需求欲望被牵引出来，这就是会销模式对消费者需求进行强化的一个生动化过程。

二、提高价值感：

在消费者亟待解决的问题大到足够的程度后，他就会表现出强烈的购买意向，如果你的产品具有足够的价值感，他就会付诸购买行动。提高价值感和提高价值是两个不同的概念，价值是指产品本身所具有的功能、优势和利益，而价值感却是指目标消费者认知的功能、优势和利益，也就是指消费者认为你的产品“值多少钱”。

价值和价值感，互为基础，互为手段又互为目的，关键点在于消费者认知价值的依据和指标，我们既要根据价值感提高产品价值，又可以根据产品价值去提炼发展价值感。如果消费者认为口感具有浓郁药香的才是高价值医药保健品，那么你就研发具有这样优点的产品，如果消费者认为外观晶莹剔透的软胶囊是好产品，那么这样的产品就会大受市场欢迎。

提升价值感，你也可以从自己产品中提炼发展独特的价值指标，引导消费者，培养价值感，如果产品研发具有国际医学背景，你就可以加强产品的科技认知；如果你的保健品在是以新药为基础研发的，在医院临床有类似的产品，你就可以强化保健品的药品属性，提高疗效认知；如果你能围绕你的产品，发掘一些让消费者易于接受的研发故事、原料故事、服务故事，就更能有效的打动消费者，提升价值感。

当然如果你敢于对产品功效进行承诺，保证防止效果，肯定会极大地提高产品价值感，为市场销售插上有力的翅膀。

提高产品价值感，必须以消费者心理为依据，一些能够影响消费者心理的手段对提高价值感非常有效。

1.稀缺原理

物以稀为贵，东西越少，价值似乎就越高，越是得不到的东西，就越会更加努力的去追求。在收藏品行业，一些少见的古董，基本上没有使用价值，却往往能够卖上万元，上百万元等令人瞠目的价格。具有错误的邮票比正确的邮票更加值钱，只是因为稀少，“倘若瑕疵把一样东西变得稀缺了，垃圾也能化身为值钱的宝贝”。

由于稀缺原理对提高价值感具有强大地影响力，所以很多会销人员在运用这一原理，明明希望大单开的越多越好，却故意限定大单数量，造成“机会有限，欲购从速”的假象，这种应用有：“为了回报老年朋友的厚爱，**公司特推出十位VIP顾客可享受高端礼品机会”“庆祝**公司周年庆典，特意运用„宇宙高科技‟研发了钻石品质产品，回报五位关爱健康的朋友”等等。与“数量有限”技巧一起使用的是“最后期限”战术，也就是说，对获得产品的机会做出时间上的规定，如果消费者到期不买，机会就没有了。在会场主持人对稀缺机会的大力渲染下，具有购买意向的消费者则会纷纷抢购。

2.社会认同原理

在会销现场，当一位老年人看到与自己相似的周围的朋友纷纷抢购大单产品，则会自然而然的认为该产品是好东西，从而加入购买行列。这也是会销的优点之一，我们很多人进行是非判断的标准之一，就是看别人是怎么想的，如果别人是这样认为的，我们下意识的就断定这样做是有道理的，别人怎样做，我们就怎样做。在会销现场有一个固定节目，就是老顾客现身说法，通过老顾客影响新顾客，新顾客对产品功效不确定，他最简洁判断产品价值的方法就是看看别人服用的效果，看看别人买不买，效仿与自己相似的人，采取相似的行动。

3.权威专家原理

由于医药保健品的预防、保健、治疗、强身健体的产品属性，具有的权威医学身份的专家对提高价值感起着至关重要的作用，人们首先是因为相信医生，进而相信医生推荐的产品，对于专家头衔、经历的包装能够有效提高专家的权威性，会销的讲课或咨询专家也需要时刻注意自己的言行举止、衣着外表、讲课风格等，以符合权威专家的身份。笔者曾和一位知名医学专家合作，该专家讲课后，从不在会议现场咨询，总是设立一个独立的咨询诊断室，并配以咨询助理，按号码对顾客进行健康咨询，极好的提升了咨询的权威性和神秘性，保证了销售效果，据说该专家咨询成功率为百分之百。

4.有效服务原理

会销模式又被称为服务营销模式，这说明会销模式是向目标消费者提供服务为主导的模式，一位会销界的大师说过保健品大单有两部分构成：一是产品本身价值；二是服务的价值。笔者认为很有道理，只是当前很多会销人员并没有认真去挖掘服务的价值感。医药保健品的服务和家电、汽车等行业不一样，保健品的服务是围绕的接受服务的“人”展开的，应当关注人性，关注人的生活习惯和价值观，会销的保健品的服务分为三类：一是健康服务，为消费者的健康进行服务，维护健康、消除疾病；二是情感服务，老年人生活圈子小，有些子女不在身边，内心孤独，需要有人进行情感交流，满足心理的需求；三是家政服务，老年人体力差、生活不便，需要会销人员帮助自己干一些家务劳动。通过有效地服务，老年人能将接受的服务活动与产品本身价值结合起来，提高产品的综合价值感。

需要注意的是，由于服务的无形性，消费者在接受服务时，往往感觉不到服务的存在。而当服务缺失，由于竞争对手干扰，却又能明显的产生对服务的不满。所以在为无形服务提高价值感时，很重要的一点是要找到有形的证据，比如人员的衣着外表、服务礼仪、谈吐方式，以及为特定顾客设计、撰写有针对性的健康报告书。同时将服务的情况详细记录，便于顾客查阅等。为目标顾客服务时重要一点是需要会销服务人员及时的提醒消费者所接受的服务，促使顾客满意。

这里我们可以借鉴一下医疗服务，当你去医院看病时，需要挂号，需要病历，医生为你提供服务时，都在病历上进行记录，当你去复诊是，医生会根据病历记录，再做医疗服务，这些有形的记录让你及时感觉到服务的存在。

笔者在为一家减肥美容品提供策划服务时，为会员们设计了一个减肥日记手册，要求会员每天将自己的饮食状况、运动状况、使用美容品的情况、以及服务人员进行服务的情况进行记录。极好的丰富了服务内涵，提高了服务价值，收到了市场的欢迎。

5.奖品促销原理

使用高价值的奖品能够有效地提高价值感，这已经被实践所证明，甚至出现了以“礼品”为主线的会销创新变化，比如“喜乐会”。不过笔者发现一个现象，即以打折优惠为主，和以本产品为赠品的促销方式，效果明显不如以富有价值感的礼品作为赠品的活动。价格降低，会影响产品价值感。事实证明，消费者有时买的不是便宜的东西，而是自认为占了便宜的东西。如果是认为自己占了大便宜的产品，消费者肯定会趋之若鹜。

如果会场的礼品是系列的、多样的、成套的，消费者订购产品后能够多次中奖，则促销的效果会更好，试想一下，你是一次性中奖一万元的幸福感强？还是一次中奖三千三百元，中奖三次的幸福感强？

强化需求和提高价值感是大单销售的关键要素，大单销售是会销键成功的关键要素。会销人员都要认真研究大单销售，分析大单销售的内在规律，创新战术模式，有效的推动执行，最大限度的提高会销质量。

第三篇：企业做大还是做强辩论稿

企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。

企业能否同时做强做大

企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。

我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。

同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。

同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。

在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。

做强和做大的顺序

企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。

首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。

其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。再次，要考虑企业自身的条件，无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺时而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短，在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。

最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分的做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广，不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知识所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。

汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强，无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。

做大、做强与多元化

国内企业家对于“做大”往往情有独钟，这和我们的传统官样文化有深厚渊源。这种倾向在国有企业中尤其明显。国企在治理结构和资源占有与分配上的特征，也助长了这一导向。但国企做大的方向却有些偏移。多数案例显示，多元化发展是国企做大的主要途径。

多元化将企业带进了多产品线、多个领域，这些领域之间有不同的关联度。企业看起来产品丰富了，产量扩大了，人员和设备增加了，占地更大了，但这只是对规模的错误理解。如果多元化只是关联度低的不同产业领域的简单叠加，带来的应该是范围经济效应而不是规模经济效应。不相关多元化分散了企业的有限资源和能力，是造成大而弱的根本原因，最终拖累了企业，只能不断减少负载，由大变小

企业如果想借助多元化做大，更可行的选择是相关多元化战略，而且在进入领域的选择上应以产业链前后向环节或者在关联度高的产业/产品线之间为标准。这样才能更好地共享资源，提高资源利用率，形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。这样的多元化是围绕核心产业和产品线的紧致型发展，实现企业规模的有序发展和扩大。

在国外，也存在以相关度不高的多元化战略发展的强企。但那些案例与国内企业是大不相同的。比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？这和通用的发展策略和手段有关。通用是从小电器制造起家的，后来逐步扩展到相关性高的产业链上下游，但通用飞速发展的时代靠的不是自己的有机成长，不是靠自己向一个个领域蔓延伸展，而是大规模资本运作，包括重组剥离业绩不够出色的部门和并购业内强企。在通用内部有个策略，任何子公司如果做不到业内前三名，就很可能被重组出售。而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头。这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与下属公司的经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累，管理幅度和深度并没有因为多元化而增加，才实现了强强更强更大的结果。

反观我国企业，就会发现，多数情况是进入领域越多，企业越大越乱，管理失控，相互拖累，企业高层忙于四处救火，拆东墙补西墙，结果最终还是无可奈何花落去”，“一江春水向东流”。那些走得比较稳健的企业，如海尔，也是在关联度较高的领域，如白色家电，收到了较理想的效果，而一旦进入关联度不太高的领域，如药业，也是表现平平、乏善可陈。中国企业如果想模仿通用电器的战略，目前无论从市场大环境还是企业经营管理的微观层面看，可能性都不大。还是集中发展或者相关多元化较为现实可行。

主辅分离政策借读

在担任国企主辅分离的财务顾问时，我们经常听到企业管理人员对于突出主业集中发展的微词。一个貌似合理的说法是“把所有鸡蛋放在一个篮子里的风险更大”。这种理解似是而非。

所谓“主辅”已经表明，那不是一只篮子放着所有鸡蛋的问题，而是一只篮子里什么都放，有鸡蛋、有鸭蛋、有青菜、有水果、有猪肉，甚至还有油盐酱醋等瓶瓶罐罐。这样组合的风险有多大，已经一目了然。

主辅分离的目的是突出主业、集中发展，先将主业做大做强，形成企业在核心领域的竞争力。在中国特定的经济形态和政策环境下，国企具备这样做的条件和优势，这是政策合理性的根基。

同时，也要看清楚，主辅分离并不是国企改革的永久性政策，而只是出发点。打造了众多在各产业领域的强企之后，才可能用资本运作手段整合出强强联合的超大型企业，才能有我们自己的可与国际行业巨头对阵的旗舰。这对于国家严格控制的战略性行业尤其重要。中国最终要向国际市场全面开放，在此之前，只剩下几年的有限时间给我们的企业打造这样的快速成长通道，错误的路线将白白浪费掉这宝贵的战机。

当国内出现了一批主业强大的企业时，采用GE那样的快速成长战略才有了可选择的对象，到了那时，相信中国也将有自己的GEs，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES（巨人企业）。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大。

第四篇：示范区企业做强做大工作方案

为了进一步加快示范区工业化进程，扶持企业做强做大，特制定本政策。

一、重点企业发展目标

通过持续扶持重点企业做强做大，拉动全区工业经济较快发展，力争实现以下目标：

2009年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长30%以上，实现工业总产值37亿元、工业增加值11.5亿元，上缴税金0.98亿元，形成2个年产值过5亿元和8个过1亿元的龙头骨干企业，纳税1000万元以上企业2-3家、500万元以上企业3-4家、100万元以上企业10-12家，新增3个国家和省级名牌产品。

到2013年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长40%以上，实现工业总产值160亿元、工业增加值48亿元，上缴税金10亿元，形成1个产值过50亿元、5个过10亿元和20个过1亿元的龙头骨干企业，纳税5000万元以上企业2家、2000万元以上企业7家、1000万元以上企业15家、500万元以上企业25家，新增15个国家和省级名牌产品。

到2020年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长25%以上，实现工业总产值800亿元、工业增加值230亿元，上缴税金50亿元，形成1个产值过100亿元、5个过5 0亿元和30个过10亿元的龙头骨干企业，纳税1亿元以上企业5家、5000万元以上企业20家、2000万元以上企业30家、1000万元以上企业50家，新增50个国家和省级名牌产品。

二、扶持政策及措施

（一）贯彻落实一企一策，解决企业具体问题

对重点企业实施一企一策，切实解决企业发展中的实际问题。由经贸发展局调研、梳理、归纳企业生产经营中存在的困难和问题，提出针对性的解决措施、政策和责任部门。一企一策经管委会研究印发执行，管委会将此项工作纳入目标责任考核。示范区管委会对纳入扶持目录的重点企业实行达标管理制度，由示范区经贸局代表管委会与各重点企业签订目标责任书，进行目标任务考核。

（二）加快建设工业园区，健全完善公共服务

制定完善示范区工业园区发展规划，加快建设生物制药、食品、农资、农机及机械加工等特色工业园区，对条件成熟的园区设立园区管理办公室，提高专业化服务水平。引导扶持水、电、气、热、管道、压力容器等专业服务公司为区内企业提供公共服务。不断建设和完善各园区餐饮、购物及城市公共交通等配套服务设施，规划建设企业职工公寓、职工俱乐部及附属设施，为企业员工提供食宿、购物、娱乐等服务，丰富职工业余文化生活，帮助企业解决招人难、留人难等问题。

（三）优先推荐申报项目，争取项目资金支持

凡是中省的各类项目和资金，示范区各职能部门要优先推荐重点企业；凡是示范区的各类项目和资金，在同等条件下，示范区各职能部门要优先审批支持重点企业。示范区各职能部门为企业提供项目申报打包式服务：在申报项目时，提供包装、策划服务；在项目实施时，提供全程指导和跟踪服务；在项目验收时，提供项目验收辅导服务。

（四）拓展多层次融资渠道，降低企业融资成本

1.构建银企合作机制。建立管委会与省内各商业银行的战略合作，跟踪落实各商业银行为示范区提供的授信额度，加大对企业的信贷投放。构建银企定期沟通机制，每年至少组织举办2次以上银企融资项目对接会、座谈会、沙龙等活动，为企业、项目、资金搭建桥梁。加快示范区农信社向商业银行改制步伐，加速示范区农发行入区布点。

2.设立贷款贴息专项资金，支持企业扩大生产。从2009年起，每年设立500万元流动资金贷款贴息补助专项资金，并根据示范区财力增长情况同比例逐年增加，对重点企业的流动资金贷款予以贴息补助支持，减轻企业财务费用负担，降低企业融资成本。

3.充分发挥担保公司作用，推动解决企业贷款难问题。加快组建*示范区中小企业信用担保公司，不断充实担保基金，并争取省上再担保。不断改进和提升担保公司服务水平，逐步提高担保基金放大比例，充分发挥担保公司在企业融资活动中的放大助力作用。针对产品市场前景好，企业生产经营中诚信度高，但缺乏实物资产抵押的重点企业，简化审查流程，确保及时获得融资担保服务，缓解企业资金紧张状况。

4.做好企业上市融资服务推进工作。做好拟上市企业相关生产、财务管理等培训规范工作，鼓励支持拟上市企业通过各种方式上市融资，对于企业在上市前的辅导费用，给予不超过20%的资助；对成功上市的区内企业按管委会有关扶持企业上市的相关政策执行。

（五）设立品牌专项资金，扶持企业品牌建设

管委会每年列支200万元设立品牌专项资金，具体扶持办法由示范区经贸局会同财政局制定实施。

1.引导企业树立诚信品牌。深入开展企业诚信建设工程，依据《*示范区企业诚信等级综合评定办法》，每年对区内企业诚信建设进行综合评价及表彰，对诚信企业在省及区内媒体上公告，按照《*示范区扶持诚信企业加快发展的若干措施对诚信企业予以奖励。

2.打造优势产业品牌。重点打造*制药、*食品、*农资等特色产业品牌，制作统一标识（Logo设计）并注册。采用“企业自筹为主、管委会资助为辅”的机制，通过陕西农林卫视等媒体及户外广告等形式，大力宣传示范区的产业品牌、企业品牌和产品品牌，对企业用于品牌建设的广告宣传费用给予补贴。

3.培育知名产品品牌。鼓励支持企业争创中省驰名、著名商标和名牌产品，对企业申报中省驰名、著名商标和名牌产品的费用给予补贴。

4.建设示范区工业企业产品展销厅，扩大企业产品影响力。经贸、规划等有关部门加快示范区工业企业产品展销厅的规划、设计和施工建设工作，尽快投入使用，陈列展示示范区富有特色的医药、食品、农资、机械加工等产品，帮助企业扩大产品宣传，提高产品知名度，扩大企业及产品的影响力。

（六）扶持企业加强能力建设，提升企业家队伍整体素质

1.加大培训力度，邀请国内外知名专家及著名企业家对区内企业负责人进行生产经营管理、投融资、市场营销、法律事务等方面的专业培训，帮助企业负责人提高相关能力和水平；管委会与区内外著名院校合作在*开办高级研修班，加大对企业家队伍和高级工商管理人才的培养，造就一批懂管理、善营销、会融资、具有引领带动作用的职业经理人。

2.每年定期邀请著名专家学者来*为企业家作国内外宏观经济形势及重大经济政策分析报告，帮助企业家把握宏观经济发展形式和相关产业发展趋势；每季度组织医药、食品、农资等企业负责人开展各种论坛、联谊、沙龙等活动，加强企业家之间的信息交流沟通；邀请国内外著名的企业管理咨询机构对重点企业生产经营活动进行诊断，帮助企业规避风险，提升经营管理水平。

3.每年组织企业家到东部发达地区考察学习当地企业家创业成功的经验和先进的营销管理理念，开拓企业家视野。

4.对于企业培育和引进各类专业人才，按照《中共*示范区工委*示范区管委会关于支持企业加强人才工作的若干意见》有关规定给予资助扶持。

（七）支持企业技术创新和产品升级，增强市场竞争力

示范区管委会每年安排不低于300万元的技术创新专项资金，用于支持企业技术创新，由示范区经贸局会同示范区科教局、财政局制定办法，组织实施。随着示范区财力的壮大，不断增加专项资金额度。

1.加大对企业自主研发的扶持力度，鼓励企业与国内外高等院校和科研机构共建自主研发机构，加强产学研紧密结合，增强企业创新能力。企业成立的研发机构，被认定为国家和省级企业技术中心（工程技术研究中心、工程研究中心）的，由示范区财政分别给予一定的资金支持。

2.鼓励支持企业加强核心技术和重点产品研发，加快新技术、新产品、新工艺研发进程，促使企业不断提高产品质量档次和附加值，增强市场竞争力。企业获得国家发明专利，产品被认定为国家和省级重点新产品的，财政分别给予一定的资助。每年开展“技术创新专家行”活动，邀请国内一流专家到重点企业诊断把脉咨询，解决制约企业发展的技术瓶颈。

3.充分发挥区内两所大学的人才、研发设备等科教资源优势，加快科技成果转化，为企业自主创新提供强大的技术支撑。协调区内科研院所为企业开放使用科研仪器设备、重点实验室、科技文献资料等，为企业提供技术指导、试验检测、咨询认证等服务，增强企业技术创新能力。对于企业开展的有关试验、检测、检验费用，财政给予一定的补助。

（八）狠抓重点项目建设，努力扩大工业增量

进一步强化重点项目跟踪促进工作。示范区各有关部门要强化协调服务意识，加强协作，形成合力，倒排时间，分解任务，落实责任，协调帮助解决建设中遇到的困难和问题，扎实推进重点工业项目建设进度，促使项目早日建成，达产达效，扩大工业经济增量，壮大工业经济实力。

（九）领导包抓，部门包扶

建立示范区党工委、管委会领导联系重点企业制度。每家重点企业都由一名党工委、管委会领导联系，定期跟踪走访，深入调研，及时指导督促相关部门加以协调解决，为企业排忧解难。各有关部门根据企业存在的困难和问题，制定本部门帮扶企业的具体措施，要落实分管领导，落实责任，落实任务，及时、高效的协调解决企业存在的困难和问题。

三、重点企业的遴选及管理

根据入区企业的产业方向、投资规模、产能产值、销售收入、利税状况、品牌影响、诚信状况等指标，示范区管委会每年确定一批重点企业予以倾斜扶持。杨陵区政府也要每年确定一批重点企业予以倾斜扶持。示范区重点企业实行动态管理，每年考核评定一次。

第五篇：提升执行力是企业做强做大之本

提升执行力是企业做强做大之本

管理是企业永恒的主题，是企业做强做大的基础，适应企业高速发展的管理，在于能否有所突破，有所创新，而管理的关键，则在于企业执行力的提升。目前管理执行力建设不断得到企业认同，并在企业改革过程中不断地强化和升华。企业战略管理能否成功，重在战略目标能否有效落实和执行。通过多年的管理优化，管理工作在朝向可量化考核的方向努力，通过实施精细化管理措施，企业执行力逐渐从抽象的概念向具有可操作性的量化指标而转化；通过培训，个人认为管理方向应该从经验型管理向分析型管理转变的战略思路。要求各级管理者必须从过去经验型管理的模式跳出来，企业管理执行力被提到了突出的战略位置； 企业战略目标能否实现，则要取决于内部管理执行环节。随着电力企业竞争日益激烈，电力市场环境的急剧变化，需要企业更需要在战略管理落实上加强力度。

企业提升执行力，直接关系着企业能否持续发展，如今电力企业不论是综合能力，还是经营体制上，都比以往都有了质的飞跃。在发展战略上，建立了中长期有效的目标。但是，战略目标的实现，还需要靠执行来实现，如何提升企业执行力，无疑是企业面临的一个重要课题。

首先，企业各项制度措施执行，根本上要靠员工，而员工能否有效配合管理执行力，则在很大程度上取决于激励体制的完备。建立有效奖惩激励管理机制，通过部门目标分解、编制和考核，使每个部门都成为责任中心，确保企业的各项政策和指标都能顺利实施和完成。激励机制建设最大的变革在于实施绩效管理，小到个人，大到组织，明确落实各实体的责任和考核依据，为企业执行提供了强有力的保障。

其次，管理是基础，执行是关键。企业在构建现代管理模式时，各级员工和管理层的执行力已经是当前管理薄弱的一环。虽然从执行机制到执行流程建设和执行力理念的灌输上，企业已经取得了不少成就，但能保证企业执行力长久不衰的动力，最终要归结于企业执行文化。企业执行文化是企业执行力的灵魂。企业要想打造一个具有执行力的组织，注重在企业内建立起高效的执行力文化，实施文化再造，将执行力融入企业文化中，使企业中的每个主体投身其中，各种有利于执行的因素将因而得以充分而科学地利用。

总之，提升企业执行力，是企业建立现代企业制度中需要努力把握的重点，在实现企业改革与未来发展战略上，强化企业执行力将是一项持续工程，需要在企业改革和管理创新中不断完善。