发挥企业文化作用,推动企业做强做大(陈总)

第一篇：发挥企业文化作用,推动企业做强做大(陈总)

发挥企业文化作用 推动企业做强做大

（报陈总审阅稿）

华电国际电力股份有限公司总经理 陈建华

企业文化是新型的企业管理理论和先进的管理方式，是现代企业的灵魂和精神支柱，是形成企业核心竞争力的理念基础，也是企业在激烈的市场竞争中获胜的重要因素和企业走向成熟的显著标志。深刻认识和充分发挥企业文化的重要作用，推动企业做强做大，具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用

管理是企业永恒的主题，管理的活力来自企业文化。企业文化与企业管理有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新发展的过程中概括、总结、提炼而成，并用以指导企业管理的精神产品，属意识形态，本身不具备可操作性。但它确实存在于管理的各个环节和全过程，影响甚至左右管理的效果。

自从20世纪80年代初企业文化理论诞生以来，企业管理的一个重要趋势就是，企业文化对企业持续健康发展、对 企业经营业绩所起的作用越来越大、越来越突出，企业文化已成为现代企业发展内在的强大驱动力。21世纪的现代企业管理，已发展到“文化管理”、“文化制胜”的新阶段。面对21世纪的文化冲击，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其生存和发展能力。

具体到电力行业来说，随着电力体制改革的深化，竞争和发展已经成为发电企业的两大主题，发电集团之间、中央企业与地方及其他投资主体之间的竞争态势全面展开。竞争焦点已经从存量竞争扩展到增量竞争，从当前利益竞争扩展到未来格局的竞争，从项目开发竞争扩展到资源开发竞争，围绕电源项目的竞争更加激烈，优胜劣汰、适者生存的市场法则在发电市场得到充分体现。日趋激烈的市场竞争，紧急呼唤先进的企业文化为其提供科学的行动指南和强大的精神动力，迫切需要在企业的核心竞争力中，输入文化力的新鲜血液。

企业文化对企业管理的重大意义和重要作用已经毋庸臵疑，接下来的问题是如何发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用？首先，要精心构建科学的企业文化理念体系。理念体系建设应突出科学性、适用性。如果用“文字游戏”的方式，片面追求标新立异和轰动效应，虽然有利于对外宣传和形象包装，但在进行文化推进时会出现问题。其中最大的问题是多数员工不认同文化理念，致使推进工作搁浅。正确的做法应该是，以科学理论为指导，以培育个性、重在实 用为出发点，以形成科学体系、指导管理实践为落脚点。

为此，培育企业文化必须立足现实需求，着眼未来发展，深入思考，超前研究，全面准确地把握企业的历史、现状和未来，在尊重和继承原有文化积淀的基础上，进行系统化、专业化的梳理整合与总结提炼。在构建企业文化理念体系时，要注意各种理念之间的内在联系，其中的每一要素均不能独立于其它要素而存在，而要有一个基本内核将它们有机联结在一起。只有符合这一基本内核的理念，才能把它作为理念体系的组成部分。虽然企业文化理念的范畴很多，但不能面面俱到，应结合企业自身特点，有选择地对其中符合并能满足企业现实需求和未来发展要求的部分精选出来，进行提炼和宣贯。同时，企业文化理念体系应保持开放性，以便随着企业的发展和内外部形势的变化，对有些条目进行增减，对既有条目的特定含义进行修改、补充和完善。

在华电国际企业文化理念体系中，将“人本观念、敬业精神、创新意识和变革勇气”确定为企业文化之精髓，构成理念体系的基本内核。有针对性地选取10项理念，并使之相互贯通，形成公司战略导向型企业文化理念体系。整个体系呈金字塔形，高居金字塔顶部的是战略层理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略层理念，包括公司精神和公司价值观；稳居金字塔底部的是执行层理念，包括公司管理理念、经营理念、人才理念、竞争理念和发展理念。这一体系的建立，满足了华电国际高效运营、创新发展的需要。其次，要使企业文化在企业管理实践中“落地生根”。企业文化不是做给外人看的，而是要在企业管理实践中实际推广运用。企业文化建设不是思想政治工作，责任落实不能局限于政工部门。各级管理人员是企业文化建设的主体，企业应重点加强对管理人员的企业文化培训，使之明确企业文化建设的内涵、功能、意义与运作方式，提高对抓好企业文化建设重要性的认识，增强建设企业文化的自觉性，并精通本企业的企业文化，把握其实质和精髓，努力把实践企业文化与做好管理工作有机结合，使企业文化融合于企业管理的全过程、全方位。

企业应强化文化力在经营管理中的地位和作用，发挥企业文化的渗透作用，促进企业文化与管理制度深度融合，实现制度与文化理念的对接，做到文化与管理一体，隐性与显性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，以制度人与以文化心相辅相成，推动企业管理水平的不断提升。应把企业文化建设纳入企业经营责任制，与安全生产、资产经营、行政管理等工作同部署、同规划、同检查、同考核。对企业文化建设的考核评价，要突出企业文化体系运转，对企业文化在经营管理实践中的贯彻落实情况进行量化考核，考核结果应与物质奖惩挂钩，从而实现企业文化建设由单纯着眼于精神层面向全面融入企业管理的转变。华电国际在与所属单位签订“四项责任制”时，将企业文化建设纳入其中，并配套制定 实施了《企业文化建设管理考核办法》及其实施细则。各单位在经营管理中贯彻落实公司企业文化理念的考核结果，在年底与工资总额挂钩进行奖惩兑现，取得了明显成效。

二、发挥企业文化对战略实施的引领、驱动作用

企业文化与企业战略密不可分。企业文化解决“到底为什么要办企业”，“应该办一个什么样的企业”，以及“在企业中到底应该倡导什么、反对什么”等企业经营哲学层面的问题。对这些问题的回答直接影响并决定企业发展的大方向，直接影响并决定企业的行为方式。从这个意义上讲，企业文化引领企业战略，是制定实施企业战略的思想基础和理念指针。有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。从另一方面讲，企业战略是企业文化在企业高层次管理中的应用，是实践企业文化的重要载体。企业文化的实践，尤其是使命的履行和愿景的实现，要以企业战略的制定实施为保证。

“有效战略+优秀文化=卓越生产力”。企业战略反映着企业的宗旨和发展理念，有着企业文化的烙印。优秀的企业文化往往能形成有效的企业战略，并且成为实现企业战略的驱动力量和重要支柱。企业战略与企业文化相比较，前者具有较强的显现性，后者则具有很强的潜隐性。企业战略是一种企业的发展规划和经营谋略，是企业“硬”管理的基础； 企业文化则是指导企业战略制定，调动全体员工实施战略的保证，是企业“软”管理的核心。把二者有机结合起来，就能真正形成卓越的生产力。

结合发电企业的实际来讲，要想把企业做强做大，就需要在企业文化的引领和驱动下，“实施战略统领，推进协调发展”。要大力推进增量与存量协调发展。存量是基础和支撑，增量是发展和动力。既应加强对存量的精细管理，使管理水平和各项经济指标更具竞争力，为增量发展奠定良好的基础；又应从增量的源头抓起，实施全面成本管理，坚持效益和价值最大化，形成两者相互促进、共同发展的良好机制。要大力推进装机区域与领域协调发展。跨区域的规模经营，是降低经营风险的重要手段，应不断加大拓展全国的力度，拓宽跨区域发展的空间，科学合理地调整产业结构，及早防范和化解经营风险。要大力推进企业与员工协调发展。企业发展是员工发展的依托和基础，员工发展是企业发展的动力和根本。既应重视通过企业的快速发展为员工施展才华、实现价值创造良好的机遇，提供广阔的舞台；又应教育引导员工把个人前途命运、个人发展成才与企业前途命运、企业发展壮大紧紧相连。要大力推进生产经营与资本运营协调发展。这既是实现可持续发展的根本要求，也应成为企业经营的基本方针，应通过对标和营运改善，进一步提高各项指标的先进性，增加企业盈利能力和积累能力；应充分发挥资本市场融资作用，通过开展资本运作和金融运作，实现企业持 6 续、快速、健康、协调发展。要大力推进上游与下游协调发展。发电企业与煤炭、运输、设备制造等产业息息相关。随着大批机组的投产，越来越受其制约。我们应站在战略高度，长远谋划，在搞好电力生产的同时，积极拓展上下游相关产业及技术性产业，特别是要逐步与煤炭企业建立长期战略合作伙伴关系，实现优势互补，为企业发展提供质优、价廉、量足的燃料供应。要大力推进物质文明与精神文明协调发展。实践证明，物质文明和精神文明是相辅相成而又有其发展规律。精神文明建设应在继承行之有效的好经验、好做法的同时，根据新形势、新任务的要求，不断在观念、内容、方法和体制机制等方面改进创新，不断总结和创造新经验。

华电国际注重培育特色文化，实施战略统领，推进协调发展，成功地实现了企业发展的历史性大跨越。从1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企业性质发生了重大变化，从计划体制下的国有发电企业转变为走向国际资本市场的上市发电公司，装机容量从182.5万千瓦增加到362.5万千瓦，5年翻了一番，实现了公司发展史上第一次历史性跨越。

随着2002年底电力体制改革的推进，华电国际成为华电集团的核心企业、融资窗口、主力发电企业，加速了从区域性向全国性发电公司的转变；2005年2月3日，作为全国询价发行第一股成功在上海A股上市，成为同时拥有境内外两条资本市场融资渠道的上市发电公司。电力体制改革和A股上市加快了公司的发展，企业规模和实力大大增强：2004 年公司发电量首次突破400亿千瓦时，营业收入首次突破100亿元；到今年年底，公司装机容量将突破1000万千瓦大关，实现第二次历史性跨越。

在华电集团的统一部署和大力支持下，经过公司上下多年的共同努力，目前共有11个项目通过了国家核准或列入开工计划，在建工程容量超过了1000万千瓦，分布在山东、宁夏、四川、安徽和河南。这些项目从开工建设到全部投产约需1000天的时间。“千万工程”建成后，公司装机容量将突破2000万千瓦，发展成为规模宏大、实力雄厚、管理科学、具有强大竞争力、可持续发展的国际一流现代企业，实现第三次历史性跨越。

三、发挥企业文化对企业员工的凝聚、激励作用

凝聚人心是企业文化主要功能之一，对于企业内部不同的权力系统和领导系统，对于企业不同的部门，对于来自不同背景的广大员工，通过企业文化的凝聚作用，能使大家对企业产生高度认同。当这种认同感真正形成之后，企业的战略计划就能更顺畅地实施。企业文化是一种粘合剂，能把来自不同地域、文化背景不同、成长环境不同、个人经历不同的企业员工团结在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，就能使员工把个人的前途命运、思想情感与企业的兴衰成败紧紧相连，产生对企业的强烈“归属感”，进而与企业同呼吸、共命运、风雨同舟、同甘共苦、共谋发展，在创造企业价值中实现人生价值，在提升个人价值中推 动企业发展。反之，如果没有凝心聚力的企业文化，员工不热爱企业，不关心企业命运，与管理者没有共同语言，只强调个人的愿望和利益，甚至把自己与企业对立起来，那么这个企业只会成为一盘散沙，根本不能形成一个有机的整体，更不会取得成功。

以上论述了企业文化的凝聚作用，接下来谈企业文化的激励作用。通过培育倡导企业文化，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的精神状态，这就是企业文化的激励作用。为什么企业文化会产生这种作用呢？分析一下人的本质和人的需要就不难找到答案。人是物质力量和精神力量的统一体，作为自然人，每个人都有力气、有基本的思维能力；作为社会人，每个人又都有精神需要，蕴含着巨大的精神力量。当一个人缺少激励时，他发挥出来的只是物质力量；当他获得激励时，其精神力量就得到了开发，激励越大，开发出来的精神力量就越大。文化力的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生成就感、自豪感，从而调动人的精神力量。由于企业文化的激励作用迎合了人的需要、人的本质，所以它比任何其他形式更有效、更持久。

培育和倡导企业文化的过程，也是帮助员工寻求工作的意义，建立行为动机的过程。通过这一过程，可以在员工中形成共同的价值观，在企业中形成人人受重视、受尊重的文化氛围。这种氛围一旦形成，就足以胜过任何行政命令和权力影响。在这个氛围中，每个成员做出了贡献都能及时得到 领导、同事的赞赏与鼓励，获得极大的心理和精神满足，并因而不断增强对企业的责任感，主动为企业和自身发展奋勇拼搏，迸发出无穷的创造力。

华电国际把“以人为本” 放在企业宗旨的首位，并突出强调“重视提高员工素质，发挥员工能动作用，尊重每一位员工的价值，帮助员工实现自我价值”；把“成就员工”提到公司使命的高度，并致力于“为员工营造良好的成长环境，实现员工与企业的和谐统一，共同成长，协调发展”。在其他各项理念中，也都体现了企业文化激励员工、凝聚队伍的重要作用。通过对企业文化的大力宣讲和有效贯彻，形成了企业与员工协调发展、良性互动的生动局面。在华电国际以建设“千万工程”为契机，部署开展的人力资源优化配臵工作中，他们加强文化理念和形势任务宣讲，制定相应的激励政策，调动了生产和管理骨干到新（扩）建电厂工作的积极性。通过企业与个人双向选择，成功地实施了大规模、跨省区的公司内部“移民”工程。第一批214名骨干力量现已配臵到新（扩）建电厂工作，并计划在近期把第二批300名骨干力量优化配臵到新项目单位，以满足工程进度和生产准备的需要。以上重大举措的实施，也为“按定员组织生产”、“依靠发展减人增效”开辟了新路径，积累了宝贵经验。目前华电国际的用人效率已达到1.4人/万千瓦，并计划到2007年使该项指标在现有基础上力争再减少一半。当前，正处于全面完成“358”战略计划第一阶段任务的关键时刻，华电国际决心在华电集团正确领导下，进一步加强企业文化建设，提升经营管理水平，推动企业快速、协调、可持续发展，为振兴华电做出新的更大的贡献。

第二篇：企业做大还是做强辩论稿

企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。

企业能否同时做强做大

企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。

我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。

同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。

同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。

在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。

做强和做大的顺序

企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。

首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。

其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。再次，要考虑企业自身的条件，无论做强还是做大，都要具备一定的条件，在适当的时候做适合的事。企业获取资源的种类和数量有时并不是自身能决定的。有什么材料做什么饭，这是很现实的选择。在某个时期，企业可能有条件提高效率，而另一段时期可能获得了规模发展的良机。企业应该顺时而动，在具备条件时大力发展相应的能力，扬长避短，在长期来看，这种努力都不会白费，必然形成效率与规模的协同效应。

最后，考察产业是否具备效率和规模之间的自然衍生关系。不同的产业在规模与效率的内在联系上可能是不一样的。如劳动密集型、资本密集型产业，通常情况是规模经济带来较高效率，但效率随着规模增大呈现先快后慢的增长递减效应。这样，在做大的同时能够实现部分的做强的目的，但随后还是应该将重点转移到做强。而在技术密集型和知识型产业里，表现更突出的是只有做强了，才可能大范围扩展和推广，不强的企业做不大，甚至连生存的机会都很微小。那么在这样的行业里，只有先求强后求大。实际上，产业发展的趋势是技术和知识所占的位置越来越重要，比重越来越大，传统资源密集型产业向技术、知识密集型不断转化。

汉语常用词“强大”是很科学的搭配，这不仅仅是一种约定俗成的语言习惯。“强大”就是强而大，强更基本、更优先。强大者很难被战胜，强而不大者也有一定的生存几率和未来的发展空间。怕的是不强，无论企业规模大小，只要企业不够强，任何时候都处于竞争劣势，最终只会被淘汰出局。

做大、做强与多元化

国内企业家对于“做大”往往情有独钟，这和我们的传统官样文化有深厚渊源。这种倾向在国有企业中尤其明显。国企在治理结构和资源占有与分配上的特征，也助长了这一导向。但国企做大的方向却有些偏移。多数案例显示，多元化发展是国企做大的主要途径。

多元化将企业带进了多产品线、多个领域，这些领域之间有不同的关联度。企业看起来产品丰富了，产量扩大了，人员和设备增加了，占地更大了，但这只是对规模的错误理解。如果多元化只是关联度低的不同产业领域的简单叠加，带来的应该是范围经济效应而不是规模经济效应。不相关多元化分散了企业的有限资源和能力，是造成大而弱的根本原因，最终拖累了企业，只能不断减少负载，由大变小

企业如果想借助多元化做大，更可行的选择是相关多元化战略，而且在进入领域的选择上应以产业链前后向环节或者在关联度高的产业/产品线之间为标准。这样才能更好地共享资源，提高资源利用率，形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。这样的多元化是围绕核心产业和产品线的紧致型发展，实现企业规模的有序发展和扩大。

在国外，也存在以相关度不高的多元化战略发展的强企。但那些案例与国内企业是大不相同的。比如通用电器（GE），产品涉及了从小电器到飞机发动机、从娱乐到金融、从塑胶原料到军用传感器的众多范围。通用已经不再是传统意义上的企业了，而是企业帝国，她是怎么做到既大又强的呢？这和通用的发展策略和手段有关。通用是从小电器制造起家的，后来逐步扩展到相关性高的产业链上下游，但通用飞速发展的时代靠的不是自己的有机成长，不是靠自己向一个个领域蔓延伸展，而是大规模资本运作，包括重组剥离业绩不够出色的部门和并购业内强企。在通用内部有个策略，任何子公司如果做不到业内前三名，就很可能被重组出售。而并购进来的企业也是业内数一数二的巨头。这种精英选择标准使得GE总部不需要具体参与下属公司的经营管理，总部与子公司以及子公司之间不会相互拖累，管理幅度和深度并没有因为多元化而增加，才实现了强强更强更大的结果。

反观我国企业，就会发现，多数情况是进入领域越多，企业越大越乱，管理失控，相互拖累，企业高层忙于四处救火，拆东墙补西墙，结果最终还是无可奈何花落去”，“一江春水向东流”。那些走得比较稳健的企业，如海尔，也是在关联度较高的领域，如白色家电，收到了较理想的效果，而一旦进入关联度不太高的领域，如药业，也是表现平平、乏善可陈。中国企业如果想模仿通用电器的战略，目前无论从市场大环境还是企业经营管理的微观层面看，可能性都不大。还是集中发展或者相关多元化较为现实可行。

主辅分离政策借读

在担任国企主辅分离的财务顾问时，我们经常听到企业管理人员对于突出主业集中发展的微词。一个貌似合理的说法是“把所有鸡蛋放在一个篮子里的风险更大”。这种理解似是而非。

所谓“主辅”已经表明，那不是一只篮子放着所有鸡蛋的问题，而是一只篮子里什么都放，有鸡蛋、有鸭蛋、有青菜、有水果、有猪肉，甚至还有油盐酱醋等瓶瓶罐罐。这样组合的风险有多大，已经一目了然。

主辅分离的目的是突出主业、集中发展，先将主业做大做强，形成企业在核心领域的竞争力。在中国特定的经济形态和政策环境下，国企具备这样做的条件和优势，这是政策合理性的根基。

同时，也要看清楚，主辅分离并不是国企改革的永久性政策，而只是出发点。打造了众多在各产业领域的强企之后，才可能用资本运作手段整合出强强联合的超大型企业，才能有我们自己的可与国际行业巨头对阵的旗舰。这对于国家严格控制的战略性行业尤其重要。中国最终要向国际市场全面开放，在此之前，只剩下几年的有限时间给我们的企业打造这样的快速成长通道，错误的路线将白白浪费掉这宝贵的战机。

当国内出现了一批主业强大的企业时，采用GE那样的快速成长战略才有了可选择的对象，到了那时，相信中国也将有自己的GEs，那将不是GENERAL ELECTRIC(通用电器)，而是中国的GIANT ENTERPRISES（巨人企业）。为了明天，我们的企业今天务必放下身段，放弃不切实际的空想和野心，把企业做强做大。

第三篇：示范区企业做强做大工作方案

为了进一步加快示范区工业化进程，扶持企业做强做大，特制定本政策。

一、重点企业发展目标

通过持续扶持重点企业做强做大，拉动全区工业经济较快发展，力争实现以下目标：

2009年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长30%以上，实现工业总产值37亿元、工业增加值11.5亿元，上缴税金0.98亿元，形成2个年产值过5亿元和8个过1亿元的龙头骨干企业，纳税1000万元以上企业2-3家、500万元以上企业3-4家、100万元以上企业10-12家，新增3个国家和省级名牌产品。

到2013年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长40%以上，实现工业总产值160亿元、工业增加值48亿元，上缴税金10亿元，形成1个产值过50亿元、5个过10亿元和20个过1亿元的龙头骨干企业，纳税5000万元以上企业2家、2000万元以上企业7家、1000万元以上企业15家、500万元以上企业25家，新增15个国家和省级名牌产品。

到2020年，确保重点工业企业主要经济指标年均增长25%以上，实现工业总产值800亿元、工业增加值230亿元，上缴税金50亿元，形成1个产值过100亿元、5个过5 0亿元和30个过10亿元的龙头骨干企业，纳税1亿元以上企业5家、5000万元以上企业20家、2000万元以上企业30家、1000万元以上企业50家，新增50个国家和省级名牌产品。

二、扶持政策及措施

（一）贯彻落实一企一策，解决企业具体问题

对重点企业实施一企一策，切实解决企业发展中的实际问题。由经贸发展局调研、梳理、归纳企业生产经营中存在的困难和问题，提出针对性的解决措施、政策和责任部门。一企一策经管委会研究印发执行，管委会将此项工作纳入目标责任考核。示范区管委会对纳入扶持目录的重点企业实行达标管理制度，由示范区经贸局代表管委会与各重点企业签订目标责任书，进行目标任务考核。

（二）加快建设工业园区，健全完善公共服务

制定完善示范区工业园区发展规划，加快建设生物制药、食品、农资、农机及机械加工等特色工业园区，对条件成熟的园区设立园区管理办公室，提高专业化服务水平。引导扶持水、电、气、热、管道、压力容器等专业服务公司为区内企业提供公共服务。不断建设和完善各园区餐饮、购物及城市公共交通等配套服务设施，规划建设企业职工公寓、职工俱乐部及附属设施，为企业员工提供食宿、购物、娱乐等服务，丰富职工业余文化生活，帮助企业解决招人难、留人难等问题。

（三）优先推荐申报项目，争取项目资金支持

凡是中省的各类项目和资金，示范区各职能部门要优先推荐重点企业；凡是示范区的各类项目和资金，在同等条件下，示范区各职能部门要优先审批支持重点企业。示范区各职能部门为企业提供项目申报打包式服务：在申报项目时，提供包装、策划服务；在项目实施时，提供全程指导和跟踪服务；在项目验收时，提供项目验收辅导服务。

（四）拓展多层次融资渠道，降低企业融资成本

1.构建银企合作机制。建立管委会与省内各商业银行的战略合作，跟踪落实各商业银行为示范区提供的授信额度，加大对企业的信贷投放。构建银企定期沟通机制，每年至少组织举办2次以上银企融资项目对接会、座谈会、沙龙等活动，为企业、项目、资金搭建桥梁。加快示范区农信社向商业银行改制步伐，加速示范区农发行入区布点。

2.设立贷款贴息专项资金，支持企业扩大生产。从2009年起，每年设立500万元流动资金贷款贴息补助专项资金，并根据示范区财力增长情况同比例逐年增加，对重点企业的流动资金贷款予以贴息补助支持，减轻企业财务费用负担，降低企业融资成本。

3.充分发挥担保公司作用，推动解决企业贷款难问题。加快组建*示范区中小企业信用担保公司，不断充实担保基金，并争取省上再担保。不断改进和提升担保公司服务水平，逐步提高担保基金放大比例，充分发挥担保公司在企业融资活动中的放大助力作用。针对产品市场前景好，企业生产经营中诚信度高，但缺乏实物资产抵押的重点企业，简化审查流程，确保及时获得融资担保服务，缓解企业资金紧张状况。

4.做好企业上市融资服务推进工作。做好拟上市企业相关生产、财务管理等培训规范工作，鼓励支持拟上市企业通过各种方式上市融资，对于企业在上市前的辅导费用，给予不超过20%的资助；对成功上市的区内企业按管委会有关扶持企业上市的相关政策执行。

（五）设立品牌专项资金，扶持企业品牌建设

管委会每年列支200万元设立品牌专项资金，具体扶持办法由示范区经贸局会同财政局制定实施。

1.引导企业树立诚信品牌。深入开展企业诚信建设工程，依据《*示范区企业诚信等级综合评定办法》，每年对区内企业诚信建设进行综合评价及表彰，对诚信企业在省及区内媒体上公告，按照《*示范区扶持诚信企业加快发展的若干措施对诚信企业予以奖励。

2.打造优势产业品牌。重点打造*制药、*食品、*农资等特色产业品牌，制作统一标识（Logo设计）并注册。采用“企业自筹为主、管委会资助为辅”的机制，通过陕西农林卫视等媒体及户外广告等形式，大力宣传示范区的产业品牌、企业品牌和产品品牌，对企业用于品牌建设的广告宣传费用给予补贴。

3.培育知名产品品牌。鼓励支持企业争创中省驰名、著名商标和名牌产品，对企业申报中省驰名、著名商标和名牌产品的费用给予补贴。

4.建设示范区工业企业产品展销厅，扩大企业产品影响力。经贸、规划等有关部门加快示范区工业企业产品展销厅的规划、设计和施工建设工作，尽快投入使用，陈列展示示范区富有特色的医药、食品、农资、机械加工等产品，帮助企业扩大产品宣传，提高产品知名度，扩大企业及产品的影响力。

（六）扶持企业加强能力建设，提升企业家队伍整体素质

1.加大培训力度，邀请国内外知名专家及著名企业家对区内企业负责人进行生产经营管理、投融资、市场营销、法律事务等方面的专业培训，帮助企业负责人提高相关能力和水平；管委会与区内外著名院校合作在*开办高级研修班，加大对企业家队伍和高级工商管理人才的培养，造就一批懂管理、善营销、会融资、具有引领带动作用的职业经理人。

2.每年定期邀请著名专家学者来*为企业家作国内外宏观经济形势及重大经济政策分析报告，帮助企业家把握宏观经济发展形式和相关产业发展趋势；每季度组织医药、食品、农资等企业负责人开展各种论坛、联谊、沙龙等活动，加强企业家之间的信息交流沟通；邀请国内外著名的企业管理咨询机构对重点企业生产经营活动进行诊断，帮助企业规避风险，提升经营管理水平。

3.每年组织企业家到东部发达地区考察学习当地企业家创业成功的经验和先进的营销管理理念，开拓企业家视野。

4.对于企业培育和引进各类专业人才，按照《中共*示范区工委*示范区管委会关于支持企业加强人才工作的若干意见》有关规定给予资助扶持。

（七）支持企业技术创新和产品升级，增强市场竞争力

示范区管委会每年安排不低于300万元的技术创新专项资金，用于支持企业技术创新，由示范区经贸局会同示范区科教局、财政局制定办法，组织实施。随着示范区财力的壮大，不断增加专项资金额度。

1.加大对企业自主研发的扶持力度，鼓励企业与国内外高等院校和科研机构共建自主研发机构，加强产学研紧密结合，增强企业创新能力。企业成立的研发机构，被认定为国家和省级企业技术中心（工程技术研究中心、工程研究中心）的，由示范区财政分别给予一定的资金支持。

2.鼓励支持企业加强核心技术和重点产品研发，加快新技术、新产品、新工艺研发进程，促使企业不断提高产品质量档次和附加值，增强市场竞争力。企业获得国家发明专利，产品被认定为国家和省级重点新产品的，财政分别给予一定的资助。每年开展“技术创新专家行”活动，邀请国内一流专家到重点企业诊断把脉咨询，解决制约企业发展的技术瓶颈。

3.充分发挥区内两所大学的人才、研发设备等科教资源优势，加快科技成果转化，为企业自主创新提供强大的技术支撑。协调区内科研院所为企业开放使用科研仪器设备、重点实验室、科技文献资料等，为企业提供技术指导、试验检测、咨询认证等服务，增强企业技术创新能力。对于企业开展的有关试验、检测、检验费用，财政给予一定的补助。

（八）狠抓重点项目建设，努力扩大工业增量

进一步强化重点项目跟踪促进工作。示范区各有关部门要强化协调服务意识，加强协作，形成合力，倒排时间，分解任务，落实责任，协调帮助解决建设中遇到的困难和问题，扎实推进重点工业项目建设进度，促使项目早日建成，达产达效，扩大工业经济增量，壮大工业经济实力。

（九）领导包抓，部门包扶

建立示范区党工委、管委会领导联系重点企业制度。每家重点企业都由一名党工委、管委会领导联系，定期跟踪走访，深入调研，及时指导督促相关部门加以协调解决，为企业排忧解难。各有关部门根据企业存在的困难和问题，制定本部门帮扶企业的具体措施，要落实分管领导，落实责任，落实任务，及时、高效的协调解决企业存在的困难和问题。

三、重点企业的遴选及管理

根据入区企业的产业方向、投资规模、产能产值、销售收入、利税状况、品牌影响、诚信状况等指标，示范区管委会每年确定一批重点企业予以倾斜扶持。杨陵区政府也要每年确定一批重点企业予以倾斜扶持。示范区重点企业实行动态管理，每年考核评定一次。

第四篇：提升执行力是企业做强做大之本

提升执行力是企业做强做大之本

管理是企业永恒的主题，是企业做强做大的基础，适应企业高速发展的管理，在于能否有所突破，有所创新，而管理的关键，则在于企业执行力的提升。目前管理执行力建设不断得到企业认同，并在企业改革过程中不断地强化和升华。企业战略管理能否成功，重在战略目标能否有效落实和执行。通过多年的管理优化，管理工作在朝向可量化考核的方向努力，通过实施精细化管理措施，企业执行力逐渐从抽象的概念向具有可操作性的量化指标而转化；通过培训，个人认为管理方向应该从经验型管理向分析型管理转变的战略思路。要求各级管理者必须从过去经验型管理的模式跳出来，企业管理执行力被提到了突出的战略位置； 企业战略目标能否实现，则要取决于内部管理执行环节。随着电力企业竞争日益激烈，电力市场环境的急剧变化，需要企业更需要在战略管理落实上加强力度。

企业提升执行力，直接关系着企业能否持续发展，如今电力企业不论是综合能力，还是经营体制上，都比以往都有了质的飞跃。在发展战略上，建立了中长期有效的目标。但是，战略目标的实现，还需要靠执行来实现，如何提升企业执行力，无疑是企业面临的一个重要课题。

首先，企业各项制度措施执行，根本上要靠员工，而员工能否有效配合管理执行力，则在很大程度上取决于激励体制的完备。建立有效奖惩激励管理机制，通过部门目标分解、编制和考核，使每个部门都成为责任中心，确保企业的各项政策和指标都能顺利实施和完成。激励机制建设最大的变革在于实施绩效管理，小到个人，大到组织，明确落实各实体的责任和考核依据，为企业执行提供了强有力的保障。

其次，管理是基础，执行是关键。企业在构建现代管理模式时，各级员工和管理层的执行力已经是当前管理薄弱的一环。虽然从执行机制到执行流程建设和执行力理念的灌输上，企业已经取得了不少成就，但能保证企业执行力长久不衰的动力，最终要归结于企业执行文化。企业执行文化是企业执行力的灵魂。企业要想打造一个具有执行力的组织，注重在企业内建立起高效的执行力文化，实施文化再造，将执行力融入企业文化中，使企业中的每个主体投身其中，各种有利于执行的因素将因而得以充分而科学地利用。

总之，提升企业执行力，是企业建立现代企业制度中需要努力把握的重点，在实现企业改革与未来发展战略上，强化企业执行力将是一项持续工程，需要在企业改革和管理创新中不断完善。

第五篇：发挥党建龙头作用促进企业做大做强

发挥党建龙头作用促进企业做大做强

金乡县金星禽业有限公司党支部

金乡县金星禽业有限公司是鲁西南最早从事蛋种鸡规模养殖的企业之一。建厂十多年来，它采取 “滚雪球”的稳步发展模式，建成了种鸡饲养、鸡苗孵化、兽药经营于一体的大型养殖企业。是济宁市最具规模的现代化种禽养殖企业之一。

该公司经理李林海，现年38岁，金乡县霄云镇大李楼村人，中共党员，金乡县金星禽业有限公司总经理。2008年金星禽业党支部成立，李林海任党支部书记，党支部现有党员5名，平均年龄在40以下，均由企业业务骨干组成。1996年李林海从山东省畜牧兽医学校毕业以后2年，加入了中国共产党，成为了党组织的一员。他怀着强烈的责任感和使命感创办了金乡县金星种鸡场，经过李林海的刻苦努力和辛勤工作，金星种鸡场从无到有，从小到大，不断积累经验，引进先进技术，从家庭饲养逐步发展成现存栏蛋种鸡40000余套，年产种蛋1000万枚，每年可向广大养殖户提供优质雏鸡800万羽，年纯盈利80余万元的规模化蛋种鸡养殖企业。

目前企业实现了繁育流程人工智能化，饲养操作自动化，管理方式科学现代化，呈现出强劲的发展势头。从原来几千元资金的家庭养殖逐步扩大发展到具有一定规模的现代化种鸡场。自办场以来，他坚持以科学发展观为指导，以质量和效益为中心，坚持“诚信为本”的企业宗旨，经历了“非典”、“禽流感”的冲击，以深化养殖业结构调整为手段，1以严抓种蛋质量安全管理为保障，大力实施科技养殖战略，走出了一条养殖业可持续发展之路。

李林海凭着他多年来的养殖经验，充分认识到要想吃养鸡这碗饭，实现自己的理想，必须改变土法养鸡，选择优良品种，在经营上狠下功夫，靠科学技术指导经营管理。他的眼光穿越的区域界线，目标转向了江南一带，曾多次到上海、江苏、南京、六安等地实地考察学习，又订阅了大量的有关书籍、杂志、指导实践操作。通过学习使他更充实了各种繁育、配合病疫防治、管理等项知识。为学好养殖技术，李林海广泛开展对外信息联络，与国内养禽专家建立了联系，经常参加国内最高水平的养禽培训，掌握了养禽技术发展的最新动态，确保本企业的技术不断进步。为了提高企业装备的科技含量，1998年，李林海投入400百万元购臵了国内最先进的商品鸡孵化全自动生产设备，确保雏鸡的孵化质量。根据种鸡、苗鸡生长的不同阶段，喂食不同营养成份的全价配合饲料，确保科学投料，经济饲养，规模经营。在疾病防疫方面，实施全面的综合的防疫体系，坚持环境治理与鸡舍消毒相结合，进入厂区的车辆和物品必须消毒。为避免人工授精可能造成的交叉感染，授精过程全部采取一只鸡更换一支输精管，这在同行业中是绝无仅有的。

2005年5月，李林海注册成立了金乡县金星禽业有限公司。至此，公司形成了产、供、销、售后服务一条龙的经营模式。公司下设两个种鸡场，一个孵化场、一个饲料生产场、一个售后服务部，公司正式走上了良性发展的道路。

尤其是金乡县金星禽业有限公司党支部成立以后，李林海尝试以党建带动企业建设，他带领支部其他党员努力以科

技创新增内涵，在产品科技上搞突破，近几年来公司出资聘用了大专生五名，为国家安排专业人员两名，购进先进设备，利用先进科学技术增强企业竞争力，不断提高市场份额，组织专业技术人员严把生产质量关。从种蛋购进、孵化、防疫、到出售都有技术人员把关，并跟踪售后服务，确保了产品质量，得到了用户的高度评价。

在创新上，李林海从节约能源的角度出发，大胆的引进了国内先进的无烟锅炉，把孵化器的电加热系统全部改为水加热系统。这样即为公司节约了大量的电费，也为国家节约了能源，而且还可以向公司生活区供暖，并且所出的雏鸡的质量也大大的提高了。

李林海感到在科学管理方面还需要进一步进行系统学习，充实自己的管理经验。为了当好企业的带头人，做一名合格的党支部书记，他决定报名参加农村党员干部大专班的学习，并以优异的成绩被学校录取。在校学习期间，李林海能很好的处理好学习和工作间的关系，往往为了多学一点东西，他都是白天开车去学校学习，晚上在开车回来处理公司的工作，一忙就是大半夜。虽然很忙，很累，但他感到很高兴，很充实，认为这样虽然累了点，忙了点，甚至耽误了一点工作，但自己学到了许多新东西，为下一步更好的工作奠定了良好的基础。

李林海更加严格的要求自己，认真学习了《中国共产党章程》、十七大精神以及科学发展观的重要论述。从平时做起，从小事做起，不怕苦不怕累，脚踏实地，认真工作，经常向老党员和同学们学习经验、交流心得，关心国家的政策方针。在日常生活中处处以一名党员的标准来严格要求自己

和激励自己。

李林海致富不忘乡亲，时刻记得自己是一个农民的孩子，什么时候也不能忘记养育自己的家乡。他积极带领全村村民共同致富，对自己的养鸡技术毫不保留，凡在鸡场购苗的一律实行技术承包，跟踪服务，主动为贫困户免费或优惠提供鸡苗，每年办技术培训班6期，在他的带动示范下，全村养鸡业已初步形成规模，2000只以上的37户，全县上万只养鸡户有百余家，年利都在上万元，有不少农户彻底脱贫，同时鲜鸡蛋和蛋鸡已远销到合肥、南京等城市。1999年的夏天，酷暑难耐，村里的变压器突然着火烧了，电停了几天了，可村里没钱修。为了使全村的老百姓用上电，李林海从自己家里拿出了4000多元钱为村里修好了变压器。

2009年夏季，由于连日阴雨，村里小学地势低洼造成学校院内积水过膝。学生上、放学及其不便，每次都要挽起裤腿趟着过去。李林海看在眼里急在心里。毅然决定拿出两万元给学校修了一条下水道，一座小桥。及时解决了学生上学难的问题，受到了广大村民的一致好评。

另外李林海逢年过节，他都拿出1000多元钱走访慰问村里的五保老人、特困户和镇敬老院的老人们。

李林海和他领导的金星禽业有限公司由于在全县养殖行业中的突出表现，他的成绩也得到上级的充分肯定，多次受到县委、县政府的表彰，每年都被评为“金乡县养殖带头户”、“金乡县养殖行业龙头企业”、2008年又被评为“金乡县科技创新企业”。李林海也被评为“济宁市新长征突击手”、2001年被评为“金乡县农村十大杰出青年”、2003年被评为“金乡县十佳杰出青年农民”、2006年被评为“金乡县百佳文

明致富标兵”。

“荣誉只能证明昨天，更重要的是明天”。这是李林海作为一名企业党支部对人生价值的最贴切的评价。面对未来他充满信心，决心在党旗的辉映下带领金星禽业和全村村民为了明天的更加辉煌而奋力拼搏。