第一篇：浅谈我国国有企业人才流失的原因及对策
摘要：随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后，人才的竞争又是重中之重。对企业来说，应充分认识到人才对企业发展的重要性，从感情留人、待遇留人、事业留人等方面着手，尊重知识、尊重人才，最终达到企业目标与个人目标的共同实现，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。本文试从所在单位人才流失现状及原因分析入手，探讨留住人才的对策。
关键词：食品工程论文代发,国有建筑企业,人才流失,原因,对策
一、引言
随着我国市场经济体制的逐步完善，企业市场的竞争也愈加激烈。
而市场的竞争归根到底就是人才的竞争。国有企业人才流失现象严重，已经成为企业的切肤之痛。它削弱了企业的竞争力，增加了企业的用人成本，不仅使企业管理与技术总体水平降低，还给其它员工带来了负面效应，最终的结果是影响了企业的经营和发展。所以，如何留住人才，减少人才流失已经成为国有企业的首要任务。
二、人才流失现状及原因
所谓人才，是指具有高水平的管理人员及拥有某项专长的技术人员，他们是企业员工的核心力量，对企业的生存和发展起着决定性的作用。但近些年，优秀员工的流失特别是已经有了几年或十几年工作经验的高校毕业生的流失现象越来越严重。他们拥有丰富的理论知识和工作实践经验，已经成为企业的中坚力量，却纷纷跳槽到其它企业，他们的离开，对企业是巨大的损失。可以说，国有企业已经成了其它企业人才培养的摇篮和人才培训的基地。国有企业人才流失现象为什么这么严重?笔者认为主要有以下几方面因素：
(一)社会外部因素
众所周知，有些企业工作和生活条件都比较艰苦，待遇也偏低，与其它许多行业相比都处于劣势，尤其与相近的设计、监理、咨询等工作相比，在工作环境、劳动强度、薪酬福利待遇等方面都逊色许多。人都希望往高处走，也认可人挪活的说法，尤其是一些已经考取了一级建造师等执业资格的人在别处更是炙手可热，他们年富力强又经验丰富，可以非常轻易地找到与国企相比各方面都更具吸引力的职位，加之一些民营企业经常到国企挖墙脚，许以高薪等承诺，使国有企业人才流失愈加严重。
(二)企业内部原因
国有企业在人力资源管理等方面所表现出的缺位失范及不尽人意，造成了企业自身的不足，也是人才流失的重要原因。
1、认识和管理不到位
(1)虽然越来越多的企业管理者和决策者已经认识到人才在生产和企业发展中的重要作用，也提出了“以人为本，尊重人才”的口号，但在实际工作中尤其是在生产一线，论资排辈、任人唯亲的现象依然普遍存在，不能因事择人，不能人尽其才，人与事不能实现最佳组
合，造成人才缺乏与人才浪费并存的现象，挫伤了人才的工作积极性。
(2)国企大多规章制度不够健全，即使有的制定了规章制度，在执行过程中也有着很大的随意性，经常是按领导的意志办事，影响了制度的严肃性和政策的公平性，使许多人从思想上产生强烈的抵触情绪，尤其对人才的工作激情造成严重的伤害。
(3)人力资源管理人员整体素质不高，导致人力资源管理与开发职能发挥不到位，对人才的重视只停留在口头与理论上，无切实可行的措施及政策，缺乏长期规划，对现代人力资源管理理论掌握的不系统不全面，不能主动学习应用新的理论指导工作，跳不出传统人事管理的模式和框架，总是以“事”为中心，忽略了“人”的开发和利用，工作职能发挥的不好。
2、薪酬体系不合理
(1)国有企业中的薪酬分配没有很好地将贡献与收入挂钩，绩效的优劣对薪酬的影响微乎其微，没有起到激励作用，反而产生了一些负面效应。缺乏公平性的薪酬分配制度，影响了人才的工作积极性，当他们认为所做的贡献没有得到应有的回报时，也会造成人才的流失。
(2)国有企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是对外具有竞争性，对内具有公平性。因为人是具有趋利性的，薪酬待遇对外没有竞争优势，人才流失就在所难免。
3、人才开发与培训机制落后
(1)有些国有企业领导者由于担心人才流失，担心企业投入到人才开发和培训的投资得不到回报，因此不够重视也不舍得投入。
(2)许多国有企业为了承揽施工任务，往往对招投标工作舍得投入大量的人力物力财力，却认识不到人力资本投资的重要性，对人才往往只重引进不重培养，既顾虑成本问题也对员工的忠诚度持怀疑态度，没有一个成型的人才开发和培训计划，更谈不上对人才职业生涯规划的设计，只想着用人一时，目光短视。
4、企业文化氛围不浓厚
国有企业大多对企业文化建设不够重视，员工缺乏共同的价值取向和奋斗目标，缺乏主人翁意识和责任感，缺乏依恋度和忠诚度，对企业的认同感不强，企业对员工也缺乏感召力和吸引力，凝聚力不强。
(三)人才个人因素
人才在国企中的需求早已超越了低级别的需要，而对于被尊重和自我价值实现的需要往往比其他员工更强烈，他们更看重工作满意度和成就感，更加关注自己的发展机会和前途。如果企业不能很好地让他们实现个人的价值，获得他们所需要的机会和满足感，他们就会选择离开。
三、减少人才流失的对策
(一)创新人力资源管理理念
当今国有企业要牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才就是财富，人才就是竞争力”的管理理念，要在用人的制度和方法上与时俱进，建立以人为本、唯才是用的现代管理模式，真正做到重视人才和尊重人才，看重真才实学，看重工作业绩，注重开发人才的积极性、主动性和创造性，将合适的人放在合适的位置，给他们提供空间和舞台，将物质激励与精神激励相结合，为人才提供良好宽松适合发展的工作氛围，以事业留人，以待遇留人，以环境留人，以关怀留人，以感情留人。
(二)建立和完善用人机制
人才战略是振兴企业的第一战略。企业要根据形势、市场以及自身的情况，制定合理的人才培养和发展规划，逐步培养出企业所需的各类人才。要“引”、“用”、“育”相结合，有计划地引进，合理地使用，精心地培养。同时，彻底摒弃论资排辈、任人唯亲等用人上的不正常做法，坚决杜绝凭个人印象、好恶和远近亲疏来选人的不正常现象，逐步形成公开选拔、唯才是举、不拘一格用人才的风气，真正实现“能者上、平者让、庸者下”,使德才兼备的人才能够及时脱颖而出，用非所长的员工能够在企业内部合理流动，而对于无所事事又不努力进取甚至损害企业和他人利益的极个别员工要及时进行清退，只有这样，才能够使企业持续、健康、快速地向前发展。
(三)建立合理的薪酬管理体系
薪酬体系是否科学合理，能否真正地对外具有竞争性，对内具有公平性，对留住人才起着至关重要的作用。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵涉到每位员工的切身利益，影响着他们的生活质量，体现他们在企业中的能力、水平和地位。要使薪酬管理起到应有的激励作用，企业就要首先建立起行之有效的绩效考核制度，有科学、明确、清晰、规范的薪酬分配原则，能够反映出每个工作职位及员工个人的价值及贡献，要有很强的说服力，以提高员工对薪酬分配制度的满意程度，起到薪酬分配应起的激励作用，使人才得到应有的回报。
(四)完善企业管理制度
要建立合理、公平、稳定的企业制度，并且使员工能够自觉自愿地忠诚于企业制度，也就是忠诚于企业。忠诚制度的员工是企业发展的基石，重视并率先忠诚制度的企业领导人是企业发展的保证。员工因为忠诚，他们才会尽心尽力，尽职尽责;因为忠诚，他们才会急企业所急，忧企业所忧，才会与企业同呼吸共命运。所以，必须制定出切实可行、人人遵守、有执行力的企业制度，才能激发起员工的企业认同感和工作热情度，并将其个人的价值观和使命感与企业的命运紧紧地联系在一起，从而形成团结有力的战斗集体。
(五)以人为本，注重人性化管理
员工的个人发展是企业发展的前提，企业对员工的重视程度决定着企业能否持续发展。所以，企业管理应以人的全面发展为前提，把“以人为本”贯穿在企业管理行为的始终，以重视人的需要为基本原则，鼓励和培养员工实现个人全面发展。企业要致力于将员工个人目标与企业目标相吻合，强调尊重人、信任人、理解人、关心人、激励人，用其所长，用其所
思，用其所愿，并且用当其时，用当其位。
(六)营造企业文化的向心力
企业文化是一个物质、精神、政策等多方面的综合体，说到底就是一种人的文化。无论是人员选拔、岗位设置、工作安排、绩效考核、薪酬发放、人员流动等人力资源管理的任何一个环节，最终都要经过企业管理者的精心谋划才能实现和谐统一，才能真正形成和体现出企业的真实文化内涵。企业要运用共同的发展目标、共同的价值观、和谐的人际关系、积极进取的精神文化等来内聚人心、外塑形象，倡导忠诚理念，增强团队意识，不断增强企业的竞争力、凝聚力、感召力与向心力，提高员工对企业的依恋感和忠诚度。
(七)提高企业领导者的管理意识和能力
企业领导者的思想认识、管理能力及个人风范，对能否留住人才也起着至关重要的作用。企业领导者是否重视人才，是否秉公办事，是否严以律己，职业道德修养如何等等，能决定一个企业的内部环境如何。因此，企业领导者首先要有“德”，要不断提高自身修养，要公平正派，要公正廉洁，要有过人的胆识，要有宽广的胸怀，要真正地关心员工，倾听员工的心声，了解员工的心愿，要爱才惜才，只有这样，才能整合群力，化为同心，从而形成企业的凝聚力，为留住人才创造良好的条件。
当今社会强调智慧和能力，人才是一个企业向前发展的最佳动力源。国有企业要在用人的理念、制度和方法上与时俱进，要从企业领导者开始，真正地做到以人为本，做到重视人才和尊重人才，只有这样，国有企业才能吸引人才以及留住人才，并且最终实现个人和企业的共同发展。
参考文献：
[1]张大方。浅析国有企业人才流失现象[J].商场现代化，2006，(34)。
[2]刘东涛，赵玲玲，梁岩。国有企业人才流失的法律对策[J].现代企业教育，2006，(15)。
[3]张明，于恒：国有企业人才流失根源及对策分析[J].商业经济：2005年11期。
第二篇：浅谈国有企业人才流失的原因及对策
浅谈国有企业人才流失的原因及对策
姓 名： 张傅兴 学
号：
专 业： 行 政 管 理 入 学 时 间： 指导教师及职称： 所 在 电 大：
目 录
摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 前 言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
一、影响国有企业人才流失的原因 „„„„„„„„„„„„ 2
1、薪酬水平低 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
2、福利缺乏吸引力 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
3、职业生涯规划不合理 „„„„„„„„„„„„„„„ 2
4、企业整体氛围差 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
5、企业发展前景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
二、国有企业吸引和留住人才的对策 „„„„„„„„„„„ 3
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关 „„„„„„„„„ 4
2、根据市场价值规律建立具有竞争力的薪酬待遇„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3、建立员工需要的有吸引的福利完善的福利„„„„„„„„5
4、引入重视员工职业生涯规划 „„„„„„„„„„„„„5
5、建设一支高素质的领导队伍 „„„„„„„„„„„„„ 6
6、加强企业文化建设 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 6
7、在管理过程中运用法律的手段，把握好人才去留的主动权„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8
当前国有企业人才流失的原因及对策
内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。
关键词：企业；竞争；激励；人才流失；留住人才
前 言
企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。
一、影响国有企业人才流失的原因
人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：
1、薪酬水平低
普通国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业和机关事业单位，仅相当于非国有企业和机关事业单位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。
2、福利缺乏吸引力
伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。
3、职业生涯规划不合理
首先，表现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作产生不满而离开。
其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。
再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。
最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。
4、企业整体氛围差
首先是领导者素质及工作风格，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。
其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。
再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。
5、企业发展前景
国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。
国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。
二、国有企业吸引和留住人才的对策
人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。
其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。
再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。
2、根据市场价值规律建立具有竞争力的薪酬待遇
薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。
首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。
其次，建立有效的激励机制。企业的薪酬机制要能够起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度客观公正、公开。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的所谓公平情况，同时也必须防止“鞭打快牛”。
再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。
3、.建立员工需要的、有吸引力的福利完善的福利
完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。
国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。
在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。
4、引入重视员工职业生涯规划
工作员工职业生涯规划是国有老企业的一个空白点，其实职业生涯规划是留住人才的一项重要工作。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。
首先，应依据公司的生产、经营和发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），建立员工职业发展通道。
其次，依据具体人才的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定人才的发展方向和发展计划。人才也同产品一样是有生命周期的，可分成引入、成长、饱和和衰退四个阶段，每个阶段的人才具有一定的特殊性，针对不同阶段的特点，采取相应的培养措施。如：属于
引入阶段的人才，应注意使人才适得其用，如果任其发展，很可能从此埋没了人才，或者迫使其“跳槽”；而对于成长期的人才，应给予工作上的肯定，同时适度给予继续教育的机会，不断提高专业水平和开发能力。
当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。
5、建设一支高素质的领导队伍
部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。
首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。
其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。
再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。
6、加强企业文化建设
企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特 8
点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。
首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。
其次，企业文化要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。因此，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。
再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”；提到诺基亚就感受到“科技以人为本”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。
7、在管理过程中运用法律的手段，把握好人才去留的主动权
市场经济是法制经济，企业在管理过程中应该把握好管理的主动权，加强法制观念，制定适合本企业的人力资源管理体制。对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，通过合法途径规范人才的去留。不合格的员工不仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，所以，主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。
首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。
其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。
综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办
法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。
参考文献：
[1]张大方。浅析国有企业人才流失现象[J].商场现代化，2006，（34）。
[2]刘东涛，赵玲玲，梁岩。国有企业人才流失的法律对策[J].现代企业教育，2006，（15）。
[3]张明，于恒：国有企业人才流失根源及对策分析[J].商业经济：2005年11期
第三篇：当前国有企业人才流失的原因及对策
当前国有企业人才流失的原因及对策
目 录
摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 前 言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1
一、影响国有企业人才流失的原因 „„„„„„„„„„„„ 2
1、薪酬水平低 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
2、福利缺乏吸引力 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 2
3、职业生涯规划不合理 „„„„„„„„„„„„„„„ 2
4、企业整体氛围差 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
5、企业发展前景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3
二、国有企业吸引和留住人才的对策 „„„„„„„„„„„ 3
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关 „„„„„„„„„
2、提供具有竞争力的薪酬待遇 „„„„„„„„„„„„„
3、设计员工需要的、有吸引力的福利 „„„„„„„„„„
4、引入职业生涯规划 „„„„„„„„„„„„„„„„
5、建设一支高素质的领导队伍 „„„„„„„„„„„„„
6、加强企业文化建设 „„„„„„„„„„„„„„„„„
7、在管理过程中，企业把握好主动权 „„„„„„„„„„参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 4 5 5 6 6 7 8 当前国有企业人才流失的原因及对策
内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。
关键词：竞争；激励；人才流失；留住人才
前 言
企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。
一、影响国有企业人才流失的原因
人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：
1、薪酬水平低
国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平的50％或者更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。
2、福利缺乏吸引力
伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。
3、职业生涯规划不合理
首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。
其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。
再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。
4、企业整体氛围差
首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。
其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有90年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。
再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。
5、企业发展前景
国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。
国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。
二、国有企业吸引和留住人才的对策
人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。
其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。
再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。
2、提供具有竞争力的薪酬待遇
薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。
首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。
其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。
再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。
3、设计员工需要的、有吸引力的福利
完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。
国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。
在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。
4、引入职业生涯规划
职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。
首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。
其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。
当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。
5、建设一支高素质的领导队伍
部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。
首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。
其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。
再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。
6、加强企业文化建设
企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。
首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。
其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。
再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”；提到诺基亚就感受到“科技以人为本”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。
7、在管理过程中，企业把握好主动权
企业管理者在管理过程中应该把握好管理的主动权，对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，以决定人员的去留。有调查显示，不合格的员工不仅仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，如其他员工的工作态度、工作热情；员工之间的融洽度以及工作的开展程度等。所以，企业主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。
首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。
其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。
第四篇：国有企业人才流失的原因及相应的对策是什么
国有企业人才流失的原因及相应的对策是什么？
我在国企做过，同时也在外资企业做过。我个人认为不管在哪里，人才流失都是在所难免的。如果硬要找出一个避免的办法，要从人的本质着手，相信你我都无能为力。
根据经验总结，选择离开的人员大致可以归类于以下几类：
1、不合群，难以适应团队文化；
2、犯错误，难以维系岗位与关系；
3、待遇等实质性问题不满，另寻高就；
4、不适应从事的行业；
5、发展受其他因素（如论资排辈）等影响，又找不到蹊径。
6、有一技之长，却不得发挥；
7、企业变革，心灰意冷。
在这些类别中，从国企走出来的以第5、6种最少，倒是通常看到的是是真金在哪里都发光的现实。为什么我会这样认定呢，首先需要另外引述一个观点。国有企业的所有性质决定了其必须多环节把关完成逐一项目，向司企那样老板把关即可得形式是自然的具有更多限制，但应注意的是现存的大部分公司一旦脱离了家族性质此环节也必然斟酌。大部分离开国有企业的员工会以国企体系如何差，效率如何地下的糖衣离职理由往往也缘于此。
其实国企要的是协同作业（也可以部分的理解为庸之道），可容我们逆向思考一下，国有企业凭借什么用你去做？
1、先要赢得信任吧，2、再要表现稳定吧；
3、要有胆有智慧吧！这些前提就算从人性的角度讲也不为过吧，至少我知道国企以外的企业也是这么做的。
就是这些合理的标准，在部分人的嘴中更多的被形容为过分的，不合逻辑的同时自己依然先看报再串门后谈不满。老天才知道这样子做会在何时掉下个晋升的机会。
到这里我的论调是，大部分的人才都依然很荣幸的在国企做着，走的人员中绝大多数不是什么真人才（包括我自己）。就凭轻易放弃这一条，还如何人才的起来。当然不能把这个论调决对话，“不适应从事的行业；发展受其他因素（如论资排辈）等影响，又找不到蹊径；企业变革，心灰意冷。”而走上新择路的人们多数旧还是可以归类于人才的。而留才策略应该就此开展，你若确有此心且居高层，真是贵公司人才之福啊，我没什么具体的方法送您，就一条：以一颗坦诚的心，立足基本原则办事即可；只要不违反原则，在人才方面多些建设性突破即可——造作预期性调整，千万不要等到企业真正需要的人决定离开了在补牢。
现在，人才这个词已经叫乱了，有个阶段竟然被定义为大学生等等，让人倍感唐突。如果把大学生等同于人才的来说，后果就严重了。呵呵，大可以把那个卖葫芦的北大毕业生找来干老总，放心肯定不跳槽。
第五篇：我国酒店人才流失的原因及对策
我国酒店人才流失的原因及对策 标签：我国 酒店 人才 流失 原因 对策 上一篇：太阳能灯具渐成绿色照明产业发展下一篇：节能半导体照明产业迎来发展新机
酒店业的竞争归根结底是人、财、物的竞争。而酒店业是服务性行业，是劳动密集型行业，所提供的是对人的服务，所以在酒店业的竞争中，人力资源的竞争是酒店能够生存与发展的重要组成部分之一。酒店的人才是指服务于酒店，具备丰富的经验并掌握了一定的服务技能和理念的核心员工，他们可以是酒店的技术工人、高级服务员，也可以是领班或主管以上的管理人员，这些人才是酒店创业和赖以发展的顶梁柱。但是，据一份颇具规模的调查显示，企业中高达9成的人才想辞职或跳槽，其中70%的人有过辞职或跳槽经历。据不完全统计，有60%以上的酒店专业毕业的大学生目前未从事酒店业。酒店的人才流失包括两方面的现象：一方面是酒店的从业人员流失到别的企业或公司，从事其他行业的工作。另一方面是人才在各酒店之间流动，人才的合理流动是正常的，但如果这种流动是大范围的和经常性的，就变成了人才流失，问题就严重了。目前，一些酒店面临着人才流失的烦恼，酒店业务在不断发展但却缺乏掌握相应技能的员工；随着中国加入WTO，国际著名品牌的酒店集团纷纷登陆国内的酒店市场，引发国内酒店的人才频频跳槽，这已影响到了一些酒店的服务质量，客人投诉不断，在职员工纷纷抱怨，工作效率低下，这些一直都困扰着管理者。那么，如何才能减少人才流失现象给酒店带来的损失呢？做好酒店人才的造就和储备工作，完善人力资源的管理与发展规划是关键。
一、酒店人才流失的原因
1.社会、传统观念因素分析。
受传统观念的影响，我国的旅游业起步很晚。长期以来，我国在政治生活、经济生活和社会生活中，旅游这个行业不被重视，认为是吃喝玩乐的行业，没有把旅游当成国民经济的重要产业，旅游企业不被人们看好。尤其是酒店业，人们普遍认为在酒店工作就是侍候人，没有地位，没有尊严，无法体现人的价值，并且酒店工作非常辛苦，经常会受委屈，因此，导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。
2.员工对工作缺乏稳定感。
由于酒店业是一个特殊性的服务行业，酒店所提供的是面对面的服务，酒店工作常常被理解为一种青春职业，认为年轻人才能做，过了一定的年龄就会被淘汰；加之有些酒店在旅游淡季采用裁员的方式来维持酒店的经营，员工感觉在酒店工作极不稳定。从中国人的心理分析来看，大多数人都想寻求一个相对稳定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于种种原因，不能保证让每一个员工都满意，因此，人们感觉在酒店工作缺乏稳定性，许多员工不愿意在酒店呆的时间太长，有一些经验就离开酒店另谋他职。
3.酒店待遇偏低。
我国旅游酒店是在1978年改革开放以后发展起来的。改革开放初期，我国主要是发展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，当时酒店的数量不多，市场供不应求，酒店的经营效益很好，员工的工资待遇比较高。1992年邓小平南巡讲话后，酒店建设开始驶入快车道，其发展速度之快令人吃惊，酒店的增长速度快于客源的增长速度，呈现了总体供应相对过剩的局面。为了吸引客源，酒店之间采用竞相削价的恶性竞争的方式，导致旅游酒店的经营利润下降，从1998年开始我国旅游酒店连续5年全行业亏损。虽然到2002年，酒店的经营状况有所好转，酒店总的收入增加，但利润率仍然很低。目前，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。
4.酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后，流失率高。
这涉及两方面的原因：一方面，这些学生的就业心态和定位方面存在着问题，与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，导致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，酒店似乎更注重后者，对新来的学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境，无疑加速了人才的流失。
5.酒店的人才竞争加剧。
随着中国旅游业的蓬勃发展，世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场，中外酒店的人才竞争日益加剧。以上海为例，2002年上海虹桥万豪大酒店、上海瑞吉红塔大酒店、上海四季酒店的开业，曾一度掀起酒店管理人才竞争的浪潮，下半年开业的上海威斯汀大酒店和JW明天广场又再次加剧了人才的流动。著名品牌如四季、假日、香格里拉、万豪等集团实行本土化人才策略，酒店业中有丰富实践经验的人才是他们挖掘的对象；但同时也出现了酒店人才浪费的现象，有的人才为了追逐高薪，不惜在外资酒店“高职低就”。
另外，值得注意的是，由于酒店对人才的培训和开发不足，存在着“只使用，不培养”的现象，如果有，大多也是酒店为了让员工拿职业资格证书之类的短期培训班，使得具有称职的酒店员工日益减少；加上酒店工作时间的不确定性，在一定程度上限制了要求上进的员工继续学习和深造，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才；当发生一批核心员工同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环。所以，酒店在追求经济效益的同时，还应重视对员工的培养与开发，在对客人尽心尽职的同时，应提高对核心员工的重视，预先做好人力资源的发展与储备的规划工作。
二、酒店人才流失的应对策略
1.建立酒店人才数据库。
根据酒店的发展战略，人力资源发展部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量；通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价，等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断哪些员工有潜质，可以成为人才的培养对象，或调到其他合适的职位上。这样，可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补，重要的是合适的人才来填补。同时，依据酒店职业人的标准可以确立什么样的员工是酒店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的员工，有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后能迅速成长为独当一面的可塑之才。然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。
2.加强与员工沟通，用感情留住人。
随着社会的发展和科学技术的进步，企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系，在很多情况下，人本管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队，这不仅可以使员工的喜怒哀乐等感情得到宣泄，而且能使员工更加努力工作，将个人的价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而奋斗。因此，企业一定要注重员工情感的需要，加强与员工的沟通，可以说沟通是一切工作关系中最重要的部分。现代社会，人们的生活节奏很快，工作和家庭的压力都很大，人们特别需要加强交流沟通，以获取更多信息，缓解压力。酒店一线员工每天都要与各种各样的顾客打交道，有的顾客素质高，而有的顾客素质却很低，言行举止让人难以接受，酒店员工在接待这些客人过程中，难免会受到委屈，因此，酒店的管理者应该充分理解员工，重视与员工沟通，做到与员工之间毫无保留地交流思想、交流感情，营造一种令人心情舒畅的工作氛围，在与员工沟通时，具体可以采用这样几种方法：一是管理者要热情对待每一位员工，了解员工，常同员工聊一聊工作以外的事情，了解员工的爱好、家庭和受教育的情况，掌握员工的情绪和思想动态；二是广开言路，充分尊重员工，鼓励员工对企业的运营发表意见和看法，当员工谈出自己的想法时，不要一律否定，不要过于挑剔；三是充分信任员工，决策时适当征求员工的意见等。以上方法，可以拉近管理者与员工的距离。如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，积极鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店
3.实行“管理练习生”制度，构建酒店内部人才晋升梯队。
根据人才流动状况，酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位，比如领班、主管、部门经理等，提前作好人才的补充计划工作，创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度，凡是酒店的员工，只要具备中专（含高中、中技、职业高中或职业中专等）及以上学历和一定的技术水平（操作技能比赛前15名）、工作表现优良（曾获“优秀员工”称号，多次受到客人表扬）的员工，允许参加酒店组织的管理练习生考试（每年一次，口试与笔试），合格者均可成为酒店的管理练习生，并享受一定的特殊津贴，可以优先获得参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职，他们即可根据职位逐级提拔任用。对暂时不具备实行管理练习生制度的酒店而言，可以针对一些重要的、管理层的岗位建立“后续人才晋升制度”，比如，对客房部表现出色、有发展潜质的楼层员工，在酒店淡季时，适当地挑选出来在本部门顶岗培训一段时间，基层员工学做领班，领班学做主管等，学完后，继续回原岗位。虽然他们不能享受管理人员的待遇，但可以让他们换与管理人员相类似的制服，例如，将员工制服的领结换成管理人员制服的领带，并让他们在完成本职工作的同时，辅助管理人员做一些工作，当有管理人员离职时，这些员工就能立马上任。如此，在每一个部门都建立起这样的人才晋升梯队，将会极大地激发广大员工积极进取的热情，酒店也会培养出一大批中坚力量，这些人才对于稳定员工队伍将起到举足轻重的作用。
4.制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留住人。
酒店的经营目标之一就是追求利润的最大化，酒店员工的目标之一是通过辛勤的劳动而获得合理的、满意的报酬，以体现自身的价值。目前酒店业是微利行业，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，造成了酒店员工心理不平衡，许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就应该制定有吸引力的薪酬策略。虽然，现在酒店的经营利润不高，不可能对每一个员工都提供高薪，然而对那些任务重、责任大的员工，酒店在报酬方面应该有所倾斜，尤其对酒店作出较大贡献的员工，酒店应该给予重奖，让优秀员工的价值得到体现，应该说，令人满意的、有效的薪酬对员工是极有吸引力的。据有关资料显示，酒店员工最关心的三个问题中，有一个就是报酬问题，从某种角度上讲，高薪就是对人才价值的承认。只要酒店提供良好的报酬，使人才价值得到充分体现，优秀员工就会对酒店非常忠诚。目前，国际品牌酒店的竞争力强，其根源在于丰富的人力资源、多年来的全球化经营和极富竞争力的薪酬制度造就和留住了一批见多识广、忠诚度高的各类人才。因此我国的酒店要想留住优秀的员工，不妨学一学别人的经验。
只有做好了这些工作，将员工利益与酒店利益有机地结合在一起，使得员工在为了自己利益的最大化而工作时，酒店的利益才能最大化。这样，才能收获员工对酒店的热爱和忠诚，有效减少人才的不合理流失对酒店造成的损失。
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