中国国有企业的人才流失及对策

第一篇：中国国有企业的人才流失及对策

中国国有企业的人才流失及对策

2012年09月14日 15:01 来源：《经济研究导刊》2012年第1期 作者：魏星月 张关 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量

摘 要：随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。通过对国企人才流动现状分析，探寻了人才流动及人才流失的内涵，分析了人才流失对国企造成的影响，并对国企人才流失的诸多原因进行了解释，最后提出了一些应对国企人才流失的建议和对策。

一、人才及其相关概念

关于人才的定义，众说纷纭，莫衷一是。《辞海》中把人才定义为有才智或有高尚品德的人。国家人事部自1982年起把具有中专以上学历或初级以上专业技术职称者，作为人才的统计口径。

广义的人才定义，应该是外延内涵较宽的“大人才”概念，即除了具有过硬的自身素质，潜在的创造能力以及社会性、实践性、进步性外，还应具有广泛性和层次性。因此，广义的人才定义是否可这样表述：人才，是指具有知识和技能，能够进行创造性劳动，在社会发展和人类进步的实践活动中积极作贡献的人。

二、人才流动与人才流失

人才流动是指人才在地区、行业、岗位等方面的变动。它是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。影响人才流动的因素主要有：产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。企业人才流动主要包括两种情况，一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动，二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。原则上，凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。

人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。

管理学中著名的“卡兹曲线”根据数量统计分析结果表明，人才流动率低于5%的企业，是一个缺乏创新能力的企业。实践证明，有进有出的人才流动，有利于人才价值和潜能的发挥，有利于企业生机和活力的持续增强，有利于人才市场的发育完善。据调查显示，接受调查的经理中，有75%认为“15%以下的员工流失率”是合理的，其中55%认为“5%～10%”是合理的；100%的CEO认为，超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。此次调查得出人才流失的上下限为5%～16.5%。关键词：国有企业，人才流失，现状，原因，对策

三、中国国有企业人才流失现状

随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计，北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业本科以上人员流失率高达64%，硕士生、博士生流失率分别是36%、59%，主要流向三资企业。由中国企业联合会、中国企业家协会联合公布的中国首份职业经理人发展报告称，2010年，中国私营企业中曾主要就职于国企的职业经理人数量已占企业经理层总人数的三成；而在外资企业中，这一数字高达46%，甚至高于曾主要就职于外企的人数（39%）。同时，在中国属于稀缺人才资源的职业经理人队伍，近来流向私企和外企的趋势越发明显，这令正在向现代企业制度转型中的国企有了新的隐忧。据零点研究集团调查，59.8%的国企面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。

四、中国国有企业人才流失的原因

人的需要是多种多样的，马斯洛把人的需要由低到高归结为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。人类这些无限丰富和发展的需要，不断推动着人性的发展，推动着人的能力、人的个性和人的自由发展水平的提高。以这一理论为依据，对国有企业人才流失现象就不难解释。国有企业的优势在于能更多的满足人的低层次需要，比如说，朝八夕五的作息制度、旱涝保收的薪水、各类保险、劳动保护、退休金制度——这些需要都停留在生理需要和安全需要的层面上。

随着社会的发展，一些外企和民企不仅能满足员工低层次的需要，而且还能满足员工的社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这些变化使国企固有的优势渐渐丧失。这些问题衍生出国企的严重弊端：平均主义严重，或走向另一种极端——分配不公。这些根深蒂固的顽症大大削弱了人才的积极性和创造力。因此，当企业员工个体认为现有的工作状况很难满足其需要、对企业内部可能获得的职位不理想、而对企业外其他工作角色满足程度的预想较佳时，跳槽的动机就随之萌生。

五、要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策

1.用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。（l）现实的回报；（2）工作的挑战；（3）自身的发展。这三者必须相互支持和补充，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。

2.用共享企业发展成果来留住人才。在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润，尤其是股份制企业，采用劳动股份制这种激励机制，让员工分享股权，使他们成为企业的股东之一，这样就能最大限度地调动员工的工作积极性，使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。

3.用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同样，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。

4.感情留人。情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

六、深化国企改革

改革产权法规，使国有企业产权清晰。实行股份制是建立现代企业制度的有效形式，国有企业股份制改革后，必须尊重公司法人企业在产权制度方面的相对独立性。解决“用人腐败”，在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平，有条件时还可以让员工购买企业部分股份，让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密相连，让员工成为企业的主人之一。只要国有企业有了完善的产权制度，国有企业就会像一块“磁石”，吸引各方面的优秀人才，使人们乐意为它贡献才智，使国有企业在竞争中立于不败之地。

七、结论

国企是国家经济命脉的核心，国企的兴衰决定着国家的兴衰，振兴国企对国家来说意义重大，发掘人才、留住人才是振兴国企的必由之路。人才是企业最核心和最具竞争力的资源，中国最缺的不是资金，不是市场，而是人才。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上很多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。而导致国企人才流失的诱因是用人机制的问题。只有不断地完善用人机制，才能有效地遏制人才的流失。

参考文献：

[1]张大方。浅析国有企业人才流失现象[J].商场现代化，2006，（12）。

[2]沈熙，沈鏖。谈国有企业人才流失[J].沈阳大学学报，2007，（3）。

[3]马丽，冯一军，新形势下国有企业人才流失原因探析[J].理论与改革，2007，（5）。

[4]王丽娟。探析国有企业人才流失原因及解决对策[J].时代经贸：中旬刊，2007，（6）。

[5]郭佑。当前企业人才流失问题与对策[J]，经济前沿，2009，（6）。

[6]唐杰，盘活国有人力资源[J].企业研究，2010，（2）。

[7]贾玮。员工激励的组合策略[J].企业改革与管理，2010，（3）。

第二篇：浅谈国有企业人才流失的原因及对策

浅谈国有企业人才流失的原因及对策

姓 名： 张傅兴 学

号：

专 业： 行 政 管 理 入 学 时 间： 指导教师及职称： 所 在 电 大：

目 录

摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 前 言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

一、影响国有企业人才流失的原因 „„„„„„„„„„„„ 2

1、薪酬水平低 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

2、福利缺乏吸引力 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

3、职业生涯规划不合理 „„„„„„„„„„„„„„„ 2

4、企业整体氛围差 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

5、企业发展前景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

二、国有企业吸引和留住人才的对策 „„„„„„„„„„„ 3

1、做好人才筛选第一关——严把招聘关 „„„„„„„„„ 4

2、根据市场价值规律建立具有竞争力的薪酬待遇„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3、建立员工需要的有吸引的福利完善的福利„„„„„„„„5

4、引入重视员工职业生涯规划 „„„„„„„„„„„„„5

5、建设一支高素质的领导队伍 „„„„„„„„„„„„„ 6

6、加强企业文化建设 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 6

7、在管理过程中运用法律的手段，把握好人才去留的主动权„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8

当前国有企业人才流失的原因及对策

内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。

关键词：企业；竞争；激励；人才流失；留住人才

前 言

企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。

一、影响国有企业人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

普通国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业和机关事业单位，仅相当于非国有企业和机关事业单位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。

2、福利缺乏吸引力

伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。

3、职业生涯规划不合理

首先，表现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作产生不满而离开。

其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。

再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。

最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。

4、企业整体氛围差

首先是领导者素质及工作风格，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。

其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。

再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。

5、企业发展前景

国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。

国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。

二、国有企业吸引和留住人才的对策

人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：

1、做好人才筛选第一关——严把招聘关

人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。

首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。

其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。

再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。

2、根据市场价值规律建立具有竞争力的薪酬待遇

薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。

首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。

其次，建立有效的激励机制。企业的薪酬机制要能够起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度客观公正、公开。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的所谓公平情况，同时也必须防止“鞭打快牛”。

再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。

3、.建立员工需要的、有吸引力的福利完善的福利

完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。

国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。

在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。

4、引入重视员工职业生涯规划

工作员工职业生涯规划是国有老企业的一个空白点，其实职业生涯规划是留住人才的一项重要工作。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。

首先，应依据公司的生产、经营和发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），建立员工职业发展通道。

其次，依据具体人才的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定人才的发展方向和发展计划。人才也同产品一样是有生命周期的，可分成引入、成长、饱和和衰退四个阶段，每个阶段的人才具有一定的特殊性，针对不同阶段的特点，采取相应的培养措施。如：属于

引入阶段的人才，应注意使人才适得其用，如果任其发展，很可能从此埋没了人才，或者迫使其“跳槽”；而对于成长期的人才，应给予工作上的肯定，同时适度给予继续教育的机会，不断提高专业水平和开发能力。

当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。

5、建设一支高素质的领导队伍

部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。

首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。

其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。

再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。

6、加强企业文化建设

企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特 8

点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。

其次，企业文化要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。因此，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。

再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”；提到诺基亚就感受到“科技以人为本”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。

7、在管理过程中运用法律的手段，把握好人才去留的主动权

市场经济是法制经济，企业在管理过程中应该把握好管理的主动权，加强法制观念，制定适合本企业的人力资源管理体制。对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，通过合法途径规范人才的去留。不合格的员工不仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，所以，主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。

首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。

其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。

综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办

法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。

参考文献：

[1]张大方。浅析国有企业人才流失现象[J].商场现代化，2006，（34）。

[2]刘东涛，赵玲玲，梁岩。国有企业人才流失的法律对策[J].现代企业教育，2006，（15）。

[3]张明，于恒：国有企业人才流失根源及对策分析[J].商业经济：2005年11期

第三篇：当前国有企业人才流失的原因及对策

当前国有企业人才流失的原因及对策

目 录

摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 前 言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

一、影响国有企业人才流失的原因 „„„„„„„„„„„„ 2

1、薪酬水平低 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

2、福利缺乏吸引力 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

3、职业生涯规划不合理 „„„„„„„„„„„„„„„ 2

4、企业整体氛围差 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

5、企业发展前景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

二、国有企业吸引和留住人才的对策 „„„„„„„„„„„ 3

1、做好人才筛选第一关——严把招聘关 „„„„„„„„„

2、提供具有竞争力的薪酬待遇 „„„„„„„„„„„„„

3、设计员工需要的、有吸引力的福利 „„„„„„„„„„

4、引入职业生涯规划 „„„„„„„„„„„„„„„„

5、建设一支高素质的领导队伍 „„„„„„„„„„„„„

6、加强企业文化建设 „„„„„„„„„„„„„„„„„

7、在管理过程中，企业把握好主动权 „„„„„„„„„„参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 4 5 5 6 6 7 8 当前国有企业人才流失的原因及对策

内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。

关键词：竞争；激励；人才流失；留住人才

前 言

企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。

一、影响国有企业人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平的50％或者更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。

2、福利缺乏吸引力

伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。

3、职业生涯规划不合理

首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。

其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。

再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。

4、企业整体氛围差

首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。

其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有90年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。

再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。

5、企业发展前景

国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。

国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。

二、国有企业吸引和留住人才的对策

人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：

1、做好人才筛选第一关——严把招聘关

人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。

首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。

其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。

再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。

2、提供具有竞争力的薪酬待遇

薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。

首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。

其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。

再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。

3、设计员工需要的、有吸引力的福利

完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。

国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。

在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。

4、引入职业生涯规划

职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。

首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。

其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。

当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。

5、建设一支高素质的领导队伍

部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。

首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。

其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。

再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。

6、加强企业文化建设

企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。

其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。

再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”；提到诺基亚就感受到“科技以人为本”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。

7、在管理过程中，企业把握好主动权

企业管理者在管理过程中应该把握好管理的主动权，对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，以决定人员的去留。有调查显示，不合格的员工不仅仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，如其他员工的工作态度、工作热情；员工之间的融洽度以及工作的开展程度等。所以，企业主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。

首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。

其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。

第四篇：浅谈我国国有企业人才流失的原因及对策

摘要：随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后，人才的竞争又是重中之重。对企业来说，应充分认识到人才对企业发展的重要性，从感情留人、待遇留人、事业留人等方面着手，尊重知识、尊重人才，最终达到企业目标与个人目标的共同实现，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。本文试从所在单位人才流失现状及原因分析入手，探讨留住人才的对策。

关键词：食品工程论文代发,国有建筑企业,人才流失,原因,对策

一、引言

随着我国市场经济体制的逐步完善，企业市场的竞争也愈加激烈。

而市场的竞争归根到底就是人才的竞争。国有企业人才流失现象严重，已经成为企业的切肤之痛。它削弱了企业的竞争力，增加了企业的用人成本，不仅使企业管理与技术总体水平降低，还给其它员工带来了负面效应，最终的结果是影响了企业的经营和发展。所以，如何留住人才，减少人才流失已经成为国有企业的首要任务。

二、人才流失现状及原因

所谓人才，是指具有高水平的管理人员及拥有某项专长的技术人员，他们是企业员工的核心力量，对企业的生存和发展起着决定性的作用。但近些年，优秀员工的流失特别是已经有了几年或十几年工作经验的高校毕业生的流失现象越来越严重。他们拥有丰富的理论知识和工作实践经验，已经成为企业的中坚力量，却纷纷跳槽到其它企业，他们的离开，对企业是巨大的损失。可以说，国有企业已经成了其它企业人才培养的摇篮和人才培训的基地。国有企业人才流失现象为什么这么严重?笔者认为主要有以下几方面因素：

(一)社会外部因素

众所周知，有些企业工作和生活条件都比较艰苦，待遇也偏低，与其它许多行业相比都处于劣势，尤其与相近的设计、监理、咨询等工作相比，在工作环境、劳动强度、薪酬福利待遇等方面都逊色许多。人都希望往高处走，也认可人挪活的说法，尤其是一些已经考取了一级建造师等执业资格的人在别处更是炙手可热，他们年富力强又经验丰富，可以非常轻易地找到与国企相比各方面都更具吸引力的职位，加之一些民营企业经常到国企挖墙脚，许以高薪等承诺，使国有企业人才流失愈加严重。

(二)企业内部原因

国有企业在人力资源管理等方面所表现出的缺位失范及不尽人意，造成了企业自身的不足，也是人才流失的重要原因。

1、认识和管理不到位

(1)虽然越来越多的企业管理者和决策者已经认识到人才在生产和企业发展中的重要作用，也提出了“以人为本，尊重人才”的口号，但在实际工作中尤其是在生产一线，论资排辈、任人唯亲的现象依然普遍存在，不能因事择人，不能人尽其才，人与事不能实现最佳组

合，造成人才缺乏与人才浪费并存的现象，挫伤了人才的工作积极性。

(2)国企大多规章制度不够健全，即使有的制定了规章制度，在执行过程中也有着很大的随意性，经常是按领导的意志办事，影响了制度的严肃性和政策的公平性，使许多人从思想上产生强烈的抵触情绪，尤其对人才的工作激情造成严重的伤害。

(3)人力资源管理人员整体素质不高，导致人力资源管理与开发职能发挥不到位，对人才的重视只停留在口头与理论上，无切实可行的措施及政策，缺乏长期规划，对现代人力资源管理理论掌握的不系统不全面，不能主动学习应用新的理论指导工作，跳不出传统人事管理的模式和框架，总是以“事”为中心，忽略了“人”的开发和利用，工作职能发挥的不好。

2、薪酬体系不合理

(1)国有企业中的薪酬分配没有很好地将贡献与收入挂钩，绩效的优劣对薪酬的影响微乎其微，没有起到激励作用，反而产生了一些负面效应。缺乏公平性的薪酬分配制度，影响了人才的工作积极性，当他们认为所做的贡献没有得到应有的回报时，也会造成人才的流失。

(2)国有企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是对外具有竞争性，对内具有公平性。因为人是具有趋利性的，薪酬待遇对外没有竞争优势，人才流失就在所难免。

3、人才开发与培训机制落后

(1)有些国有企业领导者由于担心人才流失，担心企业投入到人才开发和培训的投资得不到回报，因此不够重视也不舍得投入。

(2)许多国有企业为了承揽施工任务，往往对招投标工作舍得投入大量的人力物力财力，却认识不到人力资本投资的重要性，对人才往往只重引进不重培养，既顾虑成本问题也对员工的忠诚度持怀疑态度，没有一个成型的人才开发和培训计划，更谈不上对人才职业生涯规划的设计，只想着用人一时，目光短视。

4、企业文化氛围不浓厚

国有企业大多对企业文化建设不够重视，员工缺乏共同的价值取向和奋斗目标，缺乏主人翁意识和责任感，缺乏依恋度和忠诚度，对企业的认同感不强，企业对员工也缺乏感召力和吸引力，凝聚力不强。

(三)人才个人因素

人才在国企中的需求早已超越了低级别的需要，而对于被尊重和自我价值实现的需要往往比其他员工更强烈，他们更看重工作满意度和成就感，更加关注自己的发展机会和前途。如果企业不能很好地让他们实现个人的价值，获得他们所需要的机会和满足感，他们就会选择离开。

三、减少人才流失的对策

(一)创新人力资源管理理念

当今国有企业要牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才就是财富，人才就是竞争力”的管理理念，要在用人的制度和方法上与时俱进，建立以人为本、唯才是用的现代管理模式，真正做到重视人才和尊重人才，看重真才实学，看重工作业绩，注重开发人才的积极性、主动性和创造性，将合适的人放在合适的位置，给他们提供空间和舞台，将物质激励与精神激励相结合，为人才提供良好宽松适合发展的工作氛围，以事业留人，以待遇留人，以环境留人，以关怀留人，以感情留人。

(二)建立和完善用人机制

人才战略是振兴企业的第一战略。企业要根据形势、市场以及自身的情况，制定合理的人才培养和发展规划，逐步培养出企业所需的各类人才。要“引”、“用”、“育”相结合，有计划地引进，合理地使用，精心地培养。同时，彻底摒弃论资排辈、任人唯亲等用人上的不正常做法，坚决杜绝凭个人印象、好恶和远近亲疏来选人的不正常现象，逐步形成公开选拔、唯才是举、不拘一格用人才的风气，真正实现“能者上、平者让、庸者下”,使德才兼备的人才能够及时脱颖而出，用非所长的员工能够在企业内部合理流动，而对于无所事事又不努力进取甚至损害企业和他人利益的极个别员工要及时进行清退，只有这样，才能够使企业持续、健康、快速地向前发展。

(三)建立合理的薪酬管理体系

薪酬体系是否科学合理，能否真正地对外具有竞争性，对内具有公平性，对留住人才起着至关重要的作用。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵涉到每位员工的切身利益，影响着他们的生活质量，体现他们在企业中的能力、水平和地位。要使薪酬管理起到应有的激励作用，企业就要首先建立起行之有效的绩效考核制度，有科学、明确、清晰、规范的薪酬分配原则，能够反映出每个工作职位及员工个人的价值及贡献，要有很强的说服力，以提高员工对薪酬分配制度的满意程度，起到薪酬分配应起的激励作用，使人才得到应有的回报。

(四)完善企业管理制度

要建立合理、公平、稳定的企业制度，并且使员工能够自觉自愿地忠诚于企业制度，也就是忠诚于企业。忠诚制度的员工是企业发展的基石，重视并率先忠诚制度的企业领导人是企业发展的保证。员工因为忠诚，他们才会尽心尽力，尽职尽责;因为忠诚，他们才会急企业所急，忧企业所忧，才会与企业同呼吸共命运。所以，必须制定出切实可行、人人遵守、有执行力的企业制度，才能激发起员工的企业认同感和工作热情度，并将其个人的价值观和使命感与企业的命运紧紧地联系在一起，从而形成团结有力的战斗集体。

(五)以人为本，注重人性化管理

员工的个人发展是企业发展的前提，企业对员工的重视程度决定着企业能否持续发展。所以，企业管理应以人的全面发展为前提，把“以人为本”贯穿在企业管理行为的始终，以重视人的需要为基本原则，鼓励和培养员工实现个人全面发展。企业要致力于将员工个人目标与企业目标相吻合，强调尊重人、信任人、理解人、关心人、激励人，用其所长，用其所

思，用其所愿，并且用当其时，用当其位。

(六)营造企业文化的向心力

企业文化是一个物质、精神、政策等多方面的综合体，说到底就是一种人的文化。无论是人员选拔、岗位设置、工作安排、绩效考核、薪酬发放、人员流动等人力资源管理的任何一个环节，最终都要经过企业管理者的精心谋划才能实现和谐统一，才能真正形成和体现出企业的真实文化内涵。企业要运用共同的发展目标、共同的价值观、和谐的人际关系、积极进取的精神文化等来内聚人心、外塑形象，倡导忠诚理念，增强团队意识，不断增强企业的竞争力、凝聚力、感召力与向心力，提高员工对企业的依恋感和忠诚度。

(七)提高企业领导者的管理意识和能力

企业领导者的思想认识、管理能力及个人风范，对能否留住人才也起着至关重要的作用。企业领导者是否重视人才，是否秉公办事，是否严以律己，职业道德修养如何等等，能决定一个企业的内部环境如何。因此，企业领导者首先要有“德”，要不断提高自身修养，要公平正派，要公正廉洁，要有过人的胆识，要有宽广的胸怀，要真正地关心员工，倾听员工的心声，了解员工的心愿，要爱才惜才，只有这样，才能整合群力，化为同心，从而形成企业的凝聚力，为留住人才创造良好的条件。

当今社会强调智慧和能力，人才是一个企业向前发展的最佳动力源。国有企业要在用人的理念、制度和方法上与时俱进，要从企业领导者开始，真正地做到以人为本，做到重视人才和尊重人才，只有这样，国有企业才能吸引人才以及留住人才，并且最终实现个人和企业的共同发展。

参考文献：

[1]张大方。浅析国有企业人才流失现象[J].商场现代化，2006，(34)。

[2]刘东涛，赵玲玲，梁岩。国有企业人才流失的法律对策[J].现代企业教育，2006，(15)。

[3]张明，于恒：国有企业人才流失根源及对策分析[J].商业经济：2005年11期。

第五篇：国有企业人才流失的原因及相应的对策是什么

国有企业人才流失的原因及相应的对策是什么？

我在国企做过，同时也在外资企业做过。我个人认为不管在哪里，人才流失都是在所难免的。如果硬要找出一个避免的办法，要从人的本质着手，相信你我都无能为力。

根据经验总结，选择离开的人员大致可以归类于以下几类：

1、不合群，难以适应团队文化；

2、犯错误，难以维系岗位与关系；

3、待遇等实质性问题不满，另寻高就；

4、不适应从事的行业；

5、发展受其他因素（如论资排辈）等影响，又找不到蹊径。

6、有一技之长，却不得发挥；

7、企业变革，心灰意冷。

在这些类别中，从国企走出来的以第5、6种最少，倒是通常看到的是是真金在哪里都发光的现实。为什么我会这样认定呢，首先需要另外引述一个观点。国有企业的所有性质决定了其必须多环节把关完成逐一项目，向司企那样老板把关即可得形式是自然的具有更多限制，但应注意的是现存的大部分公司一旦脱离了家族性质此环节也必然斟酌。大部分离开国有企业的员工会以国企体系如何差，效率如何地下的糖衣离职理由往往也缘于此。

其实国企要的是协同作业（也可以部分的理解为庸之道），可容我们逆向思考一下，国有企业凭借什么用你去做？

1、先要赢得信任吧，2、再要表现稳定吧；

3、要有胆有智慧吧！这些前提就算从人性的角度讲也不为过吧，至少我知道国企以外的企业也是这么做的。

就是这些合理的标准，在部分人的嘴中更多的被形容为过分的，不合逻辑的同时自己依然先看报再串门后谈不满。老天才知道这样子做会在何时掉下个晋升的机会。

到这里我的论调是，大部分的人才都依然很荣幸的在国企做着，走的人员中绝大多数不是什么真人才（包括我自己）。就凭轻易放弃这一条，还如何人才的起来。当然不能把这个论调决对话，“不适应从事的行业；发展受其他因素（如论资排辈）等影响，又找不到蹊径；企业变革，心灰意冷。”而走上新择路的人们多数旧还是可以归类于人才的。而留才策略应该就此开展，你若确有此心且居高层，真是贵公司人才之福啊，我没什么具体的方法送您，就一条：以一颗坦诚的心，立足基本原则办事即可；只要不违反原则，在人才方面多些建设性突破即可——造作预期性调整，千万不要等到企业真正需要的人决定离开了在补牢。

现在，人才这个词已经叫乱了，有个阶段竟然被定义为大学生等等，让人倍感唐突。如果把大学生等同于人才的来说，后果就严重了。呵呵，大可以把那个卖葫芦的北大毕业生找来干老总，放心肯定不跳槽。