中国人寿宿迁公司人才流失问题及对策

第一篇：中国人寿宿迁公司人才流失问题及对策

江苏开放大学

行政管理专科毕业论文

题目

中国人寿宿迁公司人才流失问题及对策

学校

宿迁开大

班级

13秋行政管理（专）

学号

***04

姓名

袁爱敏

指导教师

徐艳

职称

讲师

2015 年 5 月

中国人寿宿迁公司人才流失问题及对策

内容摘要：在当今现代化的社会里，一个企业不仅仅是依靠它的硬件实力，软件实力的雄厚与否更是决定企业能否真正意义上成功的因素之一，因而，人才的竞争就显得十分重要。中国保险行业是处于发展初期的阶段，是一个正在蓬勃向上发展的“阳光产业”，有着非常辉煌的前景。面对这样一个“阳光产业”，它所带来的竞争是十分的激烈的。作为宿迁保险行业里的老大哥，中国人寿宿迁公司近几年来，频繁的大规模的人才流失给公司的经营发展带来了较大的负面影响。本文通过对中国人寿宿迁公司人才流失的现状、特点进行研究，分析出其人才流失问题产生的原因和对企业带来的影响，并提出相应的解决对策。关键词：中国人寿宿迁公司 人才流失 应对策略

中国人寿保险公司宿迁分公司于1997年11月24日在江苏宿迁成立，发展至今已有18个年头。在这18年里中国人寿保险股份有限公司宿迁市分公司发展迅速，在岗员工186人，保险代理人3000人。2007年总保费收入3.84亿元，占据近80%市场份额，全面高质量完成了上级公司下达的各项目标任务，成功踏入全省系统“甲A”公司行列。全年共赔付各类人身保险案件11384余起，万元以上案件达307余件，理赔金额1849万元，结案率99.8%。在取的如此辉煌成绩的同时，人才不断流失是摆在公司发展道路上的一个必须重视的障碍。根据人才流失的现状，制定相应的策略去留住这些珍贵的人才显得尤为重要。一．中国人寿宿迁公司人才流失现状

（一）.从人才的流动方向来看

纵观整个保险行业来看，在目前，保险业人才的流动主要表现为四种趋势：一是老公司与新公司之间的流动，二是国有保险公司与股份制保险公司间的流动，三是中资公司与外资公司间的流动，四是保险公司与中介公司间的流动。另据保监局一项统计表明，保险公司头一年的销售人员的流失率在某些公司里这个比例是高达 70%至 80%，这里面的人员流失包括了营销人员。由此，我们不难看出无论是寿险业还是产险业，新进入的保险公司首先都会想到去现有的国有保险公司“挖角”保险人才。那么，这些新进来的保险公司就将这几家大型国有保险公司的市场份额逐渐瓜分。

（二）.从人才流失的主体来看

对于保险公司而言，销售岗位的销售人才是首当其冲的被“挖”对象，其中的销售骨干更是决定这家公司经营成败的重要影响因素之一，除了销售骨干以外，中高层管理者、核保核赔师、理赔经理、精算师等也均是保险公司流失的重要人才。保险公司为了能够培养出一个既懂得保险业务知识，又了解中国保险市场的专业人才，往往需要花上十年的时间。而新进入的保险公司挖走已经培养成熟了的现成人才不仅节省了财力物力的消耗，又打击了竞争对手的实力，因此，“挖人”成为了中外合资以及新成立的保险公司的主要竞争方式之一。据不完全统计，股份制保险公司、外资保险公司的高级管理者和骨干技术人员有60%-80%以上均是来自于中国老牌国有保险公司，且这个数据还在不断的扩大。

（三）.从人才流失的方式来看

在眼下不断的有新的保险公司成立的局面中，保险业界的保险人才争夺战就上演得愈来愈厉害。虽然对于一个正在高速发展的行业来说，频繁的人才流动是相对正常的。但引起我们重视的是，其中，如果是一个团队，甚至是一个部门从一家公司转移到另一家公司的话，这种情况就是不正常了。一个重要领导的离职，往往会影响到他手下的重要人员的去留。而像这么多人才集体换到另一家机构的现象也是直接影响了原公司工作上的正常衔接，同时，也会引发单位和个人、单位和单位之间的劳务纠纷，从而影响了保险市场的人员稳定情况。

（四）.从人才流失的趋势来看

跳出国有公司，放眼那些跨国金融集团，他们为了在短时间内了解中国市场，亦或是为了更加长期的融入中国经济，同时也是为了降低他们的人力成本，必然会采取实施公司员工本土化的战略。他们首先将眼光瞄准在 30-45 岁年龄阶段之间的高级保险管理人才。其次通过猎头或是其它的人才招聘渠道，从多方面吸纳具有一定资质和工作能力的业务才人、管理人才等。对于这部分流出的人才来说，他们是国有保险企业中的骨干力量，无论是出于何种原因离开，只要是在某个时间段快速流出，必然会对他们所在的保险企业造成极大的损害。二．对策与建议

（一）.培养有利于公司发展的特色企业文化

企业文化是企业发展的重要软实力，是企业发展的灵魂所在，是促进企业发 展的内在动力。企业文化是一个企业在长期的经营管理过程中逐渐形成的一种文化，是为企业全体员工共同遵守的行为准则和所奉行的一种价值观念。企业文化就像一个人的名片，它不仅仅是一种品牌，也是一个企业招牌。好的企业文化、具有自身特色的企业文化，本身就是具有强大的吸引力的，吸引住现有的人才努力工作，吸引未来的人才愿意加盟。当然，我国保险业的发展还处于初级阶段，随着保险业在社会发展中重要性的进一步提升，保险业在市场中的竞争力将越来越激烈，其保险业激烈的市场竞争归结起来就是保险业管理水平的竞争，也是企业文化和人才的竞争，因此要在市场中保持较高的竞争力，实现企业的可持续发展，就必须提升企业的管理水平和企业的文化水平，而企业文化的制定可以促进企业管理水平的提升，因此，企业文化对于企业在市场中保持较高竞争力具有十分重要的地位和作用。管理界时常提倡的一个理论就是以人为本，因而一个保险公司的成长与发展，从根本上讲，其实就是对于人才的管理是否成功，也就是对招聘进来的人才是否留得住，是否能够发挥人才的长处为企业所用，如果是，这就是企业的成功。往往成功的管理者，都是在精神境界方面与下属沟通得很好。换言之，上升到一个企业，最能留住人才、管理好人才的方法就是运用好企业文化这面大旗，只有在这面精神旗帜之下，企业的人才才会为他所在的企业冲锋陷阵而不留遗憾。这就是一个企业的企业文化对于留住人才的作用，其重要性在于企业文化对外是一面精神旗帜，对内是一股向心动力；企业文化是企业人才的价值与企业的精神的完美融合；企业文化更是企业人才的一种精神薪酬与精神消费。

作为一个保险企业，他的企业文化应该是保险公司在经营管理活动中所形成的经营目标、行为规范、司风司貌、公司精神、保险公司制度的总和，其核心是保险公司精神。保险公司精神是保险公司在长期的经营实践中形成的稳定，积极向上的共同心理定势，共同价值取向和企业主导意识，它是保险公司的企业文化核心，是保险公司的灵魂和生命力所在，对保险公司的发展具有导向、激励、团结、促进的作用，是保险公司发展的指针和灯塔。

（二）.建立科学完善合理的薪酬管理体制

薪酬体系的制定是企业实现对员工激励的重要措施和重要途径，而薪酬的制定必须与企业发展战略和发展目标保持一致，制定合理的薪酬制度也是企业保留 和吸纳人才的重要措施。但是值得注意的是，薪酬体系的调整必须要坚持和遵循一定的原则。公平性、竞争性、激励性、经济性、接受性是需要坚持和遵循的最基本原则。

（三）.建立不同岗位员工的职业发展规划

保险公司的员工通常情况下都具有较高的抱负，其工作责任心也相对较高，他们会比较关注整个职业生涯的发展。因此公司在发展的过程中，就要分析员工的基本特征，根据员工个人的优势制定其职业生涯发展规划。保险公司里那些工作业绩突出，工龄在 3 年以上的员工，在工作过程中最为关注的就是自身优势的发挥，进而获得更大的发展空间，那么公司在对这部分人进行职业发展协助时，就需要给予特别的关注。员工都希望公司能够给予明确的发展方向。因此职业生涯管理是公司实行人力资源管理的重要内容，是公司实现可持续发展的重要环节。通常包括帮助员工设计职业规划并逐步实现这些规划。

（四）.构建更加有效的绩效考核体系

绩效考核是绩效管理中的重要内容，是绩效管理的核心部分，也是企业进行人力资源管理的重中之重，是企业实现发展目标的重要举措。企业利用绩效考核这一工具实现企业的发展目标是企业管理的重要内容，绩效考核运用得当，可以激励企业员工，促进企业发展目标的实现，如果利用不当，那么不仅仅使得绩效考核失去应有的作用，同时还要导致其他方面的问题。

绩效考核体系调整原则：（1）体现企业特征和战略一致性

绩效考核体系的设计应该与企业的发展战略保持一致，绩效考核指标应该能够全面的反应公司的企业文化、人力资源管理战略以及市场特征等内容。在绩效考核指标的设计过程中，应该能够准确的体现企业的经营现状，能够体现出企业发展目标与企业发展现状之间的差距。同时企业绩效考核指标的设计应该能够反映出企业的特征，从绩效考核指标中能够看出企业文化以及其他方面的特征。因此，绩效考核指标的设计一定要与企业的性质以及发展战略相结合。绩效考核是企业发展战略中的重要组成部分，通过绩效考核能够让企业的发展战略得到实现。因此绩效考核指标体系的调整和设计必须能够体现出企业的发展战略和企业的特征。

（2）客观性和准确性

绩效考核的指标设计应该表现出客观性和准确性的特征，也就是说绩效考核是在事实基础上建立的，尽量避免绩效考核中的人为主观因素。在绩效考核指标的设计过程中，尽量使用量化的指标，这样就能够准确的反映企业发展目标与目前发展现状之间存在的差距。企业在制定绩效考核指标的过程中，对于同一部门同一岗位的工作人员，要制定相同的绩效考核指标，这样的好处是能够实现绩效的客观性和准确性，保证绩效考核实施的公平性。因此在绩效评估之前，要收集相关的数据和信息，确保信息的客观性和准确性。同时还要确定绩效评估的方法和评估目标。（3）及时性和应变性

绩效考核应该能够及时的反映企业和个人的业绩，绩效考核只有做到及时性才能够发挥绩效考核的作用。如果绩效考核的相关信息过于滞后，那么其结果就会发生较大的偏差，最终不能够实现绩效考核的目标。因此，在绩效考核过程中一定要确保信息的及时性。同时，绩效考核指标体系的设计还要表现出应变性的特征。绩效考核是与企业的发展战略相一致的，在绩效考核的过程中，要确保其随着企业战略的变化而变化，也就是说绩效考核要包含应变机制，在绩效考核的实施过程中，要根据企业员工的现实情况进行相应的调整。

人才作为保险行业的重要资源，能否留的住这类人才，不仅仅关乎人寿宿迁公司眼前的效益，更对人寿公司未来的发展起到决定性的作用。在充分认识了当前人才流失的现状之后，采取合理的方法去吸引人才，留住人才是人寿宿迁公司必须重视的。只有留住他们，人寿宿迁公司才能更好地发展，更长久的发展。

主要参考文献：

1.宋佳美 《百货公司人才流失案例研究》 大连理工大学 2011年10月

2.汪纯孝 伍晓奕 谢礼珊 《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》 2006年5月 3.赵迎军 陈本勋 《企业员工流失心理与对策》 四川水里发电 2010 年8月 4.郑芬 《探讨国有企业人才流失的原因及对策》 机电技术 2010年3月 5.王琴 《保险公司招聘营销员主要看重人脉资源》 南京晨报 2007 年 1 月 6.蒲宝成 《浅议如何加强人保财险公司企业文化建设》 现代经济信息

第二篇：中小企业人才流失问题的对策

中小企业人才流失问题的对策 李小光 摘 要 ：现代社会市场经济的竞争归根到底是人才的竞争，但人才流失却在一些企业频频发生，给企业的发展造成不可估量的影

响。对于中小企业，由于其资金不足、管理制度不健全、市场份额较少、企业知名度低等方面的不足，并且正处在需要人才的时候，人才流失成了不少企业的致命问题。本文从构建和谐的管理、培养卓越的文化两方面分别论述了人才流失问题的具体对策。

关键词 ：中小企业 人才流失 问题对策

大部分中小企业在企业经营者素质、企业环境、创业计划、企业文化、市场导向战略、对人才的吸引能力等方面 [1]，都存在

不同程度的不足，这为员工离职创造了客观条件。中小企业大都 稳定性较差，很难抵御未来巨大的市场风险。此时企业不仅难以 提供丰厚的物质吸引员工，同时也很难让员工获得足够的工作成 就感与优越感等精神层面的满足，企业很难实现员工的预期目 标。企业可以从团队组织、规章制度、企业文化等方面进行管理，达到让员工满意，从而避免人才流失。一、构建和谐的管理

和谐的管理为员工能力的发挥提供了良好的制度保障和有

效的机制，减少员工与管理者之间的分歧，从而增强企业员工的 稳定性。员工与企业相互依存，相互影响，是互利共生的关系。和谐的管理可以构建企业融洽的工作氛围，有利于提高员工的工 作绩效。

（一）构建和谐的团队

良好的人际关系，融洽的工作氛围，在一定程度上使团队成 员心情舒畅。团队成员不必为众多企业都存在的员工之间的钩心 斗角而大伤脑筋，这样就可以全力以赴致力于自己的工作。企业 管理者要鼓励团队成员相互交流，这样有利于获得自身获得更广 阔的知识和更直接的帮助。不断提高成员间相互配合的默契，同 时可以相互学习，取长补短，也为团队成员提供了一个交流平台。共同完成组织目标，可以提高团队成员的成就感和归属感，为降 低企业离职率起到良好作用。（二）健全企业各项制度

企业各项制度的不健全，为员工和管理者之间产生分歧创造 了客观条件。中小企业管理者不能过分地看重企业经营业绩，应 当及早创建企业的各项制度，以一定的方式明确企业与员工双方 的权利和义务，并进行不断强化。特别对于薪酬制度和员工的职 业规划。在给员工提供合适的薪资的同时，要建立科学的职业生 涯设计，为企业员工提供能够施展才华，实现自我的机会。（三）运用共赢的理念吸引人

共赢是和谐管理的基本理念，共赢强调员工与企业双方受

益。企业不能通过牺牲员工的利益来实现企业的利益。在共赢理 念的前提下，企业的盈利必须依靠挖掘自身潜力来实现，靠提升

内部活力，增强企业的竞争力从而实现企业利益。企业应该把员 工视为自己的合伙人，双方合作，共同实现组织目标。企业与员 工合作成功后，双方都应获得相应的利益，这样建立起来的合作 关系才能更长久的维持下去。共赢体现出一种公正的价值判断，是企业对组织成员利益上的尊重。共赢不仅满足了企业员工物质 上的需要，而且在心理上能给员工一种保障和宽慰，更是企业用 人、留人、激励人的重要管理方式。二、培养卓越的文化

企业文化可以让企业充分发挥吸引和聚集人才的作用。形成 企业的卓越文化，使员工在心理上认同企业，就会产生较高的组 织承诺，员工的个人情感、信念在企业中就会有所寄托。另外，相比于大型企业，中小企业的企业文化容易重新塑造。（一）培养领导能力

企业管理者具有人格魅力能够让下属产生敬佩感和信赖感，从而促使管理者与下属之间思想的交流，意见能够沟通。中小企 业的发展处于不稳定、不清晰阶段，员工判断企业未来的发展，主要从企业的管理者的表现。得体的服饰、优秀的品格、和谐管 理的能力等是企业管理者应注重培养的因素。成功的管理者会给 企业员工带来希望、信心、力量，员工就会看好企业前景并愿意 留在企业，有效地降低离职率。（二）搭建文化平台

企业文化得到员工的认同，才能发挥其作用，企业就会有凝 聚力，竞争力也会增强。企业管理者应该善于发现员工的长处，及时给予认可和表扬，并在之后的企业管理中不断加强，这样就 会逐渐形成一种文化趋势。中小企业的管理者，应以身作则，凭 借自身过硬的素质感染下属员工，形成企业卓越文化的源头。在 适当的时候个体的需要会触发某种动机，动机提供了行为的动 力。企业管理者要合理满足和激发员工的需要，形成企业的核心 价值观。

（三）打造知名品牌

中小企业往往没有形成自己的品牌，部分管理者只注重于企 业经营业绩和利润的提高，忽略了品牌建设。知名品牌的打造不 仅利于企业长期的经营利润的增加，而且是企业文化重要的组 成。品牌是企业文化的浓缩标志，是企业的名片。企业在发展过 程中，应当注重品牌建设。品牌折射着企业文化，体现企业的竞 争力。品牌建设需要全体员工的共同努力，每一个产品、每一次 与客户交流，都是品牌建设的重要组成部分。企业管理者应当让 全体员工都树立起品牌意识，培养员工打造知名品牌的责任感和 自豪感。三、总结

中小企业通常面临资金短缺、管理不到位、制度不健全等诸 多困境。在中小企业发展过程中，有些管理者往往更关心企业的 销售额、市场占有率、利润等指标，因为企业的营业收入是生存 的基础。但从长远来看，以上指标体现更多的是企业的短期效益

和经营状况，而企业若想持续生存和发展，关键的因素还应包括 企业人才策略和企业文化建设、企业员工工作能力、企业管理体 系的完善等。只有留住能为企业长期生存贡献智慧的员工，才能 让企业慢慢发展壮大。企业构建和谐的管理，培养卓越的文化，可以有效地避免人才流失，促进企业不断发展壮大。参考文献 ：

[1] 张帆．影响初创企业成长性因素的现状调查[J]．企业 导报，2011．

[2] 全啸林．浅议以人为本的中小企业管理模式[J]．管理 观察，2010．

[3] 仝德稷．留住精英：人性化管理的精髓[M]．北京：企 业管理出版社，2006． 作者简介 ：

李小光（1989.6～），男，江苏徐州，苏州高博软件技术 职业学院，助教，2008 级学士，研究方向：工商管理。（作者单位 ： 苏州高博软件技术职业学院航空技术系 江苏苏州 市 2151

第三篇：中国国有企业的人才流失及对策

中国国有企业的人才流失及对策

2012年09月14日 15:01 来源：《经济研究导刊》2012年第1期 作者：魏星月 张关 字号

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摘 要：随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。通过对国企人才流动现状分析，探寻了人才流动及人才流失的内涵，分析了人才流失对国企造成的影响，并对国企人才流失的诸多原因进行了解释，最后提出了一些应对国企人才流失的建议和对策。

一、人才及其相关概念

关于人才的定义，众说纷纭，莫衷一是。《辞海》中把人才定义为有才智或有高尚品德的人。国家人事部自1982年起把具有中专以上学历或初级以上专业技术职称者，作为人才的统计口径。

广义的人才定义，应该是外延内涵较宽的“大人才”概念，即除了具有过硬的自身素质，潜在的创造能力以及社会性、实践性、进步性外，还应具有广泛性和层次性。因此，广义的人才定义是否可这样表述：人才，是指具有知识和技能，能够进行创造性劳动，在社会发展和人类进步的实践活动中积极作贡献的人。

二、人才流动与人才流失

人才流动是指人才在地区、行业、岗位等方面的变动。它是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。影响人才流动的因素主要有：产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。企业人才流动主要包括两种情况，一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动，二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。原则上，凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。

人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。

管理学中著名的“卡兹曲线”根据数量统计分析结果表明，人才流动率低于5%的企业，是一个缺乏创新能力的企业。实践证明，有进有出的人才流动，有利于人才价值和潜能的发挥，有利于企业生机和活力的持续增强，有利于人才市场的发育完善。据调查显示，接受调查的经理中，有75%认为“15%以下的员工流失率”是合理的，其中55%认为“5%～10%”是合理的；100%的CEO认为，超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。此次调查得出人才流失的上下限为5%～16.5%。关键词：国有企业，人才流失，现状，原因，对策

三、中国国有企业人才流失现状

随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计，北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业本科以上人员流失率高达64%，硕士生、博士生流失率分别是36%、59%，主要流向三资企业。由中国企业联合会、中国企业家协会联合公布的中国首份职业经理人发展报告称，2010年，中国私营企业中曾主要就职于国企的职业经理人数量已占企业经理层总人数的三成；而在外资企业中，这一数字高达46%，甚至高于曾主要就职于外企的人数（39%）。同时，在中国属于稀缺人才资源的职业经理人队伍，近来流向私企和外企的趋势越发明显，这令正在向现代企业制度转型中的国企有了新的隐忧。据零点研究集团调查，59.8%的国企面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。

四、中国国有企业人才流失的原因

人的需要是多种多样的，马斯洛把人的需要由低到高归结为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。人类这些无限丰富和发展的需要，不断推动着人性的发展，推动着人的能力、人的个性和人的自由发展水平的提高。以这一理论为依据，对国有企业人才流失现象就不难解释。国有企业的优势在于能更多的满足人的低层次需要，比如说，朝八夕五的作息制度、旱涝保收的薪水、各类保险、劳动保护、退休金制度——这些需要都停留在生理需要和安全需要的层面上。

随着社会的发展，一些外企和民企不仅能满足员工低层次的需要，而且还能满足员工的社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这些变化使国企固有的优势渐渐丧失。这些问题衍生出国企的严重弊端：平均主义严重，或走向另一种极端——分配不公。这些根深蒂固的顽症大大削弱了人才的积极性和创造力。因此，当企业员工个体认为现有的工作状况很难满足其需要、对企业内部可能获得的职位不理想、而对企业外其他工作角色满足程度的预想较佳时，跳槽的动机就随之萌生。

五、要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策

1.用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。（l）现实的回报；（2）工作的挑战；（3）自身的发展。这三者必须相互支持和补充，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。

2.用共享企业发展成果来留住人才。在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润，尤其是股份制企业，采用劳动股份制这种激励机制，让员工分享股权，使他们成为企业的股东之一，这样就能最大限度地调动员工的工作积极性，使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。

3.用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同样，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。

4.感情留人。情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

六、深化国企改革

改革产权法规，使国有企业产权清晰。实行股份制是建立现代企业制度的有效形式，国有企业股份制改革后，必须尊重公司法人企业在产权制度方面的相对独立性。解决“用人腐败”，在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平，有条件时还可以让员工购买企业部分股份，让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密相连，让员工成为企业的主人之一。只要国有企业有了完善的产权制度，国有企业就会像一块“磁石”，吸引各方面的优秀人才，使人们乐意为它贡献才智，使国有企业在竞争中立于不败之地。

七、结论

国企是国家经济命脉的核心，国企的兴衰决定着国家的兴衰，振兴国企对国家来说意义重大，发掘人才、留住人才是振兴国企的必由之路。人才是企业最核心和最具竞争力的资源，中国最缺的不是资金，不是市场，而是人才。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上很多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。而导致国企人才流失的诱因是用人机制的问题。只有不断地完善用人机制，才能有效地遏制人才的流失。

参考文献：

[1]张大方。浅析国有企业人才流失现象[J].商场现代化，2006，（12）。

[2]沈熙，沈鏖。谈国有企业人才流失[J].沈阳大学学报，2007，（3）。

[3]马丽，冯一军，新形势下国有企业人才流失原因探析[J].理论与改革，2007，（5）。

[4]王丽娟。探析国有企业人才流失原因及解决对策[J].时代经贸：中旬刊，2007，（6）。

[5]郭佑。当前企业人才流失问题与对策[J]，经济前沿，2009，（6）。

[6]唐杰，盘活国有人力资源[J].企业研究，2010，（2）。

[7]贾玮。员工激励的组合策略[J].企业改革与管理，2010，（3）。

第四篇：人才流失问题

人才流失的问题

人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉；人才是企业发展的动力.发展人才才是硬道理。可是，每当年底也成了企业最“动荡”的时期，因为年底是人才流失的高峰期。或是个人原因或是企业问题，企业面临着大大小小的人事变动。上至管理层，下至普通员工。也许对于普通员工你不以为然，但是一个普通员工足以影响到企业的生产力。所以人才流失绝对不是一个轻松的问题，试让我们去分析一下人才流失的缘由。

一、人才流失对企业的影响

人才流失不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的消极影响。特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对科技企业形成严重的损害。员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多种猜忌和传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“ 多米诺骨牌效应”。

二、企业人才流失的原因解析

流出的人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:

1.对自己的薪资待遇和福利保障不满意

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

2.对所承担的工作缺乏兴趣

没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更重要。一个员工努力工作，希望得到晋升，或者希望能做更有乐趣和挑战性的工作却没有机会。员工为了实现自己的目标，自然会选择离开。

3.对企业的管理方式不满

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

4.对企业的目标缺乏认同

企业留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是员工对企业的认同问题。认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。

5.缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工

作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

6.对个人职业生涯的考虑

当员工在企业中感到自己有合适的工作，最能发挥自己的作用的时候，往往是工作最稳定，最有效率的时候。但随着企业的发展，个人贡献率的提高，员工对企业会有新的需求，如对薪酬的需求、职务和职位的需求、技术技能提升的需求、荣誉的需求等，如果企业对员工的合理需求不闻不问，员工的需求得不到满足，往往会人心思走。年轻的高知识人群，以及有较高技能的人员则是企业或行业人才流动的主体人群。

7、其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

三、企业留住人才的措施及策略

现代企业的竞争，核心是人才的竞争。企业要发展，关键靠人才。企业要留住人才，必须在用人机制、体制上作较大的调整。要针对人才流失的原因，制定相应措施，不仅要治标，更要治本。我觉得应从以下几方面来着手完善用人机制。

1、企业要提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。对于薪酬的发放，核心层次员工可实行年薪制，由公司经理与其进行面谈商定。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金，或给予其他物质及精神上的激励。骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化。对比较特殊的，可以在终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞

争。

2、合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会，尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的，因而会选择离开企业。在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。

3、要为员工的生产、生活、学习创造良好的环境。安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去，从而提高工作效率。环境不仅是指自然环境，同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此公司要注重人文环境的营造。要制定统一的团队合作行为守则，使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神；同时要制定优秀团队的标准，并作为业绩考核指标之一，定期考核。还要关心员工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。

4、当员工为企业贡献青春、贡献聪明才智的时候，企业也应为员工发展作积极的谋划。首先可以根据员工的业绩、技能、职业道德水平等综合因素，选择不同的工作岗位或本岗位不同的工作任务给予工作轮换，员工轮岗时要吸收新岗位的知识，不断提高技能水平。其次，在提拔任用时，要控制提升速度，要留有适当的发展空间。提拔太慢，影响员工积极性；提拔太快，没有发展空间，使员工产生发展到顶，另谋发展的想法。第三，对各部门不同员工，制定不同的发展策略。即使同一个员工，对其不同的发展时期也要有不同的发展策略。要因人而异，不能千篇一律。最后，在进行培训和提拔时，可以优先考虑内部员工。这样既能稳定员工队伍，又能减少人力资源成本，同时又能激励本人和周围员工。

四、结束语

“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。” 员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一

样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。

第五篇：中小企业核心人才流失问题及其对策研究

中小企业核心人才流失问题及其对策研究

.张雪平徐礼云江苏经贸职业技术学院

嘀要 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，如何有效留住核心人才成为中小企业发展的一个重要问题。

决键词]中小企业核心员工流失

中小企业在我国的国民经济中具有重要作用。然而，由于人

才流失，尤其是核心人才的流失日益严重，已经严重影响了中小的企业的可持续发展。如何才能留住人才尤其是优秀的核心人才

便成为我国中小企业日前急需解决的一个问题。

一、中小企业核心人才流失的现状

核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关

键资源、对企业会产生深远影响的员工。与普通员工相比，他

们具有极其鲜明的个性特点:自一先，他们具有专业的知识和技

能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具明较强的自卞性;其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们

有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识;再

次，他们的成功欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时

要求工作中更人的自卞权和决定权;还有，他们希望到更优秀的企业中或是更有竞争力的岗位上去发挥个人能力，如果原有

企业不能满足其需求，他们就可能会选择流动来获得自身价值的增值。

这些个性特征使核心人才本身就有较高的流动意愿，他们在企业的发展中往往不断的转换服务对象，在持续的轮回中追求一

利‘个人期望与现实的结合，不希望终生为一个组织服务

2007年7月由中国青年报创业周刊编辑部与新浪网教育频道

共同推出的卞题为“你跳槽吗”的专项调查。调查显示，职业稳

定性差、缺乏良性的企业文化、待遇低是中小企业吸引人才的三

人软肋。外企受到人们的青睐，46.43%的人选择愿意到外企工

作，而选择愿意到中小企业工作的不足30%0但调查也发现，近

63%的人有过在中小企业工作的经历。

二 中小企业核心人才流失的原因分析

1.工作环境

(1)工作时间不明确

不少中小企业工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、y

假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚

饭后，还要继续工作。日工作时数达10小时甚至12小时的企业

不在少数。此种作息时间，员工民期处于疲劳状态，公不堪言。

}2}工作内容无界限

中小企业，尤其是小企业，由于自身规模较小，因此一人身

兼数职的情况相当普遍，还要随时听命企业临时安排。一位民营

IT企业的销后技术服务人员，不仅要负责产品售后的各项技术服

务工作，回来后，还要干些销售、客服甚至文秘的工作，让人不

明自他们到底是技术人员，还是“业务员”或“秘书”。这固然

是可以帮助员工快速成民，但因此而造成的职责不清也给员工带

来许多不必要的困扰。

(3)“人治”、“法治”混乱

笔者访谈过的中小企业的管理者们儿乎都不认为企业制度不

健全，他们甚至能说出一人串制度的名称。其实，现阶段我国很

多中小企业已经不是有没有“法”的问题了，而是“法”到底有

没有用，能不能用，用得如何的问题了。比如，有的企业制度不

少，但缺乏执行力，责权利不清晰，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能做到有效和公

平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。再比如，有的企

业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠

权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。诚然，企业创立初

期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而

更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”

人于“法治”便暴露出诸多弊端:自一先，用命令和指挥手段去操

控企业越来越不灵，原因是企业人了，部门多了，命令有时“鞭

民莫及”。其次，“人治”人于“法治”，使员工尤其是核心人才

产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦

加深，人也就离走不远了。

2.人才管理

(1)信任危机

马斯洛的需求层次理论告诉我们人一般都有被尊重的需求，人人都希望得到尊重，感受成就。难以信任人，看得很紧，容易

让员工缺乏尊重感、成就感。也是中小企业在人才管理方而的一

个突出问题。

老板虽然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”会让其

在实际工作中并不能真正做到这一点。安排“亲信”到关键部门、关键岗位;越级管理;越权管理等等屡见不鲜。

(2)人才“短视”

“人力”是资本，而非成本。但一些中小企业卞用人“短视”，将人才视为成本，他们在用人上的只看眼前的有人可用，不顾将

来的持续使用;只看眼前的收益多少，不顾将来的风险成本。没

有持续的投资，又何来民久的收益昵?

(3)情感危机

在我国，中小企业的生存和发展压力普遍偏人。而对这些压

力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至

是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个粗暴的家民似的。作为

员工，既是员工，更是一名“社会人”。作为员工无论份内的事

情做好做坏，无论干多干少，回到公司总希望得到尊重和认可;

作为“社会人”，更希望得到理解和支持。但现实是老板关心的儿乎只有结果，不问过程，不看原因，不愿沟通。

(4)发展危机

如前所述，核心员工追求自我价值实现，有很强的成就欲望

和不断挑战自我的欲望。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里而，员工往往当着一专多能，得到充分使用，相对

人企业、外资企业的规范而言，中小企业的员工会接触和学习到

更多的东西，成民相对更快。而对一些认真、有悟性、有能力、肯付出甚至是有野心的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个

比较人的成民。员工成民了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被“开朝元老”或者是某些家族成员占着;员工成民了，可

是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就

只有“天高凭鸟匕”，匕出去寻找更高、更)’一更能实现自己职业

生涯规划日标的平台了。

3.薪酬管理

(1)薪酬设计与企业发展战略相脱}丁

日前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略

有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系

统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱y，就不能使员工把他

们的努力和行为集中到帮助企业在ili场中竞争和生存的方向上

去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。那么当其

他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。

(2)忽视了从个体层而思考薪酬留人

由于人多数中小企业规模小，资金实力有限，工资的制定卞

要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关

劳动力ili场的的充分认识。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自

己的收入一付出比与其他相关人员的收入一付出进行比较，从而

来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

(3)忽视福利待遇

由于人多数中小企业处于资金积累的成民期，企业的成民是

一切工作之首，因而对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等，y假日福利更是少之又少。即使

有，只要企业一不景气，老板首先想到的就是削减员工福利来降

低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工

作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保

障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方而有着不可忽视的作用。

三、中小企业核心人才流失的对策研究

1.体制创新，法治管理

我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，人胆使

用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各

种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根

据其能力安排适合的岗位;对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方而要建立和健全企业的各种管 理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责 和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权 管理，以便为核心人才发挥作用创造良好的环境。

2.更新理念，“以人为本”

知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他 们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体 现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是 一种“双赢”关系:共同创造，共享成果。一个管理者只有真正 认识到人才的重要性，充分承认和体现人才的价值，摒弃原有“以 工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才 能提出有助于人才实现自我价值和组织日标的管理措施，才能真 正吸引和留住企业的核心人才。

3.绩效薪酬，双管齐下

核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己 的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对员工的工 作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移 到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全而准确的评 价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极人地激发员工的工 作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

虽然薪酬已不再是激励核心人才的最重要因素，但员工仍希 望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺 度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心人才的 一种重要手段。

4.培训升迁，促进成民

随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调 动核心员工积极性的惟一手段。企业如何为核心人才创造一个学习及职业成民的工作环境，是否为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住人才的关键措施。

一方而，企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯 发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯日标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成民的组织氛 围，让员工对未来充满信心和希望。

另一方而，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工 就应为其提供“展示的舞台”。企业只有注重核心人才的个人发 展，根据核心人才的兴趣、特民和公司的需要等制定相应的培训 计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为其 提供充分发展的空间和机会，让其能够清楚看到自己在企业中的 发展前途，这样才能让核心人才与企业结成民期合作的伙伴关系。防比核心人才的流失是一项系统工程，需要企业各部门密切 配合形成合力。更需要企业对未来ili场竞争的深刻认识和把握。

留住核心人才，是企业发展壮人的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住人心，才能留住 人才。

参考文献:

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