第一篇：浅析中小企业人才流失问题
浅析中小企业人才流失问题
摘要：中小企业是在整个国民经济发展中的影响也是深远的，特别是乡镇企业和民营科技企业的发展尤为迅速，己经成为国民经济发展中的新亮点。中小企业发展存在有体制不顺、管理不善、融资困难、人力资源不稳定等方面因素，而人力资源流失是制约中小企业发展的重要因素之一。本文浅要分析中小企业人才流失的主要原因及相应对策。
关键词：中小企业、人才流失、对策
引言
中国中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定。按此条件划分，目前我国中小企业超过4200万家，创造的GDP占全国的60%，提供的税收占50%，外贸出口占68%，提供了75%以上的城镇就业岗位，为各级地方财政提供了80%左右的收入来源，但是中国中小企业的发展存在很多问题，人力资源流失问题尤为突出。
一、我国中小企业的特征
我国中小企业具有数量多、地域分布广、涉及行业广泛、企业所有权与经营权高度统一，规模小、寿命短、技术装备差、人才匮乏、人才流动频繁等特点。
二、基于以上特点，中小企业发展存在以下问题：
1、体制不顺，管理水平较为落后
中小企业是由企业主个人投资或由其家族成员共同投资创建的，治理结构不科学、不健全，在经营决策中往往存在老板一人说了算的现象，不理解、不重视现代企业制度，企业内部往往是以家族成员为核心、以血亲关系为纽带组建的，即所谓“家族式’’的管理模式，这种管理模式具有很强的封闭性和排斥性，于低水平管理模式，导致企业缺乏长远发展战略目标。
2、融资难度大
中小企业财务制度不健全，财务管理较混乱，让银行等金融机构对中小企业信用无法进行合理、公正的评价，加上其自身实力较弱，抗市场风险能力较差，生产经营稳定性差等原因，从而导致银行对中小企业的“惜贷”或“不贷”现象。
3、人力资源不稳定
人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。中小企业本身对人才的吸引力不够，再加上中小企业对人才的重视度不够，造成中小企业人才流失严重，同时造成企业技术、商务等资源得到不到有效保护，进而恶性循环，成为中小企业发展的致命性因素。
三、中小企业人才流失问题及对策
管理是企业永恒的主题，而在企业管理中，人力资源的管理是企业管理的根本。在经济全球化和市场一体化的今天，人才是企业的生存之本、发展之源，因此，在以上问题中，影响中小企业发展的根本核心问题，可以归结于人力资源不稳定中的人才流失问题，中国中小企业在人才流失问题主要体现在以下几个方面：
1、企业文化
企业文化就是一个企业的“魂”，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念、经营理念和行为规范，是由企业倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式，企业文化的核心是企业价值观。海尔集团的迅猛崛起就是凭借海尔老总---张瑞敏带领他的团队建立的“海尔
文化”，《亮剑》里的独立团作战英勇，屡立战功，是凭借团长---李云龙带领他的队伍建立的“亮剑”精神，目前世界各大企业都有适合自己发展的企业文化，进入这个团队的每个员工，都会被这种文化所影响，并按照这种精神去工作，结果，大家都朝着公司发展的目标去努力，从而使公司的目标得到实现，企业得到发展。
中小企业由于规模小，发展时间短，管理水平薄弱，而且，很多中小企业管理者认为生存是企业的关键，目光集中在销售、生产方面，不重视企业的文化建设，这就使得中小企业的文化建设更加滞后。每个员工都按照自己的理念开展工作，企业没有凝聚力，如果形势良好还行，一旦出现问题，或者人员受到其他利益诱惑，组织就会动摇，人才就会流失，这样的企业根本不具有抗风险能力。
因此中小企业要改变意识，重视企业文化建设。企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化，只是没有得到有效的理解，因此，塑造企业文化首先要解决对企业文化理论体系的理解，对公司的文化现状进行总结分析，并加以升华，形成自己的经营理念、价值观、企业精神等，企业文化建设要有长远规划，随着企业发展不断总结、完善、创新。在企业中建立优秀文化，能有效增强人才的凝聚力、激发人才的创造力,为人才稳定和企业创造良好的文化氛围。
2、适合的个人发展机会
人生规划是一个人根据社会发展的需要和个人发展的志向，对自己的未来的发展道路做出一种预先的策划和设计。每个人都会有不同的方向和目标，并向着这个目标努力，个人要实现自己的目标需要一个合适的环境，如果企业可以依据企业的长远规划，结合环境、观念和等因素，在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体，企业才会稳定。
相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬的实用主义观念。一些老板在公司某个阶段对员工有需求，就给与相当的物质奖励，要员工努力工作，对于以后如何发展，不做规划，使员工在工作和生活上没有安全感，更别说人生规划。我曾到一个小的企业应聘技术岗位工作，和老板进行了长达3个小时的交流，老板许诺给我优厚的待遇，但是在交流中，老板一再示意他如何优秀，他的企业有今天，全是他自己成果，包括经营、技术、生产等，他看不到别人对公司的贡献，如何给员工适合的发展机会，和他一起创业的公司元老都被视为无用之人，就是“兔死狗烹、鸟尽弓藏”，在他的公司工作怎能谈的上个人发展和人生规划。
物质需求只是人最根本的需求，人更重要的是精神需求，个人在工作、生活方面的成就感，这才是一个人想要发展的方向。企业的发展和员工的发展是息息相关的，个人的职业生涯设计，表面来看，注重了个人的发展和事业的安排，事实上任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，都和他所在的企业共进退。中小企业的发展空间更为广阔，企业制定合理的近期目标和长远规划，和员工一起确定合适的人生规划，员工就会自觉的将自己的发展和企业的发展结合起来，尽最大可能的发挥个人潜能，来实现自己和公司的目标，公司对员工的工作给予肯定，并给予合理的物质和精神方面的奖励，使经营者、员工和企业之间形成利益共享、风险共担的“命运共同体”，这样人才才会稳定，和企业共同发展。
3、薪酬管理制度
薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，有效合理的薪酬管理对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也代表着企业对员工自身的价值和工作的认同，甚至还代表了对职工个人能力、品行和发展前景的认可。完善的薪资制度和合理的薪酬激励，能够从多角度激发职工强烈的工作欲望，从而全身心投入工作。
目前很多中小企业没有科学合理的薪酬管理制度，缺少现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法。很多中小型企业在设计薪酬方案时还忽视员工的内在薪酬，忽视在精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等，员工不能感觉到劳动价值的合理体现，使得人心不稳，造成大量优秀人才流失。
中小企业首先转变观念，建立科学、合理的薪酬制度：
A、对企业相关的各种工作进行有效识别，每项工作都从有效性和高效率方面建立合理的绩效考评制度，制度的建立和执行遵从公平、公正、从严、从细原则。
B、薪资水平的建立在内部调研、社会调研和企业支付能力的基础上，采用货币激励和非货币激励相结合的方法，满足员工的高层次需求来达到更大激励的目的。只有足够的激励因素才能让员工满意，形成激励效果。
C、薪资考评制度适当透明化，实际上是让员工明白公司的薪酬制度，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，让所有员工监督薪酬制度的公正性。
D、薪酬水平要有定期考评制度，使薪酬水平始终处在合理的范围之内。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，切实做到：“能上能下、能进能出、公平公开、竞争择优、充满活力”的激励制度，这样才能做到人才稳定的效果，特别是企业发展所需的核心人才。
4、培训
在激烈的市场竞争环境下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑，其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，使企业价值观、企业宗旨、企业精神、企业制度得以广泛传播和执行，由此提高企业效益，获得竞争优势。企业应当根据员工的岗位要求、本人特长和成长意愿有目的的组织，符合企业发展要求、满足员工成长和职业生涯发展的需要。
中小企业甚至一些大型企业在培训方面存在困惑：花费相当的人力、物力、财力在培训上，结果培训的人才在技能学到手后就另谋高就，真是“赔了夫人又折兵”，因此，有的企业对员工不进行任何培训。缺少培训，员工的能力得不到有效提升，不能满足新任务要求和适应社会发展要求，企业的发展会受到制约，员工的培训需求得不到满足，满意度下降，人心就不稳，造成人才流失，如果持续得不到改善，就会形成恶性循环。
企业要发展就必须安排合理的培训，培训是人力资源管理的一个重要组成部分。但是培训前一定要做好培训的需求调查和分析，只有基于实际需求（包括企业业务需求和员工的个人发展需求）的培训才会有切实的效果。员工培训还要将提高员工的能力和改善员工的态度并举，注重提高其工作能力，又必须兼顾企业文化培训，加快新员工对企业已有的文化价值观念的认同，克服老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，巩固和加强企业价值观共享，传承企业文化，增强企业凝聚力。基于企业文化的培训，所培养的人才是具有企业个性色彩的，也是有高度忠诚度的，不会被轻易挖走。就如家乐福敢于说：我的员工挖不走。
四、总结
中小企业应从从薪酬、文化、事业和培训等方面建立有效的人力资源管理制度，从战略发展的角度重视人才的流失问题，建立人才继任机制，当人才流失时，特别是核心人才流失时，能够迅速填补空缺，避免工作脱节，将人才流失的破坏性降到最低，为企业发展创造坚实的基础。
《中小企业管理中存在的问题及对策》王新萍
《对中小企业薪酬管理有关问题的探讨》邓育军《核心人才流失的主要原因与关键对策》赵光辉.《我国中小企业发展中的问题与对策研究》李福学
《中小企业薪酬管理探析》张晞 刘洁 刘芳 《中国中小企业发展现状及对策研究》钱小利
第二篇：中小企业人才流失问题研究论文
电子科技大学
毕 业 论 文
论 文 题 目：
浅析中小民营企业人才流失问题及对策
学 生 孟 冲 学 号 20***1 专 业 人力资源 层 次 专升本
通讯地址 山东省淄博市高新区傅山村 邮政编码 255000 指导教师 闫 涛
浅析中小民营企业人才流失问题及对策
孟冲
摘要
改革开放以来，我国中小型企业蓬勃发展，现在中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的重要作用，已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的有生力量。
但是，我国的中小企业在快速发展过程中也面临着严峻的挑战，尤其是人才短缺问题。人才流失日益成为制约中小企业发展的瓶颈。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长和管理经验，是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。本文试图通过对我国中小企业人才流失的现状分析、剖析中小企业人才流失的原因，寻求中小企业留住人才，有效控制人才流失的对策措施，以降低人才流失率，提高中小企业的竞争力。
关键字：人才，人才流失，改进措施
目 录
1．人才及人才流失的基本内容„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1人才和人才流失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.1人才的涵义和特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.2人才流失的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.1.3人才流失的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.2企业人才流失现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.3企业人才流失趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
2、当前中小企业人才流失的现状„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1人才流失现象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1.1人才流失特征„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
3、当前中小企业人才流失影响因素分析„„„„„„„„„„„„6 3.1企业外部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2企业内部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.1薪酬福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.2职业成长机会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.3绩效考核体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.4领导者的综合素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.2.5企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.2.6工作压力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.3个人影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
4、改进措施（人才流失的危机管理体系）„„„„„„„„„„„12 4.1建立企业人才流失的危机预警系统„„„„„„„„„„„„„12 4.1.1建立企业人才流失的监视系统„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2建立企业人才流失的预控系统„„„„„„„„„„„„„„13 4.2建立企业人才流失的危机处理系统„„„„„„„„„„„„„15 4.2.1处理的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.2.2处理的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 4.3建立企业人才流失的危机恢复系统„„„„„„„„„„„„„17 4.3.1有效的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 4.3.2建立完善的人才储备系统„„„„„„„„„„„„„„„„18
4.3.3人才的开发与培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 4.3.4为离去的人系黄手帕„„„„„„„„„„„„„„„„„„19
5、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23
1.人才及人才流失的基本内容
1.1人才和人才流失
1.1.1人才的涵义和特点
企业界和学术界对人才流失问题一直都很关注，努力分析人才流失的原因，寻找最佳的解决对策，帮助企业留住人才。何为人才？众说纷纭，莫衷一是。人才的涵义是与时俱进的，随着时间和环境的改变会改变。
（1）人才的涵义
我们先看看几个比较具有代表性的人才定义。“人才”一词，中国古代是指有德行、有才干的人，古人对人才常冠以“贤”、“能”、“士”称呼之。《现代汉语词典》中对“人才”的解释为：德才兼备的人；有某种特长的人。凡是有某种特长或者具有一定的专业知识、在实际工作中有一定的创造能力，做出较大成绩者都是人才。人才，就是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。首都经贸大学黄津孚教授指出：人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定社会条件下能做出较大贡献的人（人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和“领袖”还包括意志超常的“英雄”）。
中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》指出：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。这句话虽然没有从理论学术角度对人才的涵义进行定义，但对人才理解更全面、具体、更具有现实意义。
（2）人才的特点 人才一般具有以下特点：
特长性：凡是人才都有一定的特长，他们希望最大程度的发挥自己的特长； 开拓性：人才大多思维活跃，具有创新意识，对新事物有独到的见解； 进取性：希望施展自己的才华，在工作中不断进步并取得成就； 求学性：希望有更多的学习机会，提高自身价值，不断完善自我。
（3）本文的人才观
笔者认为，企业人才是具有专科以上学历或具有中级以上专业技术职务的，能够为企业做出较大贡献的各类人才。
1.1.2人才流失的含义
人才流失，英文称为“Brain Drain”，我们认为“人才流失”是指人才终止与企业的劳动合同（雇佣关系）的过程。
需要指出的是人才流失不同于人才流动，从市场资源配置的角度来看，只有合理的人才流动才能优化配置人才资源，从企业的角度来看，通过合理的人才流动可以给企业带来新知识、新技术、新理念和新思想，从而为企业注入新的活力。据有关研究，优秀企业的人才流失率应该在15%左右。2005年第一资本高峰论坛在沪举行，主办方发布了CEO眼中的人力资源管理的主题调研报告，该报告调研了156家知名外企的CEO对于人力资源管理的见解。调查结果显示，人才是CEO们眼中的核心要素，其中55%的CEO认为5%～10%的人员流动率是合理的；100%的CEO认为，超过20%的人才流失率会给企业带来实质性的影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。
1.1.3人才流失的分类
要深入地理解人才流失并对其进行研究，必须将人才流失进行分类。国内学者对人才流失的分类方法如下：
（1）主动流失和被动流失
将人才流失按照终止劳动合同的决定者来进行划分，人才流失可以分为两种类型：主动流失和被动流失。人才主动流失是指人才是终止劳动合同的决策者，主要是人才主动辞职的形式；人才被动流失是指企业是终止劳动合同的决策者，包括被组织解雇、退休。在学术界，对人才流失的研究一般都是围绕人才主动流失开展的，同时我们对人才流失研究的目的主要是帮助企业留住优秀的人才，因此，以主动流失为研究对象更具有实际意义。
（2）有利流失和不利流失
从企业的角度来看，根据人才流失给组织所带来的利益得失，可以将人才流失分为有利流失和不利流失。这种分类方法的关键在于组织如何对流失的人才进行评价，因为评价的结果不同，所属的类型也就不同。
在以下的章节中，如果没有特别的说明，“流失”均指主动流失。
1.2企业人才流失现状
（1）人才存量不足
近几年来，经济高速发展与人才需求相比，高级专业人才短缺现象很严重。我国各领域的专业技术人才仅占从业人员的5.5%；美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其专业技术人员总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。截至2002年，全国一百多万高级专业人才中，45岁以下的仅占63%，35岁以下的仅占11%。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才；二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才。
（2）国有企业人才流失严重
根据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1：0.71。其中，北京、上海、广州市，国企人才流失现象更为严重，引入与流出的比例1：0.89。零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司工作合作完成的《企业危机管理现状》中指出，59.8%的国有企业中存在着人才危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响。
（3）民营企业人才流失严重
一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅11占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右，而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据有力地表明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说，民营企业在人资管理方面严重不足，甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。
（4）外企流动率不大
据调查显示，外企人才流动率一直比较稳定，近几年保持在6%～7%左右，其中30岁以下，担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上，而且担任中层以上管理的员工流动率较低。
1.3企业人才流失趋势
（1）由不发达地区流向发达地区
人才流向与地区发展程度具有明显的关系，而且这种情况仍有继续加剧的趋势。人才大都流向发达城市如北京、上海、深圳、广东、大连等，而一些不发达的城市或小城市对人才的吸引是非常有限的。发达城市经济繁荣、人才充足，甚至出现人才过剩的现象；相比之下，不发达城市由于吸引不到优秀的人才，以至于人才队伍逐渐老化，新生力量补充不足。据2002年人事部对全国非公有制企业管理人员及专业技术人员的调查显示，国有企业管理人员及专业技术人员在东、中、西部地区的比例分别为33.7%、42.7%和23.6%，非公有制企业所占比例分别为64.4%、22.0%和13.6%，东部与西部相差近50.8个百分点。
（2）由国有、民企流向外企
长期以来，国企、民企人才流动率都较高，流失的人才数量也相当可观。从总体形势上来看，人才大多流向合资、独资企业。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。民营企业中存在着严重的人才流失现象，员工流失率高达25%左右，而且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。2003年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了10户高科技民营企业，他们是1982年以后引进的大学以上人员流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%。
（3）由个体流失演变为集体流失
近年来企业人才流失呈现出“集体跳槽”的现象：2004年3月，原南极常务副总洪一清带领20多人集体跳槽波司登；2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率十几名原方正科技的骨干加盟海信；近期据有关报道，一家知名内资企业———山东永春堂生物科技有限公司，于06年3月初遭遇人才“大地震”，该公司营销系统近10个高级经销商集体辞职并要带领旗下20余万人的团队离开永春堂，转而投向一家即将跨入直销行业的制药企业。这些集体跳槽事件的发生引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。
2.当前中小企业人才流失的现状
2.1人才流失现象
2.1.1人才流失特征
1、年轻化：年龄是影响人才流动的重要因素，人才的流动与年龄间存在着明显的反比关系。随着当今社会年轻人越来越早的参与社会，承担越来越重要的责任，企业发生流失的人才也越来越年轻化。
2、高学历：随着教育的越来越普及，企业人才更多的具备了较高的学历和能力，这便拓宽了人才离开后的择业面。
3、部门差异性：企业中不同部门人才流失的现状也是不同的，从岗位特点看，科研部门的科研人员因为有专业特长，从业机会选择余地大，自身价值实现的期望值也相对高一些，因此相对流失率高，与此类似的是营销人员，其以掌握了大量的客户信息从而在再次择业的时候谈判余地也更大，因此流失率也较高；而职能管理部门一般工作人员则相对稳定。
4、专业差异性：企业人才流失具有明显的专业性，其中电子信息类企业人才的总流失率最高，新材料、新能源类企业人才的总流失率最低。
5、性别：一般而言，男性的流失率要远远高于女性的流失率。这与在员工在家庭中才承担的责任相关。女性常把家庭放在第一位，在职业流动选择中比较慎重；而男性宁可对家庭负有经济责任，也愿意做具有挑战性的工作。
3.当前中小企业人才流失影响因素分析
影响企业人才流失的因素是多方面的，主要包括外部因素、企业因素和个人因素。其中外部因素包括国家的政策法规、地理位置等；企业因素包括薪酬福利、职业成长机会等；个人因素包括年龄、工龄、学历等。需要指出的是因素不同对企业人才流失的影响程度也有所不同。
3.1企业外部影响因素分析
（1）国家的政策法规
改革开放以来，国家改革了计划调配人才的管理方式，实行单位自主用人和人才自主择业。同时，国家还采取了一系列的措施，建立和完善人才市场服务体系，发展人事代理业务，改革户口，放宽户籍准入政策等等，使市场在人才配置中的基础性作用不断加强。在这样的政策法规环境下，为人才的流动创造了条件，人才可以根据自身的需要寻找适合自己的岗位、企业。
（2）地理位置
我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市，这都是不争的事实。随着国家不断消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为人才择业的条件之一，也就成为影响人才流动的外部因素之一。
（3）信息技术的迅猛发展
随着计算机的发展与网络技术的应用，人们通过互联网可以方便快捷的了解到某一行业某一企业的职位需求情况，使人才竞争成为真正的“零空间竞争”。据国外有关资料统计，已经有79%的公司将网络作为招聘工具，在网上每天有29000份招聘广告和2500000份的简历，有200000个网站在招聘员工。毋庸置疑，互联网为企业招聘人才提供了便利，同样是填补一个工作职位空缺，它几乎减少一半的时间，降低一半的成本。
（4）人才市场供求状况
劳动力供求关系是促使人才流动的最根本原因，它受到社会劳动生产率、国 6
家宏观经济环境、职业需求弹性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市场供求状况的影响。当供大于求时，企业的选择余地大些，造成人才流动；当人才供小于求时，市场上相关人才相对缺乏，甚至急需某一类特定人才，那么企业中的这一类人才便成为竞争对手挖掘的对象，对于这一类人才而言，可供选择的工作机会就比较多，形成人才流动。
（5）其他企业对人才的争夺
随着市场竞争日趋激烈，企业间的竞争，在一定意义上逐渐演变为人才的竞争。据有关调查，外流人才的去向主要是同行业甚至是竞争对手。特别是有些行业的专业技术人员非常短缺，甚至有些企业认为只要招聘到人才就是在为企业创造效益。因此，其他企业对人才的争夺加速了人才的流动。
3.2企业内部影响因素分析
随着全球经济一体化和市场经济的发展以及国家相关法规政策的保护，人才逐渐成为企业关注的焦点，对人才的争夺也愈演愈烈。但是由于某种原因，人们大多趋向于过稳定的生活。在调研中，我们发现，大多数员工都比较关心本企业的发展，认为只要企业能够改变一些不公平或不合理的之处，他们仍然愿意继续留在本企业工作。只要企业能为员工创造良好的工作环境及发展空间，就能够留住人才。因此，企业因素是影响员工流失的主导因素，对它进行分析研究有利于我们找到人才流失的真正原因。
3.2.1薪酬福利
薪酬水平是许多求职者选择工作的主要因素之一，也是人才流失的直接影响因素。从企业的角度来讲，薪酬水平导致人才流失主要体现在两个方面：一方面是企业薪酬机制缺乏外部公平性，比如有些企业的薪酬水平低于同行业的薪资水平，也就是说薪酬的压力来源于外部市场，当其他的企业以高于本企业的薪资水平来“挖人”时，那么本企业的人才流失倾向就比较大了。另一方面企业薪酬机制缺乏内部公平性，薪酬机制不能体现个人价值和贡献时，让员工觉得他们对企业的付出未能得到公平的回报。这种情况之下，导致员工满意度降低而形成人才的流失，也就是说薪酬的压力来源于企业内部。可锐职业顾问中心针对2004年职业白领薪金满意度进行了一次年终“大盘点”。调查结果显示，81％的职业白领对今年薪资行情表示不满。在今年已过去的三个季度，白领对薪金的满意指数较去年同期降低8.4个百分点。
3.2.2职业成长机会
优秀的人才总希望能够获得广阔的发展空间和机会，施展自己的才华，当感觉企业无法给予他们职业成长机会的时候，员工的工作积极性就会降低，甚至会选择离开。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。一个企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视员工的发展。然而目前大多数企业在这方面都存在着不足，主要体现在以下几个方面：
（1）没有建立职业发展通道
员工在进入企业工作一段时间之后，会经历一个彷徨期，找不到自己在企业中的位置，觉得没有工作目标或者是看不到自己的未来发展。
（2）缺乏公平合理的晋升制度
在有些企业里，员工获得职位上的晋升并不是根据个人的能力，而是取决于人际关系。这种现象在国有企业比较严重，当连续工作几年而且表现不错，还没得到晋升，员工觉得不受重视，没有发展的空间，最终选择离开。
3.2.3绩效考核体系
绩效考核是绩效管理的中心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，为员工的晋升、嘉奖、薪酬提供重要依据。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。绩效考核的公平性、合理性关系到员工为企业所做贡献是否能够体现出来。如果考核体系不合理，那么势必影响员工的工作情绪和积极性，员工会认为无论付出多大的努力都没有业绩上的突破也不可能获得相应的回报。长期下去，员工就失去了工作的积极性，甚至对工作产生抵触情绪。
许多企业对绩效考核的认识上还存一些误区，只要体现在以下几个方面：（1）考核无反馈
目前许多企业还不能明确“绩效考核”和“绩效管理”的区别，在对员工进行考核之后，并没有进行及时有效的反馈。主要基于以下两个方面的原因：一方面，考核者缺乏对员工开展绩效反馈的意识，考核之后就不了了之，员工不知道自己的优势和不足，因而不明确今后努力的方向；另一方面，考核者虽然在考核后与员工进行面谈，但是缺乏有效的沟通或者是人际关系的考虑，员工并不能真实的表达自己的看法。
（2）考核体系流于形式
绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，很多企业结合自身的实际情况建立了的绩效考核体系，并且也付诸于实际操作中。但是在有些企业，绩效考核的体系虽然存在，对于员工而言只是一种形式上的考核，无论是员工给领导打分还是领导给员工打分，出于各方面的原因都有了一种默认的套路，那就是都评“最好”。通常人们认为没有人会认真地对绩效考核结果进行分析，绩效考核成了走过场，并没有发挥应有的作用。
（3）考核指标不合理
目前大多数企业的绩效考核指标不尽合理，有些考核体系所设立的指标与员工工作的职责不相关，并不能完全的反应员工对企业的贡献。关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系复制过来。
（4）绩效考核体系不科学
绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方与被考核方都未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段，而并非是管理目的；考核原则混乱不清，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性及随意性，仅凭领导意志和个人好恶；考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
（5）考核缺乏监督机制
在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如管理人员）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如企业所有者）或其他代理人的行为。如果没有制度约束，就会引发从个人私利角度考虑的主观评价行为。
3.2.4领导者的综合素质
领导者的综合素质对员工有着很大的影响，最容易影响人才流失的领导作风是：
（1）领导风格让员工不适应
美国著名心理学家勒温认为，不同的领导风格对员工有不同的影响。任务导向型的领导只注重工作，仅仅关心完成工作任务的效率，而忽略了关心团队中的员工，领导者和团队中员工之间的社会心理距离较大，这种领导风格容易使员工产生抵触情绪。
（2）对员工缺少鼓励
对于员工工作中的努力，领导应该给予适当的鼓励，即使是简单的一句话，但是对于员工来说那是领导对自己工作的肯定。实际上，许多领导只注重员工工作的结果，而忽略了整个工作过程。
（3）缺少与员工之间的沟通
沟通的目的在于传递信息，促进彼此之间的了解。员工与上级领导之间的沟通是非常重要的，如果沟通不好，会直接影响到工作能否顺利地开展。如果缺乏有效的沟通，员工不明确领导的真正意图或者工作指示，而领导不了解员工的真实想法，长期下去员工会失去工作的积极性，从而影响工作效率。
3.2.5企业文化建设
企业文化是企业生存和发展的内在推动力，渗透并影响着企业的经营管理、制度建设等各个层面。任何企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须有好的企业文化。忽视企业文化的建设，不能使企业产生一种积极的文化氛围，会使企业内部凝聚力减弱，导致员工工作积极性降低，从而选择离开。我国企业普遍不重视企业文化建设，难以形成良好的企业文化。一家知名的通讯企业，前几年从高校招聘了一批具有相当学历背景的专业技术人才，一时引起传媒广泛关注。然而，随着培训工作的完成及薪酬的增加，员工却纷纷递交了辞呈。原因在于该企业未能兑现招聘时与员工所承诺的工作岗位，使得员工所学的专业知识无法派上用场，结果导致了员工对企业的不信任。可见企业人力资源战略的设计，必须与员工个人目标相一致，与企业的自身文化相匹配，否则便无法留住员工。
3.2.6工作压力
所谓工作压力，是指在组织内员工对工作中的某一项没有足够能力应对从而产生的心理情绪和反应。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。企业员工工作压力主要来自于两个方面：一方面，由于市场竞争日趋激烈，企业生产经营压力增大，进而对各岗位的工作职责设计上增加了劳动强度，再加上工作职责设计不合理，使得一些员工的任务过于繁重。另一方面，很多员工所从事的岗位工作需要其他岗位或部门的配合才能完成，如果员工手头的工作项目需要尽快完成，而各部门又严格要求走企业规定的程序才能给予配合。这时员工就夹在领导、客户和其他部门之间，员工在这种环境中工作会感到压抑，长期下去，一些员工无法承受这种压力，必然选择离开。
3.3个人影响因素分析
员工个人特点是影响员工离职的重要因素，比如年龄、学历、生活方式等。据哈佛企业管理顾问公司的一次离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其它方面的特长”被列于众多原因之首，另外，对家庭的考虑也是影响员工流出的重要因素。
对于人才流失的个人因素，主要从以下几个方面进行分析：（1）年龄
国外学者在这方面的研究显示，年龄与人才流动之间成反比关系。人才的年龄越轻，流失可能性越大。主要是因为年轻的员工家庭负担比较轻，没有什么太多的顾虑，而且乐于接受挑战，因此具有更多的流动可能性。
（2）工龄
据有关调查，年龄对人才流动具有一定的影响，人才在企业的服务年限与人才流动之间一直存在着负相关关系。工作年限越短，人才的流动率越高。
（3）学历
人事部对用人单位的职位需求进行了统计，职位大多面向高学历人才，其中需要研究生学历的占9.3%，本科学历的占40.5%，大专及以下学历的占50.1%，学历高的人，他们择业的机会更多，因此流动性越强。
（4）家庭因素
家庭因素主要指员工离开原来工作的城市回到父母所在地、男（女）朋友所在地，或者已婚者到配偶所在地等情况。例如本人在大连调研期间曾经对原海辉软件公司的人力资源主管进行了访谈。由于她父母搬到大连定居，所以辞去了在海辉的高薪职位，来到大连求职。所以，在分析影响人才流失的因素方面，家庭因素是不可忽略的。
不同的生活方式对人才流动具有不同程度的影响。有的人安于现状，喜欢过稳定地生活，流动欲望不会很强烈；而有的人不喜欢过单调的生活，对新环境具有较好的适应能力，流动欲望会很强烈。
（5）深造学习
比如时下比较流行的考研，有些人在参加工作几年后，发现自己需要学习的东西还有很多，工作忙的话又无暇顾及，所以一旦考上了，他们肯定会辞职。通过继续深造，寻找更大的发展机会，这属于非工作的因素的影响。还有一部分人在工作之前没有打算考研，但在工作了一段时间之后，觉得对目前的工作不满意，打算通过学习深造来充实自己，提高自己的综合能力，改变目前职业生涯的状况，这就是与工作相关的因素。
4.改进措施（人才流失的危机管理体系）
4.1建立企业人才流失的危机预警系统
人才流失危机预警管理就是指对企业人才安全管理中各种潜在的或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其可能带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。预警系统要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。
4.1.1建立企业人才流失的监视系统
危机监视系统是应用预测技术对危机发生的原因进行严密的观察与分析，并对所取得的信息进行处理，进而为实施预警而服务，其主要作用在于不断对可能引起危机的各种要素，包括对内和对外两方面进行监视。
1、建立动态的外部环境监视系统
人才流失往往是外部环境变化、吸引的结果。按照系统论的观点，企业只是整体社会的一个子系统，与外界发生着物质、人力、信息的交换，其受着自然环境和社会环境的双重制约，企业需要建立外部环境的监视系统，不断地对外部环境及其变化趋势密切关注，并及时做出相应的反应，其中政策、市场、科技、文化等要素的突变都会引起人才的流失。
（1）市场的波动
市场是企业经营中最直接最重要的因素，市场的状况及其变化直接从根本上决定着企业的生存和发展，也间接决定着企业的人才流动。“良禽择木而栖”，企业产品竞争的优劣、企业在所属行业的地位、行业前景等因素都影响着个人的选择。因此，在市场剧烈波动的当今社会，掌握市场变化和经济波动的趋势，做好对市场监视，对避免发生人才流失危机，甚至提高企业运营绩效都是大有裨益的。
（2）科技的进步
科技进步可能导致人才流失，表现比较隐蔽，可能来自于以下几方面:一是技术本身具有危险性，如化学制品、含放射性的材料等，员工为了避免潜在的危险，很可能会选择离开;二是对员工的冲击，众所周知，科技含量越高就越是要替代传统意义上的劳动力，并且会替代传统的管理方式，当员工感觉自己的价值被低估 12
或作用被取代，也将会引起人才的流出;三是技术引起的不安定因素，员工们由于成为了新技术的拥有者和使用者，便成为同行“挖掘”的对象，靠着自己流出所附带的价值，员工有恃无恐，自行其是，对企业可能造成危机。
（3）文化意识的改变
我国从计划经济走向市场经济，人们的就业观念也正随之发生改变，具体表现为企业所在地区的教育文化水平越高、人力资源越匾乏和社会风气不稳定，人们似乎越倾向于通过“跳槽”来实现自身价值的提高，企业同样要肩负起监视文化意识的责任，预防危机发生。
2、健全完善的内部监视系统
企业人才流失危机的成因，除了外部因素，更为重要的是内部因素。企业可能因为管理混乱或因重大的管理失误行为而引起员工不满进而产生人才流失导致危机。因此，企业必须从成立的第一天起，在选人、育人、用人、留人各环节建立起规范的内部监视系统，涉及内部的生产、销售、财务、人事等各职能部门。
（1）政策的变动
政策的变动使企业发生人才流失的危机有三种表现形式:一是频率太高，随意性大，“朝令夕改”的政策体系会使员工感到无所适从、企业发展毫无章法，故选择离开;二是政策已多年未改，企业固守老皇历，不懂得适应新环境，再在企业待下去无益处可言，所以离开;三是“政策歧视”，对待不同的员工，给予不同的态度，不能一视同仁，其实这种差别早在刚进入企业时就已经存在了，但若不能得到解决，随着企业人才的成熟，这种危机终将爆发出来，表现形式就是人才的流失。
（2）企业营销管理的监视
对企业营销管理的监视，其对象是企业经营过程中负责客户关系的营销人员，关于销售活动、市场开拓活动、渠道建设、队伍建设与管理、客户信息等均应该集成于企业的CRM数据库中，避免个别销售人员的判断失误给企业带来损失，更要避免因信息过分集中，而形成客户信息的“垄断”。
（3）非正式组织
早在20世纪30年代，梅奥的霍桑实验就已经提出了“非正式组织”的概念。由于共同的兴趣、爱好使原本不属于同一阶层的员工聚集在一起共同交流，通过对非正式组织的监视，管理者能发现在正式组织中往往觉察不到的信息，这对于及早发现有流动倾向的员工，有针对性的实施预防措施，维护组织凝聚力，将损失控制在最低限度，均有积极的意义。
4.1.2建立企业人才流失的预控系统
建立企业人才流失的预警系统目的就是为了预控。企业人才流失的预控系统就是在监视的基础上，对可能引起人才流失危机的各种因素进行控制，从而达到防止危机爆发的目的，避免无法收拾的局面发生。预控主要可以采用以下的几种方式进行:
1、创造独特的企业文化
企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式的总称。人们常说:“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表现了企业文化的作用，即对员工观念的影响与行为的制约。得到全体员工认同的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。企业文化又是全体员工共同认可的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。让员工的个人价值观与企业的价值取向一致，两者同为一体，相互统一，谁也不愿离开谁，这样，员工的流失率会得到很好的控制。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，它是一种精神，可以很好地打动员工的心灵，使其不想离开，不会离开。
2、科学的职业生涯规划
职业生涯的发展是广大员工的期盼，如果缺少了这一环节，人才就会感觉自己是“一片落叶”，不知道将来会飘向何方。而恰当的参与人才职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才需求、能力及目标，充分挖掘其潜力，并协调现实与未来的矛盾，掌握机遇与挑战。为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心性，增强人才对企业的归属感和忠诚度。通过个人职业生涯发展规划，使每位员工对自己目前拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑企业的变化需求，使自己特长及发展方向符合企业变化的需求。这些对于降低人才流失率是十分重要的。
首先，为职工建立职业发展阶梯。员工进入企业后，依据条件及其爱好，由企业和本人共同协商，为其在企业的发展制定框架，使其明了在企业的发展前景和努力的方向，增强了归属感，使之因自己的良好发展前景而不愿意轻易离开企业。
接下来，就要制订员工职业开发与培训计划。为了适应世界经济的迅速发展，技术、产品、市场的飞速变化，企业员工就必须不断学习新技能，职业开发与培训计划就是企业协助员工开发其新的知识与技能，向其提供实现个人专长拓展的契机。有效的职业开发与培训计划，要让每个人才对自己目前所拥有的技能、知识，甚至兴趣与价值观做出客观的评估，结合企业的战略动向，使自己的特长与发展方向与企业变化的需求相符合，从而成为企业未来发展需要的成员，从而有助于降低企业的人才流失率。
最后强调的是，企业需要让员工感受到这种职业生涯规划，如果感受不到则人才仍然可能流出;同时，企业应认识到，某些工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，或在短期内员工无法识别自己的真正意图，应该给其提供两条或更多条道路选择，充分发挥人力资源优势。
4.2建立企业人才流失的危机处理系统
所谓企业人才流失的危机处理系统，是指当人才流失危机发生时，企业要以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动，竭尽所能挽留企业人才，不但留住人，更要留住心，通过有效的管理，使那些因人才流失危机而产生的损失最小化。
4.2.1处理的原则
1、以人为本
贯彻“以人为本”的原则要求企业领导者具有科学的人才观，既要有识才、用才的慧眼和艺术，更要有容才的胸怀。当人才显现出流动的倾向时，切不可随之任之，更不可表现出激动、生气的情绪。人力资源是企业的核心资源，是具有创造性的资源，也是工作的主体，企业的决策、方针的执行、生产的实施都依赖于人。在前面部分我们已经讨论了人才流失的原因，当人才在本企业中得不到尊重，能力得不到发挥，自己的需求、愿望己无法实现时，他们就会选择离开企业，“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才的选择，关心人才的自我实现，努力实现人才各方面合理的需求，让他们相信留在本企业对他们是有利的，即“留才”胜过“流才”。
2、因人而异
企业内人才众多，需求不同，离开的原因也各异，所以在处理策略上也要做到因人而异，解决方式需要有针对性，切不可千篇一律。留人需要留心，当引起人才流失的原因是企业所不可控时，如为了家庭的团聚，这时可能较好的选择是放行，为以后的合作或回聘创造有利的氛围，采用这种方式处理的有很多例子，如隆力奇公司;但当引起人才流失的因素企业能够克服，首选是内部克服，当可控因素得到了很好的改善，则必定会降低流失率，同时会提高劳动者的积极性，为企业带来可观的效益。
4.2.2处理的策略
1、情感留人
企业领导者注重人才的社会心理需要，实施富有人情味的管理方式，及时掌握变化着的人们的内心变化，激发人才的积极性，消除引起流动的不安的因素。加强与人才的沟通，随时了解和关注企业人才存在的各种问题，听取他们的意见，“跳槽”一般不是突发奇想或心血来潮，是有个渐进的过程，尽可能帮助他们解决困难，向他们说明暂时不能解决问题的真实原因，是化解矛盾的有效办法。“以情为重”的沟通能够使员工深切体会到企业“爱才之心”，“珍才之意”。人是社会性动物，总会对曾经奉献过的企业怀有一丝情意，领导者“动之以情、晓之以理”，苦口婆心的劝说，往往会产生意想不到的效果。
2、构建富有吸引力的薪酬体系
企业的薪酬福利水平是影响企业人才流失的重要因素，因此，加强这方面的管理是处理人才流失的重要环节。
毫无疑问，具有竞争力的薪酬是吸引并留住人才的重要因素之一。薪酬水平越高则挽留人才成功的可能性越大，即企业为员工提供了较高的物质生活水平，当员工离开时其机会成本也就越高。在设计的过程中，要遵循激励性、公平性、长期性的原则。通常的做法有:（1）高薪留人。即支付给员工高额薪水，人生活在物质世界之中，总有着物质需求，在这种情况下不可避免的会成为“经济人”，当给予较高的薪水，较优越的物质条件时，则其离开的机会成本增大。当采用这样方式处理人才流失危机的时候，往往能迅速有效的挽留住企业所需人才。
（2）人力资源入股。让员工购买一定数量的本企业的股票，这种做法可以使员工分享企业利润，并共同承担企业的风险;同时对于企业有杰出贡献的员工可享有按某一约定的低价格购买一定数量本企业股票的权利—即期权，保持员工同企业的密切联系，保障每一位员工都能从企业的发展中获益。
（3）多样化的福利体系。因为员工的需求是有差异性的，所以经过精心设计的福利体系也应当是个性化、有针对性的。许多成功解决人才流失危机的企业都制定了一系列福利方案，在成本允许的情况，让员工自行选择福利项目，从而最大限度的保证福利项目的有效性，常见的福利方案包括:带薪休假、住房补贴、各种保险、公费旅游等。
3、职务设计
通过重新设计工作内容，增加工作的丰富程度，降低工作枯燥程度，让员工体验到工作的成就感与自豪感。它包括两方面:（1）职务扩大化。重复的工作极易产生单调、乏味的感觉，而职务扩大化则是在横向上将若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围，让员工的工作变得多样化，从而降低单调、乏味的心理体验。类似的还有职务轮换—让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，如此可以培养员工的多种技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉，成功留住人才。
（2）职务丰富化。职务的扩大化是指在同一级别上的横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。要求领导者将部分管理权限下放给下属职工，使其在完成任务过程中有参与决策的权利，这样大家的责任心大大增强了，工作效率和工作满足感也随之提高，也可以挽留住人才一。
4.3建立企业人才流失的危机恢复系统
企业发生了人才流失的危机后，应当迅速的恢复企业的正常运转，将损失降到最低，并从危机中吸取教训。危机之所以发生，是由于企业自身的弱点决定的，应尽快制定解决方案，并加以实施，以防止其再次发作引起第二次危机。通常人才流失的危机恢复应从以下几方面着手: 4.3.1有效的沟通
沟通是在人才流失的恢复过程中很重要的一个环节，可以分为内部沟通和外部沟通。内部沟通是指与核心成员及其他成员的沟通，内部成员因周围同事的突然离开，加之不能完全了解情况，组织内很可能散播各种“小道消息”，让其他员工感到组织的动荡不安，不能投入到正常的生产生活之中，上级及时的沟通，说明确切原因，会使大家感到安定，能恢复正常的工作。
外部沟通主要是针对企业的客户甚至是有关媒体，消除他们对企业关键人才流失后的担心，继续保持合作关系并维护企业形象。针对相关利益群体对企业关键人才流失后的担心，企业必须做出有效的沟通并拿出具体的措施，如推出同样能干甚至更出色的接班人及时与客户联系并得到信任，一如既往地为客户提供高品质的产品和服务。
4.3.2建立完善的人才储备系统
企业的人力资源管理部门应该制定各阶层的人才储备计划，不至于在发生人才流失现象时，领导层措手不及，造成整个企业组织体系的混乱、打乱企业整体经营计划、工作程序混乱等影响。因此制定人才选拔机制，建设人才梯队，是企业领导层、人力资源管理部门必须考虑并彻底实施的重要工作。为此，需要选拔一批符合企业要求的优秀的员工，充实到各个工作岗位上。
人才储备有利于保证企业不会因某些关键员工的流失而中断企业价值创造的核心环节。企业可设立后备人员培养计划，让这些替补人员提前熟悉将来的工作。在管理及营销岗位上，加强储备可以使某些关键业务或客户不被一两人独占;在技术方面，同一尖端技术岗位也至少要有两至三人同时攻关。如海尔集团，同一产品不仅有国内研发小组，国外也有很多科研机构同时开发，这样即使有流失发生，也不会对企业产生太大影响。一旦这些岗位上的人员发生流失形成危机，则可立即启用储备人才选用提拔计划，候补人员能在最短时间内胜任工作，从而降低了因员工空缺而造成的损失。
4.3.3人才的开发与培训
人的发展是一个循序渐进的过程，人才的开发与培训，特别管理人员的培训无疑是人才流失危机恢复体系中的一项重要工作。培训既是未来适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是未来实现组织内部成员个人充分发展的保证。培训需要落实在技术、管理等诸多方面，表现在日常工作的每一个细小环节上。
培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证培训应用得当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，一般应包括以下几项内容:
1、培训需求分析。在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种方法和技术，对企业及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训以及培训内容，培训目标。
2、选择适当的培训方式。培训方法多种多样，现在最流行的培训方法有:课堂讲授法、研讨法、角色扮演法、案例分析法、敏感性训练、外展训练法等。不同的培训方法会产生不同的效果，这就需要管理者具体情况具体分析，找出最佳的培训方式。
3、评价培训效果。在受训者完成培训计划后，应该对受训者进行评价，根据受训者的反应、知识技能的增长以及工作行为的变化，可以断定这一培训计划是否成功。如果培训计划没有达到应有目标，就说明这一培训计划需要改进。
在人才储备和培训计划启动实施之后，人力资源管理部门还应在一段时间内对储备或培训的人才进行公平的考察，以确定其是否符合企业预防危机再次发生 的要求。
而在处理危机实务中，储备人才会因此而得到良好的锻炼机会。4.3.4为离去的人系黄手帕
这并不是说我们不应努力创造一个人才愿意留下的环境，也不是说不应采用精明的策略使其他公司、尤其是同行更难抢走公司的员工。但这确实意味着公司需要更有创造性地思考如何让人才与你合作，甚至在他们不再为公司服务之后。
世界最有影响的设计和建筑公司之一的甘斯勒(GneSler)公司，它的总经理主席和创建人之一阿瑟·甘斯勒先生认为:“每个走进门来的人最终都会走出去”。他认为，人们在职业生涯的某个时候离开公司可能有各种各样的理由，如果他们是优秀的，如果他们是为了学习新事物而离去，那么竭力留住他们是不适宜的。但公司仍应努力保持大家的关系，因为他们中许多人将会决定回来，而且这些回头的人才将成为我们最忠心的员工。当他们回来时，他们会令人难以置信地投入工作中。
确实如此，即使我们采取了一切最好的办法来留住人才，关键人物仍有可能离开公司，但挽留人才的努力却不应该就此结束。对很多人来说，在企业第一次雇佣他们时，也许没有发现他们的真正价值，也没有能达到挽留的目的，但在第二次，我们可能会发现一座金矿。所以，企业在人才流出后，应继续做挽留人才的努力。继续与流出的员工通电话，保持联系，以亲切关心为由，尽力争取他们的回归，并用完善的制度来欢迎离职后又回来的人才。
人员流失并非都是坏事，在我们之间仍有继续合作的可能，聪明的做法是在他们离职后继续和他们保持联系，他们不是“敌人”，相反，他们完全可以成为拥护者、客户、甚至是商业伙伴。没有“终生员工”，有的只是“终生交往”。人才走出公司大门的那天并不标志着公司与此人关系的结束，而是一个崭新关系的开始。
5.结论
随着全球经济一体化进程的加快和科学技术的发展，人才流动日趋加剧。合理的人才流动能提高人力资源的使用效率，在实现个人效用最大化的同时，也达成社会效用的最大化。然而，人才作为企业最为宝贵的资源，却由于某些原因出现了不合理的流动，最终导致人才流失，给企业造成了巨大的损失。
在新经济高速发展的时期，企业一方面应大力获取有形财富;另一方面更应该注重无形资产的积累。知识和人才是未来企业蓬勃发展的根本。总之，现代企业在发展中更强调管理与控制。企业应当百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，有效预防企业人才管理失误和危机的发生，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行，这应当是应对人才流失危机的最佳对策。
由于本人学识有限，对中小企业人才流失问题的研究有待进一步深入研究，此论文存在不少不足之处。仅希望通过本文对相关问题的探索，引起各企业及有关部门对企业人才流失危机管理的关注。
参考文献
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本文是在尊敬的导师***老师精心指导及悉心关怀下完成的，**老师 渊博的知识、严谨的治学态度、忘我工作的精神和高度的责任感使我在学习，生活以及工作中都受益匪浅，并将成为我一生中最受益的宝贵精神财富。
本论文的完成还要向所有在课题中给予本人关怀和帮助的前辈及老师致 以深深的感谢，向我的家人对我学习的支持和理解表示感谢。
最后，向校内外评审论文并提出宝贵意见的专家们致以深深的谢意！
第三篇：中小企业人才流失问题的对策
中小企业人才流失问题的对策 李小光 摘 要 ：现代社会市场经济的竞争归根到底是人才的竞争，但人才流失却在一些企业频频发生，给企业的发展造成不可估量的影
响。对于中小企业，由于其资金不足、管理制度不健全、市场份额较少、企业知名度低等方面的不足，并且正处在需要人才的时候，人才流失成了不少企业的致命问题。本文从构建和谐的管理、培养卓越的文化两方面分别论述了人才流失问题的具体对策。
关键词 ：中小企业 人才流失 问题对策
大部分中小企业在企业经营者素质、企业环境、创业计划、企业文化、市场导向战略、对人才的吸引能力等方面 [1]，都存在
不同程度的不足，这为员工离职创造了客观条件。中小企业大都 稳定性较差，很难抵御未来巨大的市场风险。此时企业不仅难以 提供丰厚的物质吸引员工，同时也很难让员工获得足够的工作成 就感与优越感等精神层面的满足，企业很难实现员工的预期目 标。企业可以从团队组织、规章制度、企业文化等方面进行管理，达到让员工满意，从而避免人才流失。一、构建和谐的管理
和谐的管理为员工能力的发挥提供了良好的制度保障和有
效的机制，减少员工与管理者之间的分歧，从而增强企业员工的 稳定性。员工与企业相互依存，相互影响，是互利共生的关系。和谐的管理可以构建企业融洽的工作氛围，有利于提高员工的工 作绩效。
（一）构建和谐的团队
良好的人际关系，融洽的工作氛围，在一定程度上使团队成 员心情舒畅。团队成员不必为众多企业都存在的员工之间的钩心 斗角而大伤脑筋，这样就可以全力以赴致力于自己的工作。企业 管理者要鼓励团队成员相互交流，这样有利于获得自身获得更广 阔的知识和更直接的帮助。不断提高成员间相互配合的默契，同 时可以相互学习，取长补短，也为团队成员提供了一个交流平台。共同完成组织目标，可以提高团队成员的成就感和归属感，为降 低企业离职率起到良好作用。（二）健全企业各项制度
企业各项制度的不健全，为员工和管理者之间产生分歧创造 了客观条件。中小企业管理者不能过分地看重企业经营业绩，应 当及早创建企业的各项制度，以一定的方式明确企业与员工双方 的权利和义务，并进行不断强化。特别对于薪酬制度和员工的职 业规划。在给员工提供合适的薪资的同时，要建立科学的职业生 涯设计，为企业员工提供能够施展才华，实现自我的机会。（三）运用共赢的理念吸引人
共赢是和谐管理的基本理念，共赢强调员工与企业双方受
益。企业不能通过牺牲员工的利益来实现企业的利益。在共赢理 念的前提下，企业的盈利必须依靠挖掘自身潜力来实现，靠提升
内部活力，增强企业的竞争力从而实现企业利益。企业应该把员 工视为自己的合伙人，双方合作，共同实现组织目标。企业与员 工合作成功后，双方都应获得相应的利益，这样建立起来的合作 关系才能更长久的维持下去。共赢体现出一种公正的价值判断，是企业对组织成员利益上的尊重。共赢不仅满足了企业员工物质 上的需要，而且在心理上能给员工一种保障和宽慰，更是企业用 人、留人、激励人的重要管理方式。二、培养卓越的文化
企业文化可以让企业充分发挥吸引和聚集人才的作用。形成 企业的卓越文化，使员工在心理上认同企业，就会产生较高的组 织承诺，员工的个人情感、信念在企业中就会有所寄托。另外，相比于大型企业，中小企业的企业文化容易重新塑造。（一）培养领导能力
企业管理者具有人格魅力能够让下属产生敬佩感和信赖感，从而促使管理者与下属之间思想的交流，意见能够沟通。中小企 业的发展处于不稳定、不清晰阶段，员工判断企业未来的发展，主要从企业的管理者的表现。得体的服饰、优秀的品格、和谐管 理的能力等是企业管理者应注重培养的因素。成功的管理者会给 企业员工带来希望、信心、力量，员工就会看好企业前景并愿意 留在企业，有效地降低离职率。（二）搭建文化平台
企业文化得到员工的认同，才能发挥其作用，企业就会有凝 聚力，竞争力也会增强。企业管理者应该善于发现员工的长处，及时给予认可和表扬，并在之后的企业管理中不断加强，这样就 会逐渐形成一种文化趋势。中小企业的管理者，应以身作则，凭 借自身过硬的素质感染下属员工，形成企业卓越文化的源头。在 适当的时候个体的需要会触发某种动机，动机提供了行为的动 力。企业管理者要合理满足和激发员工的需要，形成企业的核心 价值观。
（三）打造知名品牌
中小企业往往没有形成自己的品牌，部分管理者只注重于企 业经营业绩和利润的提高，忽略了品牌建设。知名品牌的打造不 仅利于企业长期的经营利润的增加，而且是企业文化重要的组 成。品牌是企业文化的浓缩标志，是企业的名片。企业在发展过 程中，应当注重品牌建设。品牌折射着企业文化，体现企业的竞 争力。品牌建设需要全体员工的共同努力，每一个产品、每一次 与客户交流，都是品牌建设的重要组成部分。企业管理者应当让 全体员工都树立起品牌意识，培养员工打造知名品牌的责任感和 自豪感。三、总结
中小企业通常面临资金短缺、管理不到位、制度不健全等诸 多困境。在中小企业发展过程中，有些管理者往往更关心企业的 销售额、市场占有率、利润等指标，因为企业的营业收入是生存 的基础。但从长远来看，以上指标体现更多的是企业的短期效益
和经营状况，而企业若想持续生存和发展，关键的因素还应包括 企业人才策略和企业文化建设、企业员工工作能力、企业管理体 系的完善等。只有留住能为企业长期生存贡献智慧的员工，才能 让企业慢慢发展壮大。企业构建和谐的管理，培养卓越的文化，可以有效地避免人才流失，促进企业不断发展壮大。参考文献 ：
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李小光（1989.6～），男，江苏徐州，苏州高博软件技术 职业学院，助教，2008 级学士，研究方向：工商管理。（作者单位 ： 苏州高博软件技术职业学院航空技术系 江苏苏州 市 2151
第四篇：中小企业核心人才流失问题及其对策研究
中小企业核心人才流失问题及其对策研究
.张雪平徐礼云江苏经贸职业技术学院
嘀要 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，如何有效留住核心人才成为中小企业发展的一个重要问题。
决键词]中小企业核心员工流失
中小企业在我国的国民经济中具有重要作用。然而，由于人
才流失，尤其是核心人才的流失日益严重，已经严重影响了中小的企业的可持续发展。如何才能留住人才尤其是优秀的核心人才
便成为我国中小企业日前急需解决的一个问题。
一、中小企业核心人才流失的现状
核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关
键资源、对企业会产生深远影响的员工。与普通员工相比，他
们具有极其鲜明的个性特点:自一先，他们具有专业的知识和技
能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具明较强的自卞性;其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们
有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识;再
次，他们的成功欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时
要求工作中更人的自卞权和决定权;还有，他们希望到更优秀的企业中或是更有竞争力的岗位上去发挥个人能力，如果原有
企业不能满足其需求，他们就可能会选择流动来获得自身价值的增值。
这些个性特征使核心人才本身就有较高的流动意愿，他们在企业的发展中往往不断的转换服务对象，在持续的轮回中追求一
利‘个人期望与现实的结合，不希望终生为一个组织服务
2007年7月由中国青年报创业周刊编辑部与新浪网教育频道
共同推出的卞题为“你跳槽吗”的专项调查。调查显示，职业稳
定性差、缺乏良性的企业文化、待遇低是中小企业吸引人才的三
人软肋。外企受到人们的青睐，46.43%的人选择愿意到外企工
作，而选择愿意到中小企业工作的不足30%0但调查也发现，近
63%的人有过在中小企业工作的经历。
二 中小企业核心人才流失的原因分析
1.工作环境
(1)工作时间不明确
不少中小企业工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、y
假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚
饭后，还要继续工作。日工作时数达10小时甚至12小时的企业
不在少数。此种作息时间，员工民期处于疲劳状态，公不堪言。
}2}工作内容无界限
中小企业，尤其是小企业，由于自身规模较小，因此一人身
兼数职的情况相当普遍，还要随时听命企业临时安排。一位民营
IT企业的销后技术服务人员，不仅要负责产品售后的各项技术服
务工作，回来后，还要干些销售、客服甚至文秘的工作，让人不
明自他们到底是技术人员，还是“业务员”或“秘书”。这固然
是可以帮助员工快速成民，但因此而造成的职责不清也给员工带
来许多不必要的困扰。
(3)“人治”、“法治”混乱
笔者访谈过的中小企业的管理者们儿乎都不认为企业制度不
健全，他们甚至能说出一人串制度的名称。其实，现阶段我国很
多中小企业已经不是有没有“法”的问题了，而是“法”到底有
没有用，能不能用，用得如何的问题了。比如，有的企业制度不
少，但缺乏执行力，责权利不清晰，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能做到有效和公
平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。再比如，有的企
业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠
权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。诚然，企业创立初
期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而
更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”
人于“法治”便暴露出诸多弊端:自一先，用命令和指挥手段去操
控企业越来越不灵，原因是企业人了，部门多了，命令有时“鞭
民莫及”。其次，“人治”人于“法治”，使员工尤其是核心人才
产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦
加深，人也就离走不远了。
2.人才管理
(1)信任危机
马斯洛的需求层次理论告诉我们人一般都有被尊重的需求，人人都希望得到尊重，感受成就。难以信任人，看得很紧，容易
让员工缺乏尊重感、成就感。也是中小企业在人才管理方而的一
个突出问题。
老板虽然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”会让其
在实际工作中并不能真正做到这一点。安排“亲信”到关键部门、关键岗位;越级管理;越权管理等等屡见不鲜。
(2)人才“短视”
“人力”是资本，而非成本。但一些中小企业卞用人“短视”，将人才视为成本，他们在用人上的只看眼前的有人可用，不顾将
来的持续使用;只看眼前的收益多少，不顾将来的风险成本。没
有持续的投资，又何来民久的收益昵?
(3)情感危机
在我国，中小企业的生存和发展压力普遍偏人。而对这些压
力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至
是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个粗暴的家民似的。作为
员工，既是员工，更是一名“社会人”。作为员工无论份内的事
情做好做坏，无论干多干少，回到公司总希望得到尊重和认可;
作为“社会人”，更希望得到理解和支持。但现实是老板关心的儿乎只有结果，不问过程，不看原因，不愿沟通。
(4)发展危机
如前所述，核心员工追求自我价值实现，有很强的成就欲望
和不断挑战自我的欲望。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里而，员工往往当着一专多能，得到充分使用，相对
人企业、外资企业的规范而言，中小企业的员工会接触和学习到
更多的东西，成民相对更快。而对一些认真、有悟性、有能力、肯付出甚至是有野心的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个
比较人的成民。员工成民了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被“开朝元老”或者是某些家族成员占着;员工成民了，可
是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就
只有“天高凭鸟匕”，匕出去寻找更高、更)’一更能实现自己职业
生涯规划日标的平台了。
3.薪酬管理
(1)薪酬设计与企业发展战略相脱}丁
日前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略
有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系
统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱y，就不能使员工把他
们的努力和行为集中到帮助企业在ili场中竞争和生存的方向上
去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。那么当其
他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。
(2)忽视了从个体层而思考薪酬留人
由于人多数中小企业规模小，资金实力有限，工资的制定卞
要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关
劳动力ili场的的充分认识。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自
己的收入一付出比与其他相关人员的收入一付出进行比较，从而
来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。
(3)忽视福利待遇
由于人多数中小企业处于资金积累的成民期，企业的成民是
一切工作之首，因而对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等，y假日福利更是少之又少。即使
有，只要企业一不景气，老板首先想到的就是削减员工福利来降
低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工
作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保
障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方而有着不可忽视的作用。
三、中小企业核心人才流失的对策研究
1.体制创新，法治管理
我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，人胆使
用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各
种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根
据其能力安排适合的岗位;对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方而要建立和健全企业的各种管 理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责 和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权 管理，以便为核心人才发挥作用创造良好的环境。
2.更新理念，“以人为本”
知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他 们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体 现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是 一种“双赢”关系:共同创造，共享成果。一个管理者只有真正 认识到人才的重要性，充分承认和体现人才的价值，摒弃原有“以 工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才 能提出有助于人才实现自我价值和组织日标的管理措施，才能真 正吸引和留住企业的核心人才。
3.绩效薪酬，双管齐下
核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己 的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对员工的工 作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移 到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全而准确的评 价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极人地激发员工的工 作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
虽然薪酬已不再是激励核心人才的最重要因素，但员工仍希 望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺 度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心人才的 一种重要手段。
4.培训升迁，促进成民
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调 动核心员工积极性的惟一手段。企业如何为核心人才创造一个学习及职业成民的工作环境，是否为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住人才的关键措施。
一方而，企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯 发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯日标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成民的组织氛 围，让员工对未来充满信心和希望。
另一方而，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工 就应为其提供“展示的舞台”。企业只有注重核心人才的个人发 展，根据核心人才的兴趣、特民和公司的需要等制定相应的培训 计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为其 提供充分发展的空间和机会，让其能够清楚看到自己在企业中的 发展前途，这样才能让核心人才与企业结成民期合作的伙伴关系。防比核心人才的流失是一项系统工程，需要企业各部门密切 配合形成合力。更需要企业对未来ili场竞争的深刻认识和把握。
留住核心人才，是企业发展壮人的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住人心，才能留住 人才。
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第五篇：人才流失问题
人才流失的问题
人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉；人才是企业发展的动力.发展人才才是硬道理。可是，每当年底也成了企业最“动荡”的时期，因为年底是人才流失的高峰期。或是个人原因或是企业问题，企业面临着大大小小的人事变动。上至管理层，下至普通员工。也许对于普通员工你不以为然，但是一个普通员工足以影响到企业的生产力。所以人才流失绝对不是一个轻松的问题，试让我们去分析一下人才流失的缘由。
一、人才流失对企业的影响
人才流失不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的消极影响。特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对科技企业形成严重的损害。员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多种猜忌和传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“ 多米诺骨牌效应”。
二、企业人才流失的原因解析
流出的人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:
1.对自己的薪资待遇和福利保障不满意
在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
2.对所承担的工作缺乏兴趣
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更重要。一个员工努力工作，希望得到晋升，或者希望能做更有乐趣和挑战性的工作却没有机会。员工为了实现自己的目标，自然会选择离开。
3.对企业的管理方式不满
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。
4.对企业的目标缺乏认同
企业留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是员工对企业的认同问题。认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。
5.缺乏优秀的企业文化
很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工
作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。
6.对个人职业生涯的考虑
当员工在企业中感到自己有合适的工作，最能发挥自己的作用的时候，往往是工作最稳定，最有效率的时候。但随着企业的发展，个人贡献率的提高，员工对企业会有新的需求，如对薪酬的需求、职务和职位的需求、技术技能提升的需求、荣誉的需求等，如果企业对员工的合理需求不闻不问，员工的需求得不到满足，往往会人心思走。年轻的高知识人群，以及有较高技能的人员则是企业或行业人才流动的主体人群。
7、其他方面的因素
员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
三、企业留住人才的措施及策略
现代企业的竞争，核心是人才的竞争。企业要发展，关键靠人才。企业要留住人才，必须在用人机制、体制上作较大的调整。要针对人才流失的原因，制定相应措施，不仅要治标，更要治本。我觉得应从以下几方面来着手完善用人机制。
1、企业要提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。对于薪酬的发放，核心层次员工可实行年薪制，由公司经理与其进行面谈商定。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金，或给予其他物质及精神上的激励。骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化。对比较特殊的，可以在终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞
争。
2、合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会，尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的，因而会选择离开企业。在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。
3、要为员工的生产、生活、学习创造良好的环境。安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去，从而提高工作效率。环境不仅是指自然环境，同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此公司要注重人文环境的营造。要制定统一的团队合作行为守则，使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神；同时要制定优秀团队的标准，并作为业绩考核指标之一，定期考核。还要关心员工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。
4、当员工为企业贡献青春、贡献聪明才智的时候，企业也应为员工发展作积极的谋划。首先可以根据员工的业绩、技能、职业道德水平等综合因素，选择不同的工作岗位或本岗位不同的工作任务给予工作轮换，员工轮岗时要吸收新岗位的知识，不断提高技能水平。其次，在提拔任用时，要控制提升速度，要留有适当的发展空间。提拔太慢，影响员工积极性；提拔太快，没有发展空间，使员工产生发展到顶，另谋发展的想法。第三，对各部门不同员工，制定不同的发展策略。即使同一个员工，对其不同的发展时期也要有不同的发展策略。要因人而异，不能千篇一律。最后，在进行培训和提拔时，可以优先考虑内部员工。这样既能稳定员工队伍，又能减少人力资源成本，同时又能激励本人和周围员工。
四、结束语
“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。” 员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一
样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。
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