第一篇:国内中小企业人才流失现状
国内国营企业人才流失现状
截至2005年底,我国经工商部门注册的民营企业已占全国企业总数的99.6%。民营企业创造的最从产品和服务价值占国内生产总值的59%,上缴税收占53%,吸纳了80%以上的城镇就业人员。由此可见,我国的民营企业正以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系,在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用,并已成为我国经济的不可或缺的重要组成部分。通常情况下,民营企业如果能保持正常比例的人才流通(通常情况下是15%以内)奖有利于企业的再造血和提高企业员工的积极性;然而,我国的民营企业犹豫社会、历史和自身等诸多方面的愿意,是的其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位,人才流失现象相当严重。据有关统计,近年来我过民营企业的人才流动率达到50%,有的企业甚至达到70%,这些人当中交大比例是中基层管理人员和专业技术人员,是企业的中坚力量。犹豫中小企业规模小、经营流程简单,人才往往能独当一面,企业也不会像大型企业一样拥有比较丰富的人才储备,一旦这些人才流失了,必将严重影响到企业的生存经营和发展。
民营企业的人才流失呈现出以下特点:
1、流向三资企业
改革开放以来,尤其是中国加入世贸组织后,越来越多的跨国企业进入中国市场。这些企业相对于中小企业,不仅是市场的竞争加剧,人才特别是优秀人才的争夺也因此加剧。这些公司在中国人才的本土化方面发展迅速,国内大量的优秀人才从民营企业流向三资企业,或被高薪聘请,或被委以重任。长久以来,民营企业似乎成了外企的人才培养基地。
2、流向发达地区
从地域看,人才从不发达地区向发达地区流动:从我国中西部地区流向长江三角洲、珠江三角洲等地区;从农村流向城市。越是发达的地方企业越能吸引人力资源。
3、不同行业的人才流失情况存在着较大差异
从行业看,竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。
4、高层次人才及年轻人流失比重达
这是有高学历人才本身条件的优越性决定的。研究表明,高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年,如果他觉得在该岗位上没有发展前途,就会重新寻找更新更高的职位。同时与年龄有关,人员流失与年龄呈负相关。年轻人学习、适应力强,对企业的依附性小,同时家庭负担也相对较小,因此他们选择跳槽时顾虑相对不大。
5、呈羊群效应------集体跳槽行为
一名或数名具有影响力的员工带头离职,带来的集体跳槽行为。结果造成岗位的确实,严重的将造成企业生产的瘫痪。
6、与人才职业发展有关
一般来说,注重个人职业发展的员工,往往充满活力,独立性强,拥有高智力资本。他们把流动视为自我发展的途径,或是个人资本增值的手段,因而流动意识很强。即使这类员工对当前的工作满意并不意味着即会安于现状,工作的挑战性、个人对工作的自主权现及承担的责任大小、个人成就是否得到认可、职业发展前景以及企业提供的培训学习机会,是否有利于个人价值的实现等因素,都对员工离职有极重要的影响。
第二篇:我国中小企业人才流失现状调查
我国中小企业人才流失现状调查
随着经济的发展和我国政府发布的相关政策使现在的中小型企业已经到了一个蓬勃发展的阶段,据调查显示我国现在的中小企业已经超过4500万家,占据我国企业总数的90%,已在我国经济发展中占有重要的地位,发挥着大企业所不能代替的作用。现在我国已加入世界贸易组织,成为经济共同体的一员,相应的中小企业也成为组织中重要的组成部分。有了好的前景也同时会相应的产生一系列问题。中小型企业的人才流失率已成为这些问题的首要。
为了了解是什么原因使现在各企业的人才流失率比例增加,我今年暑假在光谷世界城里的一个中西餐厅做服务员,了解到服务行业的人才流失率是非常严重的。加上通过寻找一些其他行业流失率的数据资料发现:怎么减少人才流失率已经成为了各级管理人员应该加以重视的社会性问题了。例如,人才流失率的正常范围应该为4%—5%,但是物流行业的人才流失率竟然达到30%,这让我们不得不惊讶于这么大差距的存在。人才流失率反映出一个企业内部的发展情形和稳定状况,一个连稳定性都没有的企业何谈有固定的客源和忠实的下属,这样所得到的经济利益也只是暂时的,犹如昙花一现很快就会偃旗息鼓。中小企业的平均寿命只有2—9年,很多情况都可以归咎为经济结构的不稳定性。所以关注人才流失率原因是企业发展不可缺少的考虑。
一.就服务行业而言,造成人员流失的原因是比较多的,从员工自身的情况看大致上有这样几点:
1.每天的工作量太大,而且所处理的事情太多而琐碎,付出的精力和所得到的回报不能达到自己所预期之中的公平。
2.每个人都希望是平等的,不会受到他人的歧视和谩骂,但在服务行业中所代表的宗旨就会与人的思想上有所差异,不能都承受那种不平等。
3.人的需要有五个层次,其中有一个是自我价值的实现需要,这个需要时最高层次的,同时也是最重要的,当我们想要发展时,服务行业俨然不能满足这种需要,而我们想到的就是其他途径的实现。
4.管理层和员工之间的沟通问题,导致分工之间的不公平让员工产生不满的心理情绪
二.以上这几点都是我们所能知道的,也是我们的主观能动性所决定的,还有其他的原因就是一些自然因素和人为的个人因素所导致流失率提高的部分比例。另一方面,从企业的角度来看有以下几个原因也能导致人才的流失率增高。
1.中小企业规模小,自身实习不足难以将优秀的人才留住,导致一些企业出现停滞的状态,没有什么新的活力使企业的发展扩大。
2.地域限制,有些企业排斥外来人员,使得企业的文化只是局限于一个小的范围内活动。
3.人力资源管理落后,没有一个较全面的规划和政策,使得一些计划难以有
序的进行。例如在工作中一个人在工作中犯了错误,往往因为职责不分明而造成全体人员都受到责备。有好的绩效考核无制度产生的涣散团体。
由于这些各方面的因素导致人才流失率增加已是一个必然的结果,那么一些存在性的问题也相应的呼之即出。
1. 企业的技术和经验流失,企业花费大量精力和时间来培训他们,人才
流失后他们会带走公司的商业机密,导致信息和经验的外流,给公司
带来直接的经济损失。
2. 企业人才流失会造成企业的经营成本增加,在流失期间,企业需要再
花费时间和精神重新招聘合适的人选以及对其进行培训。这其中的隐
性成本会直接在经营成本中反映出来。
3. 较高的人才流失率会使企业内部的员工稳定性遭到破坏,企业的环境
因为人员的更替而让企业氛围变得紧张,人员之间的关系也会比原来的结构关系更冷谈,让人难以适应。
4. 流失率高会使顾客的满意度和忠诚度下降,一个企业不是比较的营业
额的大小,进一步比较的是品牌的忠诚度及受欢迎程度。经常的变化
只会给顾客连反应得时间都没,何谈拥护。
5. 影响工作的连续性,企业项目的进程会因为人员流失而延缓,不能确
保工作持续进行。
由此而知,怎样解决人才流失率的问题已是刻不容缓的,从根本上解决问题的根源应该从这几个方面着手。
1. 给员工一个发展的空间和一个提升的舞台,让他们感觉到自己能够被
信任,自己的能力能够得到肯定,提供较大的发展空间,给员工以希
望及动力,让员工看到企业的前景。建立完善的竞争制度,让员工之
间形成良性的竞争氛围,当公司有空缺的时候首先不是想到的从外部
招聘,而是考虑到自己员工的实力,这样才不会造成外聘带来的打击。
当一个人在一个地方或一个工作岗位时间呆长了,自然就会产生厌倦的情绪,适当的按照他的能力调整不同的岗位,那样提升的空间就会
比较大。最后给员工培训的机会,不要认为培训是在浪费时间,培训
是无处不在的。
2. 在人力资源中,对于薪酬的原则有这样一点,就是对外要有竞争力,这样才能在物质上吸引人,对于骨干人员和核心人员要舍得投入,即
使高出其他岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,这样才能留住他们,对公司来说,他们一旦流失对企业是不可估量的损失。做到赏罚分明,要重罚重赏,对企业有重大贡献的,实施重赏一方面可以提高员工的收入,另一方面可以对其有激励作用,这样我们的付出才会有回报。
3. 同时优秀的企业文化也同样可以吸引人,当一个公司有良好的学习氛
围,和友好的人员关系,有相当的竞争力,那么在公司里工作的人员
每天的心情是愉悦的,工作效率也会高些。但是一种文化的形成不是
一时半刻的,它是经过日积月累的,再从中提炼,这样经营起来的企
业文化才会经得住考验,也才是有价值的,它是一种积极的,向上的,有凝聚力的信念。企业的竞争在很大的程度上也是文化的竞争,需要
管理人员有长远的目标去发展。
从这些方面浅谈了一下怎么样解决人才流失率,但是管理一个公司,这些方面只是其中的一些,还有我们不可预知的因素。能够做的就是在长期的中小企
业发展中得到经验。总结出一个可行的方案,尽量将人才的流失率控制在我们的正常范围之中,这样企业的寿命才不会因此而迅速骤。只有经得住考验的企业才能够在领域中有所突破,得到更长远的发展。企业的寿命也会增加,那么中小企业的发展前景将会以实力占据我们整个经济发展中的重要组成部分,而非以数量来控制。
在这次参与社会实践中,我明白了在企业中我们应该做到细心的留意在身边发生的一切,管理是一种对人的控制,只有我们把握好这个度,那么我们在管理出现的问题都能够一一的去解决而不会是被不知方向的思绪所引导。人力资源中的人尽其用,因人设岗,因岗设人都是对人力的合理利用。由此可见,人力的重要性,人员的流失率太高将会导致企业快速的倒闭,同样的也是企业的一颗毒瘤。凡是都是两面性的,正常的人员流失率对企业是有好处的,它给企业带来了新鲜的活血,让企业中一成不变的样子得到了改善,积极的促进了员工在自己领域所能发挥的潜力。同时也带来了不一样的信念及企业文化,像是鲶鱼效应一样。所以凡是都有个度。把握这个尺寸才能管理好企业。
第三篇:浅析中小企业人才流失问题
浅析中小企业人才流失问题
摘要:中小企业是在整个国民经济发展中的影响也是深远的,特别是乡镇企业和民营科技企业的发展尤为迅速,己经成为国民经济发展中的新亮点。中小企业发展存在有体制不顺、管理不善、融资困难、人力资源不稳定等方面因素,而人力资源流失是制约中小企业发展的重要因素之一。本文浅要分析中小企业人才流失的主要原因及相应对策。
关键词:中小企业、人才流失、对策
引言
中国中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,并结合行业特点制定。按此条件划分,目前我国中小企业超过4200万家,创造的GDP占全国的60%,提供的税收占50%,外贸出口占68%,提供了75%以上的城镇就业岗位,为各级地方财政提供了80%左右的收入来源,但是中国中小企业的发展存在很多问题,人力资源流失问题尤为突出。
一、我国中小企业的特征
我国中小企业具有数量多、地域分布广、涉及行业广泛、企业所有权与经营权高度统一,规模小、寿命短、技术装备差、人才匮乏、人才流动频繁等特点。
二、基于以上特点,中小企业发展存在以下问题:
1、体制不顺,管理水平较为落后
中小企业是由企业主个人投资或由其家族成员共同投资创建的,治理结构不科学、不健全,在经营决策中往往存在老板一人说了算的现象,不理解、不重视现代企业制度,企业内部往往是以家族成员为核心、以血亲关系为纽带组建的,即所谓“家族式’’的管理模式,这种管理模式具有很强的封闭性和排斥性,于低水平管理模式,导致企业缺乏长远发展战略目标。
2、融资难度大
中小企业财务制度不健全,财务管理较混乱,让银行等金融机构对中小企业信用无法进行合理、公正的评价,加上其自身实力较弱,抗市场风险能力较差,生产经营稳定性差等原因,从而导致银行对中小企业的“惜贷”或“不贷”现象。
3、人力资源不稳定
人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素,长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视,已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。中小企业本身对人才的吸引力不够,再加上中小企业对人才的重视度不够,造成中小企业人才流失严重,同时造成企业技术、商务等资源得到不到有效保护,进而恶性循环,成为中小企业发展的致命性因素。
三、中小企业人才流失问题及对策
管理是企业永恒的主题,而在企业管理中,人力资源的管理是企业管理的根本。在经济全球化和市场一体化的今天,人才是企业的生存之本、发展之源,因此,在以上问题中,影响中小企业发展的根本核心问题,可以归结于人力资源不稳定中的人才流失问题,中国中小企业在人才流失问题主要体现在以下几个方面:
1、企业文化
企业文化就是一个企业的“魂”,是企业发展的源动力和企业创新的理念基础,是员工行为规范的内在约束。企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念、经营理念和行为规范,是由企业倡导的,上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式,企业文化的核心是企业价值观。海尔集团的迅猛崛起就是凭借海尔老总---张瑞敏带领他的团队建立的“海尔
文化”,《亮剑》里的独立团作战英勇,屡立战功,是凭借团长---李云龙带领他的队伍建立的“亮剑”精神,目前世界各大企业都有适合自己发展的企业文化,进入这个团队的每个员工,都会被这种文化所影响,并按照这种精神去工作,结果,大家都朝着公司发展的目标去努力,从而使公司的目标得到实现,企业得到发展。
中小企业由于规模小,发展时间短,管理水平薄弱,而且,很多中小企业管理者认为生存是企业的关键,目光集中在销售、生产方面,不重视企业的文化建设,这就使得中小企业的文化建设更加滞后。每个员工都按照自己的理念开展工作,企业没有凝聚力,如果形势良好还行,一旦出现问题,或者人员受到其他利益诱惑,组织就会动摇,人才就会流失,这样的企业根本不具有抗风险能力。
因此中小企业要改变意识,重视企业文化建设。企业在发展过程中,不管规模大小,都有其独特的文化,只是没有得到有效的理解,因此,塑造企业文化首先要解决对企业文化理论体系的理解,对公司的文化现状进行总结分析,并加以升华,形成自己的经营理念、价值观、企业精神等,企业文化建设要有长远规划,随着企业发展不断总结、完善、创新。在企业中建立优秀文化,能有效增强人才的凝聚力、激发人才的创造力,为人才稳定和企业创造良好的文化氛围。
2、适合的个人发展机会
人生规划是一个人根据社会发展的需要和个人发展的志向,对自己的未来的发展道路做出一种预先的策划和设计。每个人都会有不同的方向和目标,并向着这个目标努力,个人要实现自己的目标需要一个合适的环境,如果企业可以依据企业的长远规划,结合环境、观念和等因素,在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体,企业才会稳定。
相当多的中小企业单纯以物质刺激为主,过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬的实用主义观念。一些老板在公司某个阶段对员工有需求,就给与相当的物质奖励,要员工努力工作,对于以后如何发展,不做规划,使员工在工作和生活上没有安全感,更别说人生规划。我曾到一个小的企业应聘技术岗位工作,和老板进行了长达3个小时的交流,老板许诺给我优厚的待遇,但是在交流中,老板一再示意他如何优秀,他的企业有今天,全是他自己成果,包括经营、技术、生产等,他看不到别人对公司的贡献,如何给员工适合的发展机会,和他一起创业的公司元老都被视为无用之人,就是“兔死狗烹、鸟尽弓藏”,在他的公司工作怎能谈的上个人发展和人生规划。
物质需求只是人最根本的需求,人更重要的是精神需求,个人在工作、生活方面的成就感,这才是一个人想要发展的方向。企业的发展和员工的发展是息息相关的,个人的职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途,都与他所从事的行业共进退,都和他所在的企业共进退。中小企业的发展空间更为广阔,企业制定合理的近期目标和长远规划,和员工一起确定合适的人生规划,员工就会自觉的将自己的发展和企业的发展结合起来,尽最大可能的发挥个人潜能,来实现自己和公司的目标,公司对员工的工作给予肯定,并给予合理的物质和精神方面的奖励,使经营者、员工和企业之间形成利益共享、风险共担的“命运共同体”,这样人才才会稳定,和企业共同发展。
3、薪酬管理制度
薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分,有效合理的薪酬管理对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿,也代表着企业对员工自身的价值和工作的认同,甚至还代表了对职工个人能力、品行和发展前景的认可。完善的薪资制度和合理的薪酬激励,能够从多角度激发职工强烈的工作欲望,从而全身心投入工作。
目前很多中小企业没有科学合理的薪酬管理制度,缺少现代薪酬管理方法与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法。很多中小型企业在设计薪酬方案时还忽视员工的内在薪酬,忽视在精神上的激励,包括工作保障,身份标志,挑战性工作,晋升,成绩的认可,培训机会等,员工不能感觉到劳动价值的合理体现,使得人心不稳,造成大量优秀人才流失。
中小企业首先转变观念,建立科学、合理的薪酬制度:
A、对企业相关的各种工作进行有效识别,每项工作都从有效性和高效率方面建立合理的绩效考评制度,制度的建立和执行遵从公平、公正、从严、从细原则。
B、薪资水平的建立在内部调研、社会调研和企业支付能力的基础上,采用货币激励和非货币激励相结合的方法,满足员工的高层次需求来达到更大激励的目的。只有足够的激励因素才能让员工满意,形成激励效果。
C、薪资考评制度适当透明化,实际上是让员工明白公司的薪酬制度,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人自有其不足之处,让所有员工监督薪酬制度的公正性。
D、薪酬水平要有定期考评制度,使薪酬水平始终处在合理的范围之内。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容,切实做到:“能上能下、能进能出、公平公开、竞争择优、充满活力”的激励制度,这样才能做到人才稳定的效果,特别是企业发展所需的核心人才。
4、培训
在激烈的市场竞争环境下,一个企业要想有长足的发展,就必须有人才、技术、信息、资源作支撑,其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善,使企业价值观、企业宗旨、企业精神、企业制度得以广泛传播和执行,由此提高企业效益,获得竞争优势。企业应当根据员工的岗位要求、本人特长和成长意愿有目的的组织,符合企业发展要求、满足员工成长和职业生涯发展的需要。
中小企业甚至一些大型企业在培训方面存在困惑:花费相当的人力、物力、财力在培训上,结果培训的人才在技能学到手后就另谋高就,真是“赔了夫人又折兵”,因此,有的企业对员工不进行任何培训。缺少培训,员工的能力得不到有效提升,不能满足新任务要求和适应社会发展要求,企业的发展会受到制约,员工的培训需求得不到满足,满意度下降,人心就不稳,造成人才流失,如果持续得不到改善,就会形成恶性循环。
企业要发展就必须安排合理的培训,培训是人力资源管理的一个重要组成部分。但是培训前一定要做好培训的需求调查和分析,只有基于实际需求(包括企业业务需求和员工的个人发展需求)的培训才会有切实的效果。员工培训还要将提高员工的能力和改善员工的态度并举,注重提高其工作能力,又必须兼顾企业文化培训,加快新员工对企业已有的文化价值观念的认同,克服老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁,巩固和加强企业价值观共享,传承企业文化,增强企业凝聚力。基于企业文化的培训,所培养的人才是具有企业个性色彩的,也是有高度忠诚度的,不会被轻易挖走。就如家乐福敢于说:我的员工挖不走。
四、总结
中小企业应从从薪酬、文化、事业和培训等方面建立有效的人力资源管理制度,从战略发展的角度重视人才的流失问题,建立人才继任机制,当人才流失时,特别是核心人才流失时,能够迅速填补空缺,避免工作脱节,将人才流失的破坏性降到最低,为企业发展创造坚实的基础。
《中小企业管理中存在的问题及对策》王新萍
《对中小企业薪酬管理有关问题的探讨》邓育军《核心人才流失的主要原因与关键对策》赵光辉.《我国中小企业发展中的问题与对策研究》李福学
《中小企业薪酬管理探析》张晞 刘洁 刘芳 《中国中小企业发展现状及对策研究》钱小利
第四篇:国有企业人才流失现状
国有企业人才流失现状
一、国有企业人才流失的现状
在经济高速发展的今天,企业与企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争上,能吸引住优秀的人才是提高企业核心竞争力的关键。作为市场竞争主体的国有企业也纷纷提出了“人才是第一资源”的口号,然而国有企业并没有逃脱人才流失的厄运,人才流失的现象在全国各地的国有企业纷纷上演。据调查:外资企业大批有实际工作经验的高级技术、管理人员和技工70%以上来自国有企业,面对外资企业的竞争,国有企业丧失的不单身是市场份额,更重要的是人才。北京市对工业系统150户大中型企业的调查发现,国有企业1982年以后引进大型学历以上人员的流失率达64%,且大多数流入外资与合资企业。国有企业人才严重流失已制约我国国有企业的可持续发展。在国有企业上班,享受优厚的福利待遇,曾经是好几代人的梦想,而自从我国实施改革开放以来,大量外资的引进,中国大地上外企、合资企业遍地开花,对国有企业的发展无疑是一种挑战。1978年中国改革开放之前,员工和企业是一种依附关系,一旦被录用,企业除了给员工提供工资以外,还要负担他的住房等等,甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企业来负担。这种“铁饭碗、铁交椅、铁工资”使得极少有员工自愿离开企业,也就很少出现所谓的人才流失。随着改革开放和市场经济的逐步建立,国家的劳动、人事、用工制度有了很大变化,企业用工制度变得灵活,阻碍人才流动的壁垒逐步消失;而住房制度改革和社会保障体系的建立,使国有企业的优势早已不在;“三资”企业和民营企业的兴起,企业之间的竞争加剧,而不论是是社会的竞争还企业的竞争,最终成为人才之间的竞争,这为人才流动提供了动力;人的观念随着商品经济的发展也在不断的更新,人才对体现自身价值有了更高的要求,择业的目的性更现实;随着经济全球化的进展,人才竞争也将国际化„„所有这些使得国有企业的人才流失问题显得日益突出。
二、国有企业人才流失的去向分析
(一)从国际来看,在新经济引发的全球人才大战中,发达国家特别是美国利用资金和科研环境的优势占据了主动地位,我国始终处于被争夺的一方。在2000年,我国人均信息人才排世界后三位。改革开放以来,我国评价出国留学2万人,回归率为33%。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人。近年来,我国国有企业中具有大学本科以上学历或中级以上职称或怀有一技之长的人才大量外流。他们之中,有的出国深造,有的技术移民,有的到国外经商办企业,这些人出国后,大部分选择在国外长期居留,回国的比例偏低。我国加入世贸组织后,公民出国签证更加简便,国内人才流程远大于流入是必然现象。
(二)从地域看,我国国内人才总的流向是从西部、北部等内陆地区流向东南沿海城市。一方面,由于历史的客观原因,我国大型国有企业在布局大都集中在北部、西部地区,这里聚集了大量的高级人才;另一方面,东南沿海地区史前经济发育较早,人才需求量大,高级人才在这里较容易找到能够充分发挥自己才能的位置。
(三)从行业看,主要是流向经济效益高的行业与产业。国有企业大多是属于第二产业,主要是工矿业和制造业等劳动密集型低利润的企业。自改革开放以来,中国的产业结构发生了明显的变化,第三、第四产业迅速崛起和壮大,由于其收入客观吸引了大量高级人才。
(四)从企业性质上看,主要是流向“三资”民营企业。改革开放以来,中国大量引进外资,这些外资企业吸引了不少本土人才。根据中国社会调查事务所(SSIC)曾对中国国有企业科技人才流失的状况进行调查,调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业,采取问卷形式,有限样本为327份。本调查显示,在过去五年内(1995年至2000年),被调查企业共引入各类科技人才7813人,流出各类科技人才为5521人,流出引入比例达到0.71。最终的调查结果显示,人才流动到外资企业及合资企业的比例达到54.7%,其中北京、上海、广州三市的比例更高达67.6%。
三、国有企业人才流失的原因分析
(一)国有企业人才流失与产业类型有关
改革开放以来,国家对产业结构进行了调整,调整的结果对国有企业人才的流失有较大的影响,一些国有企业经营困难缺乏改革动力,发展前景不明朗,企业没有一个鼓舞人心的、切实可行的、并且与员工利益密切相关的发展战略,员工对企业前景普遍感到没有信心,人才流失也就不足为奇了。
(二)国有企业人才流失与其工资水平有关
我国大部国有企业的薪酬水平远远达不到机关事业单位和非国有企业的稳中有升的水平。受长期经济计划的影响,国企内部分配机制不合理,“大锅饭”现象普遍存在,冗余人员多、历史负担重。国企担负着经营责任和稳定和谐的政治责任,使的近几年来工资水平有所下降。大多数人才难以得到或体现自身的劳动价值,促使他们寻求可能满足其自身价值的机会。工资是绝大多数人所赖以生存的主要来源,世界上多数国家都是如此。工资水平同员工的流失有密切的关系,甚至已经成为某些国有企业的主要原因。
(三)国有企业人才流失与其人力资源管理体制有关
1、国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象较为严重,晋升普遍缺乏公开、公正、公平的知人善任,人才出头机会较少或者没有为其搭建展示才能的平台。只讲人才对企业的忠诚和奉献,而忽视企业对人才的诚信和自身要求,使人才感到在企业发展无望,跳槽谋求新的发展。就本单位而言,流失的人才大部分都是近年来招聘的大、中专学生,他们风华正茂、踌躇满志,经过在施工一线的多年磨炼,逐步走向成熟,却发现不被企业领导看好,自己的理想和抱负在本企业内难以实现,萌生了去意。
2、领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中,员工并没有说是直接领导的原因,实际上,很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意,不能给员工提供真正的帮助等,都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说,与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。
3、收入分配机制不公平,员工的付出与回报不能平衡时,员工也会寻求更好的职业机会。员工付出的敬业与忠诚、工作时间、工作业绩等,希望得到薪酬、福利、升职、生活方式的改善以及成就感等等,如果企业不能提供这些,也就给竞争对手了机会。企业与员工实质上是双赢关系,是互惠互利的。我信任你,你尊重我,而达到共享成果,甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业老板还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我是老板,是我养活了你,无视或者不能正视员工给企业带来的价值。
四、人才流失对企业产生的影响
(一)人才流失给企业增加用工成本。为补充人才流失所造成的空缺,单位要支出大量的培训、熟悉工作的费用,以及人才流失造成运行失调而导致的各种损失。
(二)无形资产流失。技术型人才将会带走关键技术,销售人才将会带走市场,这些都是难以估量的无形资产损失。
(三)人才流失对公司声誉造成影响。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论,解聘的员工越多所付出的代价越大;
(四)人才流失对周围员工产生负面影响。优秀骨干人才的流失,自然会在职工中引起强烈的心理冲击,从而削弱和影响企业凝聚力,严重的甚至会出现一个人出走影响和带动一批人出走的现象,给企业带来无法估量的危害和损失。
五、国有企业人才流动的对策
(一)以人为本,尊重人才,改变用人观念
以人为本就是必须尊重人的需求和愿望,尊重人才,强调人才的主体性,关心人才的自我价值实现,努力满足人才各方面的合理需求。在本企业中营造一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,产生一种积极向上、开拓创新的好风气。在生产、经营中激发人才的创造性;以人为本,应该把人的价值放在首位,尊重人的思想,让人才充分感受到在企业存在的意义和价值。企业领导者应该从关心人才的工作、生活等具体方面入手,使他们在企业中能够寻求到“家”一样的温馨和睦的感觉,让员工把企业当成真正意义上的“家”,让全体人员都来关心企业、参与决策、参与管理、参与企业组织的各种各类活动。把人与企业融合起来,使人才得到在企业的重视和心理满足;坚持以人为本,要不拘一格地使用人才。将人才在学校里所学的知识与实际生活相结合,尽快地升华为智能,在实践中锻炼、工作中成长,让各类人才通过合理、公平的竞争获得自己发挥作用的岗位。同时也对人才竞争形成一种无形的压力;坚持以人为本不是一句空话,企业要想人才所想,急人才所急,帮他们所需,把满腔热情播入人才的心里,去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪。“人非草木,孰能无情”,这样就会激发员工爱厂如家的责任感和使命感,增强其对企业忠诚的自觉性和积极性。以人为本是稳定队伍的根本,它实现了员工忠诚企业又促进了企业的可持续发展。
(二)注重人才流入环节,从源头上防止人才流失 人才流入是国有企业人才资源形成的环节,由招聘、筛选、录用以及早期企业化过程所组成。招聘是指在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。筛选是指从应聘者中选择合格者的过程。录用是指最终决定雇佣合格应聘者并配置职位的过程。另外,对员工的企业化教育也必不可少。
1、遵循人才与企业匹配的原则
人才流入过程实际上是人才与企业相互匹配的过程,包括:个人应该具备与职位要求相符的态度和能力:个人对企业规范、各种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值判断上能够接受。匹配过程是一个动态过程,企业的变化或者人才的变化都会导致匹配程度发生变化。
2、遵循人才与岗位匹配的原则
传统上对这一匹配过程的研究主要建立在员工与企业相关职位要求的适应能力上,企业普遍采用标准化的测验、面试、自传、笔迹分析等手段。现在,一些企业还采用了评价中心、心理测评、计算机测评等先进手段。无论传统手段还是现代手段,保证了企业与员工的动态匹配,也就保证了企业对员工的真正需要,员工才会成为企业生存发展真正意义上的人才。
3、合理的招聘和筛选流程
为了保证企业与人才的高度匹配,合理的招聘和筛选很有必要。真实职位预视可以降低人才对企业不切实际的预期,成为招聘过程中的思想依据。真实职位预视增加了企业招聘的真实性。首先,企业信息通过企业宣传册、电影、录像、录音、面谈、上司和老员工介绍等方式传达给应聘者,使应聘者对企业有一个较为准确的预期。其次,真实职位预视可以增加员工对企业招聘的主动决策,使对企业或对职位不满意的应聘者提前自行推出招聘过程,以提高人才招聘的有效性。第三,真实职位预视使企业向应聘者提供了客观准确的企业信息,体现了企业对应聘者的真诚,能够增加受聘员工对企业的忠诚度。筛选常常应用一系列测试手段,如:笔试、面试、心理测试、模拟测试等来了解应聘人的知识水平、综合能力、气质、情绪的稳定性、智力、能力倾向、成就感、人格、创造力、个性、品质、潜能、力争使选中者与职位要 求有更高的匹配度。筛选工作,在许多世界著名企业己收到重视,并形成一套行之有效的方 法。例如,美国西南航空公司,其人才流失率大大低于航空业中的其他公司,他们的诀窍是: “从一开始就要办好,花钱在招聘过程中,仔细挑选人才.。” 公司以谈话式的面试使求职者感到不受拘束,招聘人员从面试中可看出求职者是否能成功地适应以客户为中心的公司文化。公司经过对自己员工行为长达十年的分析,不仅把测试常识,判断和决定能力这类共同属性的问题标准化,而且把根据各工种要求进行测试的问题标准化。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率始终保持在较低水平。
4、试用期管理
试用期是企业正式聘用员工前的必要阶段。在试用期内,企业和新员工之间可以建立一个相互评价和反馈的机制,通过双方磨合,一方面可以提高企业与新员工的匹配程度,另一方面,如果企业与新员工仍然难以相互适应,则可以提前结束双方的雇用关系,避免双方的长期损失。
5、增加招聘投入
在招聘阶段进行更多的投入,可以提高企业与员工双方的匹配程度,从而降低员工的流失率。然而,许多国有企业在招聘与筛选阶段,没有进行足够的投入,没能执行严格的招聘和筛选程序,从而使招聘效果大大折扣。
(二)提供有竞争力的薪酬,多样化、个性化的福利
薪酬的高低,在很大程度上决定着人才的流向,是安定人心、防止人才流失的必要条件之一。人才之所以离开企业,是因为其在自身发展的不同阶段对企业产生了不满足感。比方说,新员工进入企业后,首要目标是薪酬用来满足衣食住行上的最基本需求,当基本的需求满意后,就会进一步发展到更高方面的需求。如果员工新的需求得不到满足时,而市场上同行业或其他企业的薪酬高于本企业,他们就会选择离开。企业的人力资源管理部门,应当及时了解人才在不同阶段的需求,或者是不同层次人员的需求,施之与不同价值的分配形式,如工资福利的提高,或年薪制、利润分享制、人力资本作价入股、晋升和发展机会,用经济和非经济的薪酬来尽力满足各级各类人才在自己的生存、发展、完善阶段上产生的需求。让员工在自身发展的阶段上都能寻求到新的发展空间和热情,为企业的长久发展储备力量和后劲。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中,若企业薪酬低于市场水平,又缺乏其他补偿性激励措施,就很难避免人才流失。我国国企薪酬水平相对较低,这是导致大批优秀人才流失的一个重要原因。企业若能将薪酬水平定在竞争对手之上,对核心员工提供富有竞争力的薪酬,将有利于吸引和留住人才,避免大量人力资本投资的流失,降低企业的雇佣成本。反过来又增强了企业提供竞争性薪酬的能力,有利于刺激员工的积极性,提高工作效率。
(三)加强企业文化的建设
优秀的企业文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气,激发组织成员的创造性,从而形成一种激励环境和激励机制。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间建立起一种互动互依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。它可以通过刻意的培训传达出来,也可以是新老员工之间有意识的沟通里渐渐形成。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的,它弘扬的是一种精神,它打动的是一颗心。
六、结语
在市场竞争激烈的当今,国有企业将长期面临人才流失的问题,国有企业应从战略高度入手,做好人才管理工作,积极应对市场的挑战,避免和减少人才的流失,才能在社会主义市场经济的浪潮中立于不败之地。
第五篇:人才流失现状分析
人才流失现状分析:
到6月5日止,我们公司流失了33个大中专毕业生和高技能人才,我们且不论他们对于我们公司来说到底是否是人才,但至少他们经历了大学生涯,高技能人才在我们公司已经20多年,而且都是骨干,从这个角度讲,他们应算是我们的人才。我们人力资源部对他们做了离职面谈,情况如下:
(1)认为公司提供的工资待遇与福利没有竞争性,福利不佳的有22人,占66.7%,超过半数以上;
(2)认为工作环境太差,流动性分散,生活环境差,加班时间比较多,工作时间长,工作性质不好,不适应公司工作环境的有21人,占63.64%;
(3)认为员工在本企业看不到提升的机会,在我们公司个人没法发展的有15人,占45.45%;
(4)认为人际关系复杂,和主管或同事很难相处或发生严重的人际冲突,辞职以回避不愉快的工作关系的有5人,占15.15%(主要是有的项目经理工作方法简单、粗鲁、处事不公平,偏心,他们无法接收这种工作方法)。
(5)认为企业文化问题,觉得公司的企业文化不利于自己的个性发展的有4人,占12.12%;
(6)认为个人原因,公司各方面倒是挺满意的,但个人原因不得不离职,出国,移民,改变居住地;上学进修;另外家庭与工作之间的矛盾,只有选择更多时间照顾家庭生活的有19人,占57.58%;
(7)认为自重复做本专业的简单工作,所学专业和公司专业不对口的有4人,占12.12%;
(8)认为健康因素或身体适应不了公司项目工作的强度的有1人,占3.03%;
(9)认为无法解决户籍,无法调转人事关系,没有解决城镇保险的有4人,占12.12%。影响我们公司人才流动的因素分析:
我们从上述分析可以大体看出,影响我们公司人才流动的因素有十多项,总结下来,不外乎有以下几种:
薪酬的高低仍然是主要原因:
人力资源部门在安排离职面谈时,有22(66.7%)人把薪酬的高低作为离职原因(当然其中也有把薪酬因素作为离职原因之一的)。
这部分人认为,我们公司工作环境、工作性质、生活环境不是太好,薪酬也不是那么高,且不和同行比较,单和那些生产、制造、管理类的企业比较,我们比他们工作环境,工作性质、生活环境都差,可薪酬反而还比他们低或跟他们持平,所以觉得我们公司的薪酬无竞争力,那么在这样的条件下,薪酬如果比那些生产、制造、管理类的企业高些,至少还有竞争力,那么他们辞职率就会低些。
这部分人还认为,作为年轻人,不就是为了多挣钱嘛,至于其他,只有解决了温饱和后顾之忧——如房子,婚姻之后才是考虑的问题。如果公司的薪酬觉得还满意,这部分人才会考虑其他问题,如工作环境、生活环境、企业人文环境等因素。
这部分人中其中不乏应届毕业生刚来就觉得公司薪酬不满意的,但是较少数。事实上,以我们目前的薪酬来说,按应届毕业生的市价,应该是可以满足要求的,但问题的关键在于我们的企业工作性质,这一点是和市场价不能比的。
不过,和07年人力资源专题会时的情况不一样的是,薪资因素的比例由94%降到66.7%,但仍然占主要因素,这多多少少和高校毕业生扩招和公司薪酬改革有关系,但我们在后面的分析中可以看到,其他因素却逐渐对我们保留一定数量的人才不利,当然我们可以把经历花在核心人才和骨干人才身上,但别忘了,我们还得保留一部分一般技术和管理人员,否则都是骨干,谁去执行方案?
总之,在我们薪酬竞争力属于跟随型的情况下,我们要么提高薪酬的竞争力,做市场价格的领先者,或者平级者,要么以其他因素来弥补:如工作环境、生活环境、企业人文环境、住房问题等。
工作和生活环境(加速因素):
人力资源部门在进行离职面谈中,还发现这样一个有趣的问题,有21人(63.64%)认为,我们公司工作环境太差,流动性分散,生活环境差,加班时间比较多,工作时间长,工作性质不好,这已经上升为仅次于薪资因素的离职因素了。他们认为,公司的薪酬缺乏竞争力,如果在工作环境,生活环境,住房制度上有较好的政策,我们还是可以接受的,就是说,这些因素中,总得有一个别因素对我们有吸引力吧,如工作环境不错拉、生活环境挺好的,住房制度有盼头等等,到公司工作3——5年的大中专毕业生表现尤为明显,应为他们年龄到了谈婚论家的年龄了,这一阶段特别希望稳定,有房子等等。
工作流动性,分散性,东奔西跑的情况,这是我们公司的性质决定了的,我们无法改变,但我们可以在工作环境,生活环境,住房制度上做文章的,目前我们的工作和生活环境,我们大家是有目共睹的,住房制度实行货币化,仅仅有公积金支持,但我们的薪酬又缺乏竞争力。
人际关系如上下级关系、部门/单位领导、项目经理工作方式等(导火索):
这说的是有项目经理、部门/单位领导对下属的工作方式简单、粗鲁,对下属辱骂等,还有个别领导处事方式是导致一些人离职主要原因。
我们再一次提出这个问题,这不是主要原因,连次要原因也算不上,它只是对一些离职的人力资源产生了导火索的作用,但我们看到了,这一因素比例在上升,和去年的2人上升到5人,这是一个值得注意的问题,这就给我们的直线经理们提出一个课题——人力资源管理的关键角色是直线经理,而不是人力资源经理,人力资源能否用好,关键在于直线经理,直线经理的一举一动,举手投足之间,都能对下属产生影响,好的工作方式,能对下属产生良好的工作效果。
有人说,辱骂方式是因为对下属严格,我们认为对下属工作严要求并不需要辱骂、大声训斥下属,而是要讲究工作方法和方式,只有下属觉得它的上司好,他才会拼命为你工作,所谓士为知己者死。员工看不到提升机会(参考原因):
人力资源部门在离职面谈中发现,有15人(45.45%)人提出这方面的问题,虽说参考原因,他们认为,同批来的员工,有单位/部门单重用低学历者,如果说他们工作能力,技术管理水平比他们差,这无可厚非,但在相同条件下,重用低学历者,不重用他们,所以参考此因素,看不到提升的机会,就只好离职,这是一个公司要引起重视的问题,而且比例比较去年上升,由2人上升到15人。
当然,这不单是用人者的问题,员工本人也有问题的,人力资源部门在离职面谈中发现,除了这些同志说的情况外,也有部分大学生高不成,低不就有关,也就是说,他们基础工作不愿做,高层次工作有做不好,又总是认为自己是大学毕业生,应该做高层次的工作,总觉得自己的师傅或上级比自己的学历低,所以给部分部门或单位领导一种感觉——大学毕业生不听话,不肯做简单的工作。作为一个单位/部门领导人,当然希望用肯干工作,又听话的员工。而学历低者就意思到自己学历比大学生低,所干起工作来十分卖力,深得部门/单位,项目经理重用,这也是情理中得事情。所以这个问题,应该是双方都有责任的。企业文化(潜在的加速剂):
人力资源部门在离职面谈种发现,认为企业文化问题,觉得公司的企业文化不利于自己的个性发展的有4人。为什么说是一种潜在的加速剂呢?实际上这部分人的主要离职原因还在于薪酬原因,但是我们特有的一种企业文化,加速了他们离职的速度。比如我们的各种工作会议,从来没有准时过;我们有些员工在自己各方面不如别的员工强的情况,总想和其享受一样的待遇,看不到自己的短处,而且为这些事斤斤计较,而不是想办法提升自己能力和业绩;人际关系太复杂;处理有些问题不公平;与自己利益有关系的事总往自己的角度考虑;小道消息特别多,有些领导保密意识不强,简介成了小道消息的散发者;依靠关系工作等等,都是这些离职员工大胆提出的。我们怎么来解决我们这种特有的企业文化呢?当然他们也认为我们又优秀的企业文化方面,比如我们的质量方针,企业宗旨,有些团结的团队项目等等。
个人原因(现实原因和间接原因):
人力资源部门在离职面谈中发现,有19(占57.58%)人是因为个人原因辞职的,这是由于我们公司的工作性质引起的,因为我们公司的技术管理工作,多办是在施工现场,由此引发了个人学习进修、照顾家庭,婚姻等问题,甚至有人还谈到我们这种企业找对象不好找,再加上他们认为争的钱不多,买房子也成问题,这倒是十分现实的问题,这可能不只是我们公司存在的问题,而且这一因素比例一直在上升。
我们的用人政策——主要是指用在简单岗位或者不对口岗位:(间接原因):
人力资源部门在离职面谈中发现,认为自己重复做本专业的简单工作,所学专业和公司专业不对口的有4(12.12%)人,这个比例有所下降,这和我们公司给各类人才的发挥才能的平台有关,特别是我们的三条职业生涯发展线路,多多少少给他们发展的空间,所以不在乎专业对口与否。但大部分人希望专业对口,多给自己一些挑战,如果自己一年到头就做本岗位哪几件重复的工作,如项目部的焊接,天天爬管架,追踪焊口,统计达因,划焊口,下委托,找焊接研究所盖章等等,却总不能到焊接研究所深入一点学习焊接技术管理,工艺评定,接触一些焊接新知识、新材质、新工艺等等;也有单位/部门把大学毕业生用在资料员的岗位上,这些因素是能够间接引起人力资源流失的。