破解人事管理难题构建和谐烟草企业（精选五篇）

第一篇：破解人事管理难题构建和谐烟草企业

摘　要： 烟草行业由于其自身的特殊性在行业发展过程中形成了许多的管理顽疾，这些体制上的弊病给行业内企业的发展造成了很大的障碍。本文立足于xx市烟草公司的管理实际，从利益相关者理论入手，分析了xx市公司提出的“动态管理制度”的必要性，肯定其在行业改革中的现实意义，给行业其他企业以启示。

关键词：人事改革 创新 动态管理 利

益相关群体

烟草行业是一个特殊的行业，它在国家烟草专卖体制的框架内运行，受到国家在市场准入、指标分配、价格约束等方面的管制。行业内的组织结构以垂直管理为主，企业录用的人员主要为行业内员工子女，这种封闭运行的机制，使得人事管理层面存在着许多制度缺陷和管理顽疾，成为行业持续健康、稳定协调发展的羁绊。

一、当前行业内企业人事管理的现状及弊端

1、行业中利益相关群体较多，实行身份管理。多种用工形式并存是烟草行业历史遗留问题，正式工、聘用工、派遣制员工不同身份的员工在录用管理、收入分配等方面存在着很大的差别，身份管理成为烟草行业人事管理的主要手段之一。“讲身份而不论贡献”的奖罚潜规则已成为身份管理不科学性的突出体现。

2、行业内收入差距较大，薪酬刚性较强。行业中这些利益相关群体间的收入差距较大，不仅无法激发正式员工的工作热情而且还严重挫伤了聘用员工和派遣制员工的工作积极性。同时，行业原有的薪酬制度与绩效挂钩还不够紧密，尤其是正式员工的工资和奖金升降幅度不成正比。“升”可以产生动力，但没有“降”却不能产生压力，薪酬体系设置的刚性造成了员工“干好干坏一个样”的懒惰思想，给管理带来很大障碍。

3、行业员工晋升通道单一，工作动力不足。行业中员工晋升只有通过管理地位的提高，但是管理岗位毕竟有限，并且其对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是好的管理者。那些个人素质较强但又长期得不到晋升的员工，必然会产生消极怠工的思想。

二、行业内企业人事管理难题存在的成因分析

行业内企业种种人事管理的难题，除了个别企业由于个性原因而无法预见外，更多的还是制度方面的缺陷。烟草企业缺乏专业有效的外部治理环境，且内部治理结构尚不完善，缺乏相应的激励机制与约束机制是主要的制度成因。

1、各利益相关群体能力与权益不匹配

从广义上来讲，利益相关者理论将投资者、管理人员、供应商、分销商、员工、顾客、政府部门、社区等，凡是可以影响企业战略成果或受其影响的个人及群体，均列为利益相关群体的范畴。而在本文中我们仅讨论那些在狭义上从事企业经营管理的员工，包括企业的正式在岗员工、企业自主招聘的员工及实行劳务派遣的员工。根据利益相关群体在企业中拥有的权利和在支持或反对某项战略时表现出来的关注度不同，将利益相关方进行划分，如图1所示。

a象限被称为略微关注群，他们在企业一线工作，岗位权限较小，工作性质较为单一，因此对企业的发展没有过多的关注。在烟草企业中，派遣制员工应属于此象限的利益相关群体。在人力资源管理中，应保持这一部分人的“知情权”。b象限的利益相关方，处于企业中综合管理岗位，岗位权利不算太高，但对企业的发展相当的关注，企业自主招聘的管理岗位的员工就属于这类利益相关者。这类人员一般具有较强的个人素质，希望在企业中实现自身的价值。因此，在对这些人员进行管理时应将其作为“参与者”和“智囊团”的角色考虑。c象限的是那些在企业中资历较深，较有影响力的老员工。他们往往在企业中处于管理岗位，有很大权力，但同时又安于现状，不关注企业的长远发展。在本文中尚不涉及这类人员，因此不予讨论。d象限的相关方是指那些在企业中占主导地位，同时自身利益和企业发展联系紧密的群体，在本文中指烟草企业中正式在册人员。企业管理中应将这类人员作为主要工作的承担者。a、b、d三类人员都是烟草企业中重要的利益相关群体，前两类人员在企业中权力较弱，而往往又是这两类人员掌握着企业重要的客户资源、拥有丰富的工作经验，企业要获得长足的发展，就必须从战略的角度去把握这些重要的利益相关者。很多行业内企业忽略了这些利益群体的重要价值，在组织设计中，没有完全做到利益、权力和能力的匹配，在人力资源管理的过程中，也没有完全给他们创造优良的工作环境，提供发展机会及实施全方位激励，没有完全发挥他们巨大的潜在力量。怎样把这一群有用之才网罗在自己的旗帜之下并使之为企业服务，是现代烟草企业面临的最大问题，因此建立一套科学合理的员工管理制度是赢得人才的必由之路。

2、企业内部共同治理机制缺失

传统的“股东利益至上”的单边治理结构早已在现代企业制度中黯然失色，现代企业的核心问题应该是自身的生存与发展问题，企业的生命力决不是来源于股东而是来源于与利益

第二篇：构建烟草企业和谐考评体系初探

构建烟草商业企业和谐评价体系初探

程一岩

（西南科技大学 金华市烟草专卖局（公司）学号：2010020686）

【摘要】 本文在分析构建烟草商业企业和谐评价体系必要性的基础上，阐述了企业和谐评价体系建设的思路和设想，提出了评价指标选择、评价指标体系设计和评价方式的具体内容，并对推进企业和谐评价体系的进行了深入探讨，以便为烟草商业企业建立和谐评价体系提供借鉴参考。

【关键词】 烟草 和谐 评价 体系

一、引言

近年来，在推进企业和谐建设过程中，各地烟草企业都作出了极大的努力，但是，因为没有一个可以量化操作的评价标准，难以考量整体功效，也难以准确衡量企业和谐建设程度。所以，制定一套符合实际的、切实体现科学发展观要求的企业和谐评价体系势在必行。烟草企业在和谐烟草工程的基础上，积极尝试对企业和谐评价指标体系建设工作，努力为企业和谐建设引入“工程监理”，促进企业和谐建设工作的“标准化操作”。现把烟草商业企业和谐评价体系建设的思路作一些粗浅分析和探讨。

二、和谐企业与企业和谐评价体系的概念

什么是和谐企业？和谐企业是生产经营实现可持续发展、管理实现规范有序、内部形成核心凝聚力、对外具有良好形象、处处呈现欣欣向荣景象的企业。

构建和谐企业的工作目标：全面贯彻落实科学发展观，按照“发展是第一要务、稳定是第一责任”的总要求，着力构建和谐企业创建、预警、处置三位一体的标准化建设体系。通过明确工作机构与职责、落实工作内容与标准、加强工作评价与考核，扎实开展和谐企业建设工作，确保企业安定有序，维护企业平稳运行，实现人、企业、社会和谐发展境界。

什么是企业和谐评价体系？企业和谐评价体系是运用定量和定性的方法，对一定时期内企业的经济行为、社会行为和社会责任等进行综合评判的指标体系，主要由经济指标、政治指标和社会指标三方面指标所组成。

三、企业建立和谐评价体系的必要性

建立企业和谐评价体系的意义，不仅在于对企业和谐建设的现状及其效果做出评价与判断，更重要的是通过这一评估活动，树立起正确的企业和谐建设的工作观和价值观，提高企业和谐建设的效能，对于提升企业和谐建设工作水平，把握员工脉搏，统一员工的思想，充分调动员工的积极性，促进生产发展和经济效益的不断提高具有

1极为重要的作用。

（一）建立企业和谐评价体系是企业和谐建设工作科学化的现实要求。以往对企业和谐评价的方法不够科学，主要表现在：一是偏重定性评价方法，缺乏量的标准和量的衡量体系。二是偏重于以政治思想为标准作为衡量企业和谐建设效果的评估尺度，具有同质测量的特征。三是以经济指标作为主要标准的企业和谐建设工作效果评估尺度，具有单一性和片面性。要从根本上克服上述弊端，确立整体概念和系统概念，形成一套包含相对完整的评价标准、科学缜密的评价方法和运转协调的评价机制在内的量化标准体系。

（二）建立企业和谐评价体系是企业和谐建设工作精细化的内在要求。精细化管理是企业必须遵循的基本的管理理念，它最大的意义在于实现对管理链条上“关节点”的无缝控制。以往未能建立科学的企业和谐建设评价体系，使得企业和谐建设工作的现状和效果难于考评，其同一结果必然是易于对付检查，导致企业和谐建设工作浮在面上，响在空中，失之于粗放，失之于盲目性和随意性。一方面活动轰轰烈烈、异彩纷呈，荣誉称号林林总总，不成体系，效果不明显，另一方面企业行政和职工群众不以为然，参与积极性不高。建立科学的企业和谐评价体系，有利于克服官僚主义、形式主义和机会主义，实现企业和谐建设工作重心下移，求真务实，精益求精，细致入微。

（三）建立企业和谐评价体系是企业和谐工程标准化建设的现实途径。企业和谐建设工作与企业管理相融合，实现企业和谐建设工作政治化向管理化的转移，把管事管人同做人的思想政治工作结合起来，是企业和谐建设工作走出“两张皮”困境的现实唯一途径；与企业的经济运行评价体系、质量安全评价体系相结合，建立企业和谐评价体系，有利于将企业和谐建设的过程管理和目标管理相统一，把企业生产经营管理的薄弱环节和重点难点作为思想教育、道德规范、氛围营造的着力点，把企业文化的软环境建设与企业管理的硬环境建设有机统一，实现企业和谐建设工作的“标准化操作”。

四、建立企业和谐评价体系的原则

1、准确性原则。要正确评价企业和谐工作的水平与成效，就必须依靠企业和谐评价体系对各项工作制定一个合理的统一的标准或目标，尽可能地明确、详实，藉以作为评价的依据，全面而准确地反映出每个指标的含义，同时全面地涵盖企业的和谐度和内部凝聚力的范围，客观描述企业的和谐化发展程度。

2、全面性原则。企业和谐建设工作水平，或者说其成效，是一个综合指标。对她进行考核和评价，必须用全面的观点进行分析。因此，在设计企业和谐评价指标体系时，既要遵循党建立和谐社会的目标要求，又要考虑企业员工思想认识存在差异的实际情况；既要看到有形的标志物，又要看到无形的潜在因素；既要评价工作情况，又要注重评价实际效果；既要考察近期效果，又要追求远期效应，最终使评价考核具有

整体性，全面性。

3、客观性原则。要坚持客观的、科学的态度来设计指标体系，最大限度地限制人为因素，保证评价结果客观公正，符合指标与实际保持一致原则。在制定评价指标的同时，分清哪些是主观努力起作用的效果，哪些是客观条件起作用的结果，在评价最终结果时向主观努力倾斜。对企业的和谐度评价要坚持主观指标和客观指标相互结合，有利于使评价体系更加准确、客观和科学。

4、应用性原则。建立企业和谐评价指标体系，要坚持定性与定量相结合的方法，以定量为主，力求把考核内容与标准数据化，使评价工作易于比较，评价结果真实公正。既要设计科学合理，又要容易进行评估测算，防止过于复杂，突出指标体系的应用性，使其具备可操作性，在评价层次上给予明确界定。

五、探索建立企业和谐评价体系

就要在综合考虑企业和谐建设评价的价值、要素和指标的基础上，建立包括量化指标体系、操作程序在内的一整套制度和评价指标库。

（一）企业和谐评价体系建设思路

建立烟草企业和谐评价体系，关键点是真正接近科学和真实，客观反映和谐企业的本质内涵；选定恰当的评价项目；全面反映和谐企业的基本要求，外延周延，能够形成一个完整的闭合链条，评价体系内部各系统、各要素要结构合理，权重科学，简单明了，便于理解、统计和比较，尽可能实现评价指标的可量化。

（二）企业和谐评价指标体系设想

1、指标项目选择

按照构建和谐社会和落实科学发展观的要求，和谐企业应该具有“科学发展、依法治企、公平协调、团结有序、诚信经营、安全稳定、美化环境、服务社会”的基本特征，因此，设立“企业发展、劳动关系、管理民主、企业文化、社会关系”和“安全管理”等六个维度作为企业和谐建设的一级评价指标，在每个一级评价指标中，下设若干个二级、三级评价指标。

2、评价指标内容

（1）企业发展指标。构建和谐企业,必须以加快发展为前提。要检验企业和谐建设成效，必须设立企业发展指标，而体现烟草企业发展的经济指标很多，采用烟草行业“对标指标”的“三项费用率、人均劳动效率、人均卷烟销售收入增长率和卷烟销售收入增长率”作为参照值进行评价，促进企业加强基础管理，控制成本，努力提高经济效益。

（2）劳动关系指标。劳动关系是构建和谐企业的重点。要贯彻落实《劳动合同法》及其实施条例，规范企业用工行为，把反映企业与员工关系的相关项目，作为二级指标列入评价，包括劳动制度、劳动合同、社会保险、工资福利、劳动保护、职工健康、劳动争议、职业技能、关爱员工等项目。

（3）管理民主指标。管理民主是构建和谐企业的制度保障。管理民主是与企业管理水平相辅相成的，主要体现民主决策、民主监督、民主权利，将其列为二级评价指数，下设员工招聘、岗位竞聘、干部任用、奖罚公开、评先选优、贯彻“三重一大”、职代会等项目，旨在促进员工知情权、建议权和监督权得到尊重和认同，推进管理民主化进展，以充分调动员工的积极性和进取心，实现公正、公开、公平、合理的人事劳资管理。

（4）社会关系指标。社会关系是构建和谐企业的重要实现形式。作为和谐型企业，企业与职工、企业经营管理者与职工、职工与社会都需要和谐共处。将企业履行社会责任、诚信经营、依法纳税、依法维权、公益慈善、法治建设、政府和社会认同，零售户、工业企业、消费者三满意等列入二级评价指标。

（5）企业文化指标。文化指数是构建和谐企业的文化基础。将员工对企业文化理念认同、参与文体活动、健全现代企业制度、党工团妇组织健全和作用发挥、执行力、个人道德等二级指标进行评价，促进员工观念更新，提高员工队伍素质，提高员工对企业价值观、理念、精神、宗旨及战略目标的认同率，提高员工的社会公德、家庭美德、职业道德水准。

（6）安全管理指数。企业安全是构建和谐企业的关键。将生产安全、政治平安列为二级评价指标，并设立若干三级否决指数。促进企业把安全当作重中之重的头等大事来抓，全面落实安全生产责任制和党风廉政责任制，狠抓人、财、物安全管理，确保企业经济平安和政治平安，不断夯实企业发展的安全基础。

3、指标体系设计。从系统论原理出发，对影响烟草行业构建和谐企业的各种关系进行分类，按照烟草企业内部的基本关系，建立构建和谐烟草企业评价体系。指标体系设计分三个层次，即以企业发展、劳动关系、管理民主、社会关系、企业文化、安全管理为基本框架，由六大类一级指标、N项二级指标和M项三级指标构成的企业和谐评价指标体系，作为行业对和谐企业进行评价的基本依据。

4、设定指数权重。对企业和谐评价实行定性与定量评价相结合，以定量评价为主。根据烟草企业实际，可对5大类一级评价指标（除安全管理指标一票否决外）、N个二级评价指标和M个三级评价指标设以一定的权重（具体分值大小与指标设置宽严相匹配），指数权重的设置采用专家打分法与层次分析法相结合的模糊评判综合技术，采取加权平均的计算方法，最终以百分制度形式体现实际评价等级：如60分以下为不合格，60-65分时和谐级数为一星，66-70分时为二星，71-75分时为三星，76-80分时为四星，81-100分时为五星。

5、体系内容说明。企业和谐评价体系包括：（1）评价维度：明确指标制定的考虑层面和维度，即企业发展、劳动关系、管理民主、社会关系、企业文化、安全管理等六个评价维度；（2）指数权重：对五个维度指标（其中安全管理指标因属一票否决制不设权重）和每个二级、三级评价指标设以一定的权重；（3）一级指标：指标所属范围；（4）二级指标：指标具体名称；（5）三级指标：指标的具体内容和要求；（6）评

价主体：对企业和谐建设工作评价考核部门；（7）执行主体：企业和谐建设工作实施执行部门；（8）评价周期：考核评价时间周期；（9）评价依据：评价打分所依据的文件或相关记录。

（三）企业和谐评价方式

为增强企业和谐评价的科学性，应该拓宽评价视界，综合考虑企业、社会、员工和行业上级的意见。其中企业、社会、员工的意见应是参考指标。

1、企业评。由具体的企业和谐建设的实践者和过程经历者，对特定的企业和谐建设操作系统比别的评价主体有更深切、细密而真实的感受，如果不怀私念和偏见，本企业管理层对企业和谐现状和效果的自我评价应该具有第一位的参考价值。这也是避免评价疏漏，聚焦评价重点，提高评价接受水平的重要手段和观察视角。

2、社会评。本公司提供的服务和和公益事业有其社会性，因而社会对本公司的企业行为和职工的个人行为保持着自然的、经常的、持久的、密切的关注。新闻媒体监督、社会荣誉评比、文明共建、文明单位和文明行业评选等可以在很大程度上体现企业的文明程度，体现企业和谐建设工作水平和成效。

3、员工评。从广义上说，企业员工是企业和谐建设的主体，是企业和谐建设工作的受施对象，企业和谐建设的效果如何，企业员工最有发言权。有鉴于实际评价时群众的看法具有抽样的性质，因而企业员工的评价也只具参考价值。抽样的科学性是企业员工评价指标科学性的重要基础。

4、上级评。本文讨论的企业和谐评价，实际上是处于中立仲裁地位的行业上级的系统评价，所要建立的企业和谐评价体系，也是基于行业上级的评价需要而设立的。因而，行业上级或者地方政府的评价具有决定性的价值。

参考文献：

[1]周心莲，社会和谐指数与和谐社会的建设[J].当代经济，2010（8）.[2]龚志宏，构建和谐企业的若干思考[J].企业经济，2006（9）.[3]梁喜书，张洁,构建和谐社会与企业社会责任[N].石油大学学报(社科版)，2005(3).

第三篇：企业文化建设与构建和谐烟草

作为社会大文化的一个子系统，提及企业文化，人们并不陌生。企业文化客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能进而影响企业的发展。烟草行业同样需要优秀的企业文化来促进它的发展和壮大。在当前认真学习实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，贯彻落实社会主义荣辱观，推进行业“‘两个至上

’在岗位”主题实践活动的过程中，探讨企业文化对构建和谐烟草的作用显得很有必要。因此，我们有必要重新认识企业文化。

一、什么是企业文化

企业文化是企业员工在长期生产经营和管理中创造出来的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和，是企业立身于社会所必须的精神支柱，在不同的行业中有着不同的特点。就目前的烟草行业而言，其主要内容就是在牢固树立国家利益至上、消费者利益至上的共同价值观，做到“两个维护”的同时，通过不断的改进和创新，努力适应行业改革和发展的要求，为建立大市场、大品牌、大企业做出最大的贡献。

烟草行业作为国家实行“垂直管理、统一领导、专卖专营”的特殊行业，其企业文化有着与众不同的特殊性，这就要求我们要高度重视烟草行业企业文化建设的重要性。但烟草企业文化的优劣，同样关系到烟草企业的兴衰和经营的成败。因此，我们必须充分认识到企业文化建设的重要意义。

第一、企业文化建设是思想政治建设的需要。烟草行业在国家烟草专卖局的领导下，以切实维护国家利益、维护消费者利益为目的，坚持“国家利益、消费者利益至上”的共同价值观。结合当前的形势，就是要在努力实践学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，自觉实践社会主义荣辱观的思想基础上，紧跟行业改革发展的步伐，围绕抓发展、抓管理、抓队伍、创一流的工作思路，更新观念，提高认识，努力使企业各项工作平稳健康有序发展。

第二、企业文化建设是企业发展的需要。企业要发展离不开改革和创新，优秀的企业文化能够促进企业的改革和创新。企业要改革，必定会冲击员工旧的文化思想观念。而建设优秀的企业文化，用健康积极的文化思想提高企业员工的应变能力，才能使他们在改革的浪潮中永远站在浪尖上，勇往直前；企业要创新，要求员工打破常规，突破过去的思维惯式，进行逆向思维，才能创新。企业要发展，改革和创新是不可或缺的。而优秀的企业文化能够保证企业员工在面临困难和问题时，有能力、有信心战胜困难，从而促进企业的发展壮大。

第三、企业文化建设是塑造行业新形象的需要。当前行业的高收入已经受到了人们的广泛关注，负面议论不断，责难矛头锐利，被认为是国家对垄断行业控制不利，社会分配不公的一个典型。因此，要在社会中重塑烟草行业的新形象，改变大众对烟草行业的不良印象，重塑烟草行业为社会负责的良好形象。建设优秀的企业文化，通过改革创新，以丰富多彩的形式宣传烟草行业的正面形象。同时通过企业文化的建设，在员工中形成维护企业形象的良好氛围，塑造“团结、创新、高效、奋进”的企业精神，用自己的实际行动来展示烟草行业“切实维护国家利益、维护消费者利益”的共同价值观。

二、什么是和谐烟草

党中央提出的构建社会主义和谐社会，是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。结合烟草行业的实际，就是要建立遵纪守法、规范合理、依法办事、诚实守信、共同成长的和谐烟草环境。这是烟草行业在新的历史时期经济社会发展的必然要求，是维护国家利益、维护消费者利益的必然要求，是全面落实科学发展观、实施可持续发展的必然要求。

构建和谐烟草，需要从以下几个方面着手：

1、以平稳发展求和谐。“发展是硬道理”。烟草行业的和谐，必须以发展为中心，以发展求和谐，以和谐促发展。坚持以可持续发展观统筹全局，正确处理长远利益与短期利益、数量与质量、速度与效率的关系，切实落实国家局的各项政策，结合企业的实际情况，及时发现问题，解决问题，促进行业的良性发展。

2、以改革创新求和谐。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。烟草行业近年来通过抓基础、抓规范、抓整顿，各项工作都有了较大的进步。但是工作中还存在不少问题，需要我们去探索、研究和解决。解决这些问题最后还须依靠改革、依靠创新。在实际工作中，我们要善于动脑，勤于思考，通过调查研究，以应变、善变的精神，去思考企业的生存和发展问题，开拓性地开展各项工作，保质保量的完成工作。

3、以文化建设求和谐。要坚持以人为本，努力建设具有时代特征和烟草行业特色的企业文化。具体要做到：牢固树立烟草行业国家利益至上。消费者利益至上的共同价值观，把维护国家利益和消费者利益放在首要位置，加强行业思想道德建设，塑造“团结、创新、高效、奋进”的企业精神，以个人的实际行动来促进企业文化建设，促

第四篇：破解三大难题建设和谐城区

文章标题：破解三大难题建设和谐城区

实现社会和谐，建设美好社会，始终是人类孜孜以求的一个社会理想。市委、市政府提出建设“和谐××”，是落实科学发展观、促进经济社会全面协调可持续发展的重要举措。××区作为××的中心城区，理应在建设“和谐××”工作中承担更大的责任、有更大的作为。近两年，我们着力破解社区建设、城区农村

“灯下黑”、失地农民生活保障等难题，积极解决发展中的不和谐现象和矛盾，在推进和谐城区建设方面进行了有益的探索和实践。同时，我们也针对和谐城区建设中的薄弱环节，进行深入调研，探索了一些新的工作思路和工作措施。

一、破解社区建设中的难题，努力构建和谐社区

社区是社会的细胞，社区和谐是社会和谐的基础。我区现有居民27万人，社区31个。近年来，我们坚持以服务群众为重点，以居民自治为方向，合理配置社区资源，加快推进社区建设，初步探索出了一条符合中心城区发展要求的社区建设路子。一是推进社区民主自治。进一步明确了社区的职能定位，在全区31个社区中健全了社区居民委员会、社区居民代表大会、社区协商议事会等自治组织，制定了《社区自治章程》、《社区居民公约》、《议事协商制度》等规章，初步形成了社区居民自我教育、自我管理、自我服务的机制。二是加大社区建设投入。将社区建设经费、社区劳动保障经费、社区办公经费等列入财政预算，逐年递增，2005年将社区建设经费由41万元提高到66万元，对市级补助社区的经费实行专户管理、直达社区，同时按照以奖代投的办法支持社区新建和改造办公用房5000多平方米，基本保障了社区正常运转。三是完善社区服务功能。建成综合性社区服务中心5个，社区卫生服务站23个，开辟社区服务项目40多个；在27个社区设立了“星光老年之家”，成立社区劳动保障服务站30个，帮助2000多人实现了再就业，初步建立了服务社区居民的网络。近几年，全区先后有6个社区被评为“全省社区建设示范社区”，我区被省政府命名为“全省社区建设示范区”。

建设和谐城区，基础在社区，关键也在社区。虽然我区在社区建设方面取得了一定的成绩，但是与中心城区经济社会快速发展和构建和谐社会的要求相比，还有一定的差距。主要表现在：社区管理体制不顺，管理和承接社会事务的能力不强，社区服务功能不够完善，居民对社区的认同感和归属感不强。要解决这些问题，我们认为必须从四个方面入手：一是整合社区资源，科学推进社区合并。按照有利于社区自治、有利于资源共享、有利于社区管理、有利于提高工作效率的原则，根据社区的地缘关系和居民的认同感，按每个社区1万至1.5万人的标准，对现有社区进行整合。对于多数农民已经“居民化”了的“城中村”，在群众自愿的前提下，试行“村居合一”体制，加快“城中村”向城市社区过渡。二是转变政府职能，理顺政府与社区之间的关系。合理确定政府、街道办事处和社区的职责分工，进一步弱化社区的行政管理职能，强化社区的社会服务职能，不断提高社区的承接力。推进社区居民自治，使社区的各项工作真正体现民意、合乎民情、顺乎民心。建立工作事务进社区准入制度，减轻社区工作负担，确实需要通过社区来落实的社会事务，按照“权随责走、费随事转”的原则落实工作经费。三是加大社区建设投入，解决社区发展困难。捆绑使用市区两级支持社区工作的经费，按照每个社区两名主职干部，每个主职干部每月800元的标准给予补贴，按季度直接拨付到社区。对社区居委会新建和改造办公用房的项目，按一事一议的办法，列入区政府和街办支持的重点，专题研究，给予一定比例的经费支持。四是加快发展社区公共服务，增强居民的归属感。坚持以人为本，把方便群众、服务群众放在首位，完善医疗卫生、家政服务、幼儿托育、便民超市等生活服务，发展文化休闲、棋牌娱乐、体育健身、图书阅览等文化服务，强化城市低保、困难救济、就业服务等社会保障服务，力求做到“民有所呼、我有所应，民有所需、我有所帮”，不断提高社区服务水平，努力建设服务完善、生活便利、环境舒适、人际关系友善的新型和谐社区。

二、破解城区农村“灯下黑”难题，促进城乡协调发展

我区现有农业人口2.2万人，行政村37个。长期以来，受政策和体制的制约，城区农村一直没有列入重点扶贫开发范围，“灯下黑”的问题十分突出，37个村中有22个属贫困村，繁华城区与落后郊区、富裕市民与贫穷农民形成强烈反差。近两年，我们认真落实科学发展观，坚持统筹城乡发展，加快了农村经济发展和农民脱贫致富步伐。一是加快基础设施建设。先后建设乡村油路134公里，改造升级乡村道路65.6公里，完成各类水利设施731处，建设沼气池540口，推广节柴灶5000多口，改善了农民的生产生活条件。二是大力推进产业扶贫。以旅游业拉动农民增收，先后吸纳业主投资5000多万元，兴办“农家乐”107家，年创收1500多万元，提供就业岗

第五篇：用PDCA循环破解烟草绩效考核难题

用PDCA循环破解烟草绩效考核难题

在现代企业制度下，绩效考核无疑是促进高效管理的一个重要手段，随着行业管理逐渐向科学化发展，烟草企业也越来越重视绩效考核工作，但是烟草行业由于其自身的特殊性，绩效考核常常流于形式，达不到激励的效果。如何破解烟草绩效考核难题，笔者对此进行了一些浅显的思考。

一、考核难题

１、考核标准不统一。因为每一个部门都有每一个部门的特点，绩效考核该采取什么样的标准来进行，很难进行把握。专卖部门的市场净化率与销售部门的销量可以作为量化指标，但是诸如人力资源部门、办公室这些服务部门指标往往就不好量化了。常常弄的是大而化之，形同虚设，让你无法进行评价。

２、人为因素影响大。考核往往会加入一些人为因素，考评者往往碍于情面难以进行客观的评价。因为考评结果往往和收入挂钩，是个比较敏感的话题。差别过大容易得罪人，于是很多考评者来个和稀泥，今天你第一，明天我第一，轮流坐庄，其乐融融。其结果是使考核流于形式，严重影响了考评的效果，实际上等于扼杀了考评。

３、考核方式不科学。实践中考核常常是只考工作做完没有，而不考核做的质量，以及你做了多少。这样导致工作量大的同志反而“吃亏”，一些工作量小的同志，往往能够得到较高的分数，因为工作少意味着工作能够完成，出错的可能性也大大降低。这种考核不但不能促进工作，还使得大家积极性受到打击。

４、缺乏后续的反馈工作。不能仅仅让被考核者知道自己分数，还得告诉其错误在什么地方，并督促其提高自己的工作效率和质量。否则考核结束，人家还依然故我，考核又能体现什么效果呢？再者还要听听考评对象对考评的看法，改进考评效果。实践证明，反馈工作如果做不到位的话，考核也往往达不到应有的效果。

二、运用PDCA破解考核中存在的问题

PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。

1、计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各部门制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。

2、实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。

3、检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。

4、行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。

应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。

人力资源是企业生产的第一资源。有效的绩效管理是提高企业人力资源素质的关键一环，是企业人事决策的重要依据。建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。

绩效考核内涵及其作用

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行过程来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

绩效考核是任用人员的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行评估，进而分析其适合何种职位，做到人尽其才。

绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、协作的程度，然后决定是晋升其职位，还是降低其职位，抑或进行横向调配。

绩效考核是进行人员培训的依据。通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。

绩效考核是确定劳动报酬的依据。只有密切工作绩效与奖酬之间的关联，才能使员工感到公平，进而提高工作积极性。

绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖惩的对象及等级，激励先进、鞭策后进，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。

绩效考核是推进整体工作和激励员工成长的工具。以考核为手段，可以全面促进各项工作的开展。同时把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，使其及时改进。

员工绩效考核应把握的关键

进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，确定哪些是完成工作所必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的切合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。在考核的过程中，管理层和员工一定要密切配合，在协作中解决信息不对称的问题。

建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

完善工作绩效标准。应确保向所有的考核者提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。

注重绩效考核反馈。使考核者与被考核员工能进行频繁的日常接触；及时将考核结果告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导，并针对发现的问题适时进行培训。

建立必要的陈述、审查制度。建立考核结果员工反馈陈述信箱，便于综合督查部门或人事部门对绩效考核结果进行再次审查。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因给予合理解释，并妥善处理相关事宜。

绩效考评制度制定原则及实施办法

全员绩效考评制度应配合实行“档级管理、分类考核、动态升降”的岗位动态管理制度，对员工实行“按级负责、层层监控、逐级考核、环环相扣”的督查考评制度。考评制度突出“三层督查、三级考评”，即实行综合督查、专线督查、部门督查和局（公司）综合抽查考评、专线考评和各科室（部门）自行考评相结合。努力实现从传统身份管理向现代人力资源管理转变。

制定员工绩效考评制度的原则

定量定性相结合的原则。定量标准是刚性标准，一般按必须完成的硬任务、硬指标来制定。而定性标准则是弹性标准，是对那些无法定量而又必须列入考评要求的项目所制定的具有伸缩性的考评标准。设定的通用指标为定性标准，设定的专项指标中有定量指标也有定性标准。

科学合理、留有余地的原则。考评指标、考评标准的设置和制定要做到科学合理、留有余地，让员工经过努力能完成和超额完成工作目标任务，避免因标准过高、过严而使员工产生放弃努力的念头。

重点与一般、共性和个性相结合的原则。在确定考评范围和考评内容时先划分重点和非重点，围绕重点内容制定考评标准。同时，不放过确需列入考评范围的其他考评项目。在考核内容的设置上既要考虑各部门共同完成和执行的工作内容，又要突出部门不同、岗位分工不同、任务不同的特点，做到专业分工与共同科目相结合。

灵活性与可操作性相结合的原则。设置、制定少量灵活机动的考评指标、考评标准，制定其他配套的附则，以便细化完善考评标准，尽量做到便于操作，适应考评要求的复杂化、多样化。

发扬民主、群众认可原则。坚持走群众路线，充分发扬民主，广泛吸取广大干部职工对完善考评标准的意见和建议，确保考评制度的可行性和科学性。

员工绩效考核的实施办法

局（公司）考核综合督查部门对各科室（部门）下达工作目标和任务，并实施综合督查考评。主要采取抽查的形式。全体员工均列入抽查范围。抽查一般采取电话查询、现场走访、查阅有关记录、个别谈话等形式。

各科室（部门）对员工的督查考评，原则上采用全面检查和部门抽查相结合的原则；对量化指标实行全面检查汇总；对无法量化的指标采取实地抽查形式，抽查频率每月不少于8个工作日。

一线员工间互动督查考评，包括客户经理相互督查考评、送货员相互督查考评、专卖稽查员相互督查考评。

搞好员工绩效考核应注意的问题

考核定位要准确。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差归因于片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。因此，应明确考核定位，使之与绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个闭环。

指标确定要科学。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等来进行。评价时应减少评价者的主观臆断，使评价更加客观。

周期设置要合理。不同的绩效指标设置不同的考核周期。对于任务绩效的指标，设置较短的考核周期，如每月进行一次，这样有利于及时改进工作。

环节衔接要紧密。强化对考核结果的反馈，将绩效考核放在完整的绩效管理过程体系中考虑。在考核之前，主管人员与员工沟通后，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员与员工进行面谈，共同制订工作改进的方案，并及时通报考核结果，适时加以讲评，以避免此类问题再次出现。

县级烟草分公司绩效考核问题的研究

□谢新宇随着经济全球化进程的加快，我国的烟草行业面临着严峻的挑战。根据“十二五”规划中夯实基础管理、加强队伍建设的要求，对我国烟草行业提出了更高的要求。但由于烟草行业体制的特殊性，员工思想观念难以适应新形势的需要，各项制度改革特别是人事制度改革滞后于市场经济的要求，在一定程度上阻碍了烟草行业发展的步伐，因此，加强烟草行业的绩效考核工作十分必要。

一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析

（一）绩效考核存在的问题

为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如表1所示:通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：1.绩效考核制度制定不科学66.7％的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。2.考核指标设置不科学

考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。3.考核只注重结果 在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。4.绩效反馈机制不完善

公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。

（二）绩效考核存在问题的原因分析“ 1．缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考核工作的开展，甚至引发抵触情绪。

2．烟草行业特有的体制因素

由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。3．绩效考核实施过程控制不力

由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。4．绩效结果运用不合理

绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。

二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构

（一）绩效考核指标体系的模型构建

为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。

（二）绩效考核指标的设置

1.公司层面县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑财务与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：维度指标表2公司层面绩效评价指标公司层面绩效评价指标财务状况客户市场内部运营学习发展总资产贡献率；净资产收益率；成本费用利润率；流动资产周转率；资产负债率；单箱卷烟利润；单箱卷烟经济增加值卷烟年销量；单箱卷烟售价；市场占有率；客户保持率；售后客户满意度全员劳动生产率；卷烟成本占总成本比率；管理费用占总成本比率；公司团队建设投入比重；基础管理监督情况公司文化建设投入比重；培训费用

比重；员工建议采纳率；

员工满意率

图1绩效考核体系设计思路图理论探讨105NCE&ECONOMY金融经济2.部门层面按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。

3.员工层面

作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。

（1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。

（2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。

三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施

（一）加强考核

前期培训工作实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。

（二）强化绩效考核制度

制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的公平性。

（三）树立绩效考核文化

要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。

（四）改良绩效考核方式方法

借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。

（五）建立绩效反馈机制

绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。

烟草商业企业绩效考核中存在的问题及对策

为提高企业执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多单位都设立了绩效管理部门，但从一些烟草商业企业绩效考核工作运行情况来看，绩效考核还存在一些问题。如何有效发挥绩效管理部门的效能已成为一些烟草商业企业面临的重要课题。

绩效考核中存在的几个问题

从当前一些烟草商业企业绩效考核情况来看，一些制约企业经济运行质量提高的重要问题没有得到有效解决，一些日常性的小问题仍然存在。之所以出现这种情况，笔者认为主要是因为绩效考核中存在以下几个问题：

绩效考核的连续性不强。目前，个别单位对查出的问题仅仅是通报、整改，没有建立绩效考核档案，没有实行连带责任追究制，造成问题处理机制不健全，缺乏考核的连续性，致使个别员工“大错不犯、小错不断”，甚至在同一员工身上同类问题屡禁不止。

绩效考核的激励性较差。目前，一些员工工作的积极性远没有达到单位的期望值，这主要是因为绩效考核的激励性较差，没有充分发挥绩效考核的激励和控制两大作用。其实，仅仅通过每月奖金上的奖惩是远远不够的，如何从深层次发挥激励的效能和从根本上加强控制的措施是绩效考核的根本。

绩效考核运行机制不健全。目前，部分单位职能管理部门和绩效管理部门责任不清、职能混淆，职能管理部门疏于管理，绩效管理部门监督不力，绩效管理部门的监督作用和职能管理部门的管理作用没有得到充分发挥，没有形成绩效管理部门发现问题、职能管理部门解决问题的有效运行机制。

问题反馈机制未形成。在一些单位的日常会议上，常常是只见单向命令，鲜见双向沟通，导致领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力自然大打折扣。

绩效考核评价体系未建立。目前，很多绩效管理部门头疼医头、脚疼医脚，还处在事后管理阶段，惩防体系没有形成，绩效考核评价体系未能建立，抓不住绩效管理的实质和根本，致使企业无法从根本上杜绝同类问题的重复出现。绩效考核与员工职业生涯规划未实现对接。目前，绩效管理部门仅仅为了考核而考核，考核的结果没有与员工的职业生涯规划相对接，甚至很多单位没有对员工进行职业生涯规划，使员工缺乏成就感和希望，致使企业的向心力和凝聚力不强，阻碍了企业的良性发展。

有效提高绩效考核效能的对策

执行力是企业核心竞争力的重要标志之一。一个企业，无论它的制度多么健全、管理体系多么完善，如果没有一个强有力的绩效管理部门督察落实，各项措施就很难落实到位。如何提高绩效考核的效能，是很多企业亟待解决的问题。

准确定位绩效管理部门的职能。如果把企业比做地球，那么，管理是撬动地球的杠杆，绩效考核是撬动地球的支点，而支点的位置就是绩效考核的定位。绩效考核工作是一种管理行为，是代表企业决策层督察、考评管理层和执行层工作绩效的管理杠杆，因此，要充分发挥绩效考核的效能，绩效管理部门的职能定位至关重要。绩效管理部门是领导管理思想具体化的部门，必须有效地将决策者的思想和意图转化为具有可操作性的经营管理方案，并付诸实施，真正达到将决策层的思路转变成管理层的措施和执行层的行动。同时，绩效管理部门又是各职能部门监督、管理职能的调动者，要为每位员工的奖惩、薪酬福利、岗位轮换、职务升迁等提供科学的依据。

建立完善的绩效考核评价体系。在现代企业管理中，绩效评价应摒弃单纯地以销量、单箱销售额、利润等为标准的指标体系。为突出企业的核心竞争力和后续发展力，要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，形成连续的绩效评价体系，综合而全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考核档案与人事管理档案的无缝对接。把每个员工绩效评价结果纳入人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、岗位轮换、职务升迁的依据，从而激发每个员工的积极性。

建立高效的绩效考核运行机制。在传统的三级（决策层、管理层和执行层）管理中，由于个别单位个别部门管理层解码能力存在一定的局限性，形成了管理断层，造成决策层的思路无法有效地转变成管理层的措施和执行层的行动，这种现象被管理学家归结为“执行力缺失”。其实，对决策层的解码能力差主要是因为管理层思维的局限性，无法从全局准确解码决策层的管理理念和思路，造成执行偏差，而对于这种偏差却缺乏纠正者和责任承担者。因此，按照层级管理原则，有必要在决策层和管理层之间增加一个监督层，作为决策层思路的转化者和管理层措施的落实 监督者，形成四级管理，即决策层、监督层、管理层和执行层。作为绩效管理部门，有必要承担起监督层的职能，形成管理的闭环。

要确保决策层的思路执行到位，还必须建立层级绩效考核评价机制。对于执行层的考核评价，由管理层来操作，监督层来监督；对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督；对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。唯有如此，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。

良性绩效考核分析如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。

一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。

二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。

三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。

四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。

问题聚焦--人情关和组织关从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：

一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的”潜规则"是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。

二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。

国企最大的优点是可以集中力量办大事，最大的缺点是效率低下、人际关系复杂，在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力

员工平均司龄超过5年的企业，通常说明一个问题：员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。对A公司而言，要想成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一个强有力的部门来推行，比如绩效管理委员会而非职代会。当然，绩效管理委员会成员可以从公司高层和中层以及员工代表中抽取，每一届成员的任期为两年，届满后再行选举。需要注意的是，绩效管理委员会成员的规模要控制，并且不同群体的比重也要做规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员总数的30%，因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大员工的利益，而是代表股东的意志，这与工会和职代会有着本质上的区别。

近半员工大专学历：这说明大多数员工的文化和知识水平都普遍不高，因此，在选择绩效考核方法的时候应尽量避免使用过于复杂的方法模型，例如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用；而360度考核方法的初衷是为了更全面地评价一个员工的综合素质与技能，在应用上更适合做人员晋升与职业生涯规划，而不适用于绩效考核。大多数推行平衡计分卡不成功的企业所面临的最核心的问题是没有对公司战略/目标进行确认，平衡计分卡只是为了考核而考核。而A公司近半员工大专学历的事实说明，A公司其实不必采用平衡计分卡，用KPI也能很好地进行考核。如果一定要用平衡计分卡，最好先绘制战略地图--为了实现什么目标、要从哪些方面做改善，以及如何科学、系统、量化地评价员工的工作。

平均年龄30?40岁：这个年龄段的员工普遍都已成家并有了孩子，他们也都在A公司的重要岗位上担任职务，但有一个不容忽视的问题应该引起咨询公司和A公司高管的重视：有了家庭、孩子的员工的经济压力通常都大于那些未成家的员工，要想最大限度地调动起这些员工的积极性，A公司推行的绩效考核就不能孤立的存在，必须应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。换言之，要让员工知道推行绩效考核的好处与利益，而不要让员工认为绩效考核是为了找员工的茬儿。