2013年7月《人力资源管理概论》考前串讲整理20130703

第一篇：2013年7月《人力资源管理概论》考前串讲整理20130703

2013年7月《人力资源管理概论》考前串讲整理 单选：主见练习册

多选

1.2.职位设计的形式（简答，多选）1． 职位轮换，2.工作扩大化 3.工作丰富化 4.以员工为中心的工作再计 职位设计的方法(简答,多选)

1.科学管理法,2.人际关系法,3.工作特征模型法,4.HP职位设计法-优秀业绩工作体系，科学管理哲学+人际关系法

3.4.企业组织发展的新趋势 扁平化小型化弹性化虚拟化 有效招聘的4个要点(简答,多选)

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5.6.7.申请者与职位的匹配 申请者与组织的匹配 职位与组织的匹配 时间，方式和结果的匹配 素质包括： 身体素质思想品德素质心理素质智能素质 职业锚的类型：技术智能型职业锚，管理职业锚，创造型职业锚自主独立型职业锚安全稳定型职业锚 能力与职业吻合的原则





 能力类型与职业相吻合原则 能力水平与职业层次相吻合原则 发挥优势能力原则

8.9.员工培训与开发的原则(简答,多选)战略原则长期性原则按需施教，学用一致原则投入产出原则培训方式和方法多样性 绩效指标确立的基本步骤： 工作分析工作流程分析绩效特征分析理论验证要素调查指标的修订

10.有效绩效考核系统必须达到以下5个方面：战略一致性，效度高，信度强，广泛的可接受性，明确指导性

11.薪酬成本的决定因素

组织人工成本总额=员工人数*人均人工成本。该公式表明，决定组织薪酬成本的因素主要在于1，人均成本，2，雇用人数

12.薪酬总额的控制：组织支付能力的衡量，员工基本生活费用的衡量，一般市场行情 劳动争议处理的基本原则







调解和及时处理原则 合法原则 公正原则

简答

1． 组织结构设计原则

1)目标一致原则

2)精干高效原则

3)分工与协调原则

4)集权与分权相结合原则

5)稳定性和适应性相结合原则

2． 员工推荐的优缺点：

优点：

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4)比起刊登广告，通过人才中介机构等招聘渠道，由员工推荐的成本比较低 当员工推荐求职者时，对方通常已经从员工那对公司的情况有所了解，并且已为转换工作作好了准备，公司可以尽快面试或者雇佣，从而缩短招聘时间 员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此成为替公司筛选人才的过滤网 易在组织内形成裙带关系，不易管理 易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤其在主管推荐的情况下 选用人员面窄 推荐者往往愿意推荐与自己同类的人，从而会在一定的程度上防碍平等就业 缺点：

3． 外部招聘的优缺点

优点：

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缺点：

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4)外聘人员不熟悉组织的情况 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解 对内部员工的积极性造成打击 招聘成本高 面试，包括结构性和非结构性面试 心理测评，包括品德素质测验，人格个性测验和认知测验，其中认知测验有智力测验，专业能力测验和非专业能力测验等 评价中心，包括公文处理，情景模拟，无领导小组讨论，角色演练和事实判断等 观察评定法，有专家观察评定和群众观察评定 推荐表，申请表，履历表和档案分析 业绩考评。定量考核 人工智能专家系统测评 系统仿真测评 帮助个人确定职业发展目标 鞭策个人努力工作 引导员工发挥潜能 评估工作成绩 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新的活力 可以通过外部招聘为组织树立良好的形象 可以规避涟漪效应产生的各种不良反应 4． 素质测评方法 5． 职业生涯设计对个人的作用（多选，简答）

6． 职业生涯设计对企业的作用（多选，简答）

1． 保证企业未来人才的需要

2． 使企业留住优秀人才

3． 使企业人力资源得到有效的开发

7． 个人职业生涯设计的步骤

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4)确定人生目标 自我评估 职业生涯机会的评估 职业的选择 职业生涯路线的选择 设定职业生涯目标 制定行动计划与措施 评估与回馈 员工培训是企业发展的支柱 培训逐渐成为员工对企业的要求 培训为企业树立良好的形象 企业外部环境（经济发展水平传统文化 社会环境）企业内部环境（管理方式 领导方法）个体因素（收入水平受教育程度年龄和工龄 性格特征个人价值观）有效的权利以多种方式为长期竞争优势提供基础 有效授权激励有助员工的成长 有效授权激励有助共同远景的形成 有效授权激励有助学习型组织的形成 8． 企业增强自身竞争优势的需要 9． 影响员工激励效果的因素 10． 授权激励的作用主要表现

授权激励的误区：拒绝授权授权之后放任不管

11． 绩效考评的评价改善：

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组织结构及岗位工作分析 业务流程与关键成功因素 加强绩效面谈和反馈 员工绩效改进辅导 要兼顾各方利益 要以协商为主解决争议 及时处理原则 以法律为准绳 劳动争议以预防为主 明确管理责任 调解和及时处理原则 合法原则 公正原则 12． 处理劳动关系的基本原则（多选，简答）13． 劳动争议处理的基本原则

论述

1.企业在不同发展阶段特点和战略的核心

初创阶段

特点:

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3)企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，最好能独当一面 人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败 企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理主要工作 吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用。加速企业发展 发展和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础 战略核心是：

成长阶段

特点:

1)

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3)企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要的急 企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用。而且要求上手快 企业初创期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展。

需要有更为效率的规划化的管理来促进企业发展

战略核心是：

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3)进行人力资源需求的预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的要求 完善培训，考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业的发展 建立规范的人力资源体系。使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道

成熟阶段

特点:

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1)

2)企业发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降 随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活动开始衰退 由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面 各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降 激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础 战略核心是：

2.绩效考核结果的运用(每小点在自我拓展下)

1)选拔与招聘

2)人力资源开发与培训

3)报酬方案的设计与调整

4)协调处理内部员工关系

5)认识和调动员工潜能

案例分析

《案例》宝洁公司的招聘有一个著名的特点——直接从重点大学选拔优秀应届毕业生。公司认为“应届毕业生像一张白纸，更容易涂上美丽的色彩”。公司十分重视大学生的综合素质和潜力。管理层认为，没有经验不怕，经验可以从实践中摸索出来。

1． 校园招聘有什么好处及不足之处

好处：大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简便。而且年轻的毕业生充满活力，富有工作热情。可塑性强。对自己的第一份工作具有较强敬业精神。

不足之处：

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5)许多毕业生，尤其是优秀的毕业生在校园招聘中常有多手准备 刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望 学生气重，在工作配合，等级管理，制度理解执行等方面会有欠缺 流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板 校园照片年相对企业招聘形式来说，成本比较高，花费时间也较长

《案例》吴鹏是一家跨过公司中国市场部经理，近年不惑，虽然最为一个部门的“掌门人”。但他并不感到多么的风光，总有隐痛在心头，他知道。在这种国际化的大企业里，如果到了45岁还不能做高层，就意味着你在这个公司升迁也就到此为止了。朋友劝他，以他的能力何不自己出来做？他不是没有动心过。但他的担忧是：办一自己的公司，对外身份变了，客户能认可他的实力吗？跨国公司开拓市场的惯用方法是，大笔钱开路，强大的广告宣传先行，大造声势，这个路子个体小公司无法效仿。因此，他的感觉是，现在在外企的经验不是财富，他的创业没有资源可以利用。所以，明知道自己已经到了也是的天花板，但他还不得不犹豫观望一段时间。

答:“玻璃天花板”效应也被叫职业生涯高原。是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更高层次清晰可见的，但在职务晋升时好像被一层玻璃挡住，可望而不可及。

员工遇见“玻璃天花板”的原因包括：缺少培训，低成就需求，不公平的工资制度或工资提升不满意，岗位职责不清，由于缺少发展机会而造成职业成长慢

《案例》目前世界上最有名的案例设计来自哈佛大学.早在1980年,哈佛法学院教授MR.CL发明了案例研究方法，将法院的判例作为个案。以后，这种方法逐渐发展到医学、商业和社会工作方面。

现在，哈佛大学的案例研究法是：讲师先将故事做简要介绍，并描述问题发生所需要条件或可能的状况，学生自行想一遍，再看资料，这样有利于激发学生的想像力和发现案例的吸引力，然后由学生个人从案例中寻找答案，或者透过团体训练方式，由于每个学生想法不同，可能提出许多不同形式的解决方法，学员在训练中可以互相观摩学习。

1． 什么是案例研究法？

2． 案例研究法的优缺点是什么？

答：1。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，起将知识传授和能力提高两者融合到一起。是一种非常有特殊的培训方法。

2．案例研究过程中学员的参与性强，而且这种教学方式生动具体，直观易学，可以激发学员的学习积极性，学员在分析过程中将解决问题能力的提高融入到知识传授中。另外，学员之间能够通过案例分析达到交流目的。但是应用案例研究需要较长的时间准备案例，需要较多的培训时间进行案例分析，案例分析对培训顾问的能力有一定的要求。同时对学员能力也有一定的要求。所准备的案例要有一定的代表性，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力

第二篇：《人力资源管理概论》串讲,课程代码11466

人力资源管理概论复习串讲

课程代码11466

一、题型及串讲说明

（一）此科目考试试卷分为五大题型（满分100分）

单选：共20题×每小题1分，共20分

多选：共10题×每小题2分，共20分

简答：共5题×每小题5分，共25分

论述：共2题×每小题10分，共20分

案列分析：共1题×每小题15分，共15分

（二）温馨提示

此科目考试，单选和多选题目大部分题目来自于《人力资源管理概论》同步练习小本，在此需特别注意：改练习册的答案有很多错误，需同学们自行在书中查找！此次串讲特配套一份广东省自学考试2012年1月份试题。

二、重点识记部分

备注：第二和第六章不用考

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.人力资源的特点p4 人力资源管理中常见误区P14 企业不同发展阶段的人力资源战略重心P47 人力资源外包的影响因素p79 职位设计的原则P87 组织结构设计的原则P100 组织发展的基本内容p105 企业组织发展的新趋势P110 组建招聘团队的原则p127 内部选拔的途径P129 内部选拔的缺点p130 校园招聘的不足p134 网络招聘的实施p137 面试的程序p143 招聘的经济成本p149 萨帕的职业发展理论p205 能力与职业吻合原则p210 职业生涯管理流程p218 组织内部职业发展通道模型p220 有效的职业发展道路的特点p224 员工培训与开发的原则p237(1)能动性(2)再生性(3)增值性(4)时效性(5)两重性

22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.员工培训系统模型p242 需要培训的情况p250 吉利的特性P274 影响员工激励效果的个人效果p279 寻求奖惩的最佳结合点p283 授权的误区p287 动态激励的具体方式p291 中小企业激励员工的难点P294 目标管理的特点P310 绩效沟通的内容p314 绩效考评的设计原则p316 绩效考评的总结内容p340 一般营销人员的测评要求p342 中小企业绩效考评的特点p348 全面薪酬体系p358 职位薪酬的具体步骤p377 技能和能力的制度的步骤P380 绩效薪酬的特点p382 团队的类型P402 劳动合同的内容p414 企业处理劳动争议的对策p422 雇员流出的企业成本p428 企业处理雇员流出存在的问题p424 组织的发展变化p447

第三篇：《人力资源管理概论》

人力资源管理概论 讲义阮小枫

《人力资源管理概论》复习提纲

主讲老师简介：阮小枫，管理学硕士

前言：

本书共12章，课程时间安排如下：第一天讲述第1—6章，第二天讲述第7—12章。

本书重点章为：第2、5、6和11、12章，主要是人力资源管理的基本理论和人力资源管理工作中的激励和沟通部分。

第一章人力资源管理基础

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、人力资源 P82、人力资源的质量P93、人力资源数量 P104、人才资源P125、人口资源 P126、人力资本P137、年龄构成P218、产业分布P219、学历构成 P2310、素质构成P2

4二、问题

1、人力资源的含义是什么P52、如何理解人力资源的数量和质量P93、人力资源具有那些特殊性质P15-174、人力资源和人力资本的关系是什么P135、人力资源的作用是什么？P176、企业人力资源分布和结构是如何划分的？P2

2第二章人力资源管理概述

（本章控制时间为1.5节共75分钟）

一、概念

1、管理 P332、科学管理之父 P 343、管理过程学派 P344、决策理论学派 P345、效率P366、效果P367、管理职能P378、计划P389、组织 P3810 领导 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力资源管理

14、投资模式P4315、参与模式 P4316人力资源管理的功用P4417、职位分析P5018、绩效管理P5019、薪酬管理P5120、员工关系管理

二、问题

1、管理活动的效率和效果P362、什么是管理？管理的四个基本职能是什么P373、人力资源管理和人事管理的区别P424、人力资源管理的投资模式是什么P43

5、人力资源管理的功能有哪些？P44

6、人力资源管理的职能有7大职能？P50

7、人力资源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力资源产生与发展

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、霍桑实验P682、组织行为学P693、社会学P694、六阶段论

二、问题

1、如何理解人力资源产生的基础P57-58

2、劳动分工的优点P64

3、什么是霍桑实验？霍桑实验的意义P68

4、对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种P7

1第四章人力资源管理者和人力资源管理部门

（本章控制时间为1节共50分钟）

一、概念

1、管理者P882、管理者的层次P88

3、计划P89

4、领导P89

5、组织P89

6、控制P89

7、技术技能P92

8、人际技能P92

9、概念技能P92

10、职位分析107

11、绩效管理107

12、工作描述指数110

13、人力资源管理部门103

二、问题

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大职能是什么P893、根据明茨伯格的管理者定义，管理者的十大角色是什么P904、根据罗伯特卡次管理者需要具备的三种基本技能是什么P92P715、人力资源管理部门承担的活动有哪些P94

6、戴夫。乌里奇划分的人力资源管理者的是什么P97

7、人力资源管理者应具备的素质有哪些P100

8、人力资源管理部门的传统设计是什么，优缺点如何？P104

9、如何看待人力资源管理的责任P105

10、应当如何衡量人力资源管理部门的绩效P108

第五章人力资源管理的环境

（本章控制时间为1节共30分钟）

一、概念

1、人力资源管理的环境P118

2、人力资源管理的外部环境P121

3、人力资源管理的内部环境P1294、企业生命周期P132

5、企业文化P13

5二、问题

1、人力资源管理的外部环境有哪些？

2、人力资源管理的外部环境有哪些？

3、如何区分人力资源管理的北部环境和外部环境环境 ？

4、什么叫企业文化，列举六个估量企业文化的特征

第六章 人力资源管理的基础理论

（本章控制时间为2节共90分钟）

基本概念

1、人性假设理论P145

2、X理论P182

3、社会人假设P149

4、自我实现人假设P149

5、经纪人假设P148 6.马斯洛需求理论P152

7、ERG理论

8、双因素理论P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激励理论P158

10、公平理论P160

11、强化理论P163问题

1、什么是激励？

2、人性假设有几种，有什么区别？

3、马斯洛需求层次理论的内容是什么？怎样应用

4、详细解释双因素理论

5、公平理论的内容是什么？

6、讲解案例分析 课后习题P168-P17

1第七章职位分析

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、职位分析P176

2、行动P177

3、任务P177

4、职责P177

5、岗位P177

6、职位P178

7、职业P178

8、访谈法P196

9、关键事件法P198

10、观察法P198

二、问题

1、什么是职位分析？它有什么意义和作用？

2、职位分析的步骤是什么

3、职位说明书有哪些部分组成？如何编写职位说明书？

4、职位分析有哪些方法？每一种方法的内容是什么？

第八章人力资源规划

（本章控制时间为1节共45分钟）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力资源规划

2、德尔菲法

3、趋势预测法

4、回归预测法

5、水池模型

6、马尔科夫模型

一、问题

1、什么是人力资源规划？它包括哪些内容

2、人力资源规划具有什么意义？

3、人力资源规划的程序是什么？

4、什么是德尔菲法？如何应用？注意哪些要点

第九章招聘录用

（本章控制时间为1节共45分钟）

概念

1、员工招聘

2、应聘比率

3、录用比率

4、选拔录用

5、工作样本测试

6、面试

7、信度和效度 问题

1、什么是招聘？有什么意义？

2、影响招聘的内部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是选拔录用？他有什么意义？

4、怎样提高面试的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培训和开发

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、培训和开发

2、在职培训

3、工作轮换

问题

1、培训的原则有哪些？

2、培训和开发具体的实施步骤有哪些/

3、简述培训迁移的三种理论

4、培训哈开发的方法有哪些？主要内容是什么？

第十一章绩效管理（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、绩效

2、smart原则

3、晕轮效应

4、首因效应

5、溢出效应

6、描述法

二、问题

1、什么是绩效，如何理解绩效考核？

2、绩效管理有什么意义/

3、绩效考核中的误区有哪些？如何避免、4、绩效考核的方法有哪些？每一种方法的特点是什么/

5、绩效考核和其他人力资源管理职能的关系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、基本薪酬

2、激励薪酬

3、间接薪酬

4、要素记点法

二、问题

1、报酬和薪酬有什么区别和联系？

2、薪酬管理的含义是什?

3、职位评级的方法有什么，每一种方法的有缺点有哪些？

4、如何确定基本薪酬

5、激励薪酬有哪些？

第四篇：人力资源管理概论

第一章

1、人力资源管理（教材P20）

2、人力资源（P5）

3、简述人力资源的性质。（P10）

1）能动性 2）时效性3）增值性4）社会性5）可变性6）可开发性

4、人力资源、人口资源及人才资源的关系

一，人口资源是指一个国家后地区所拥有的人口总量，人力资源、人才资源都产生在这个最基本的资源中。二，人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指人所具有有对价值创造其贡献作用，并且能够被组织说利用的体力和脑力的总和。三，人才资源一般指概括为“德才兼备，贡献较大”的人。总之，具备一定的专业特长，能为社会，企业，他人创业超他人高倍财富的，并能自觉贡献和服务社会人。人才资源是人力资源中的一部分，即优秀的人力资源

5、简述人力资源管理的功能（P22）

维持（留）

6、人力资源管理的职能有哪些？P(29)

人力资源规划、员工关系管理、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划与管理、培训与开发

第二章

1、了解并理解X理论—Y理论和四种人性假设如何对人性做出解释？人性假设对人力资源管理的意义是什么？

X理论：性本恶，形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段。Y理论：性本善，管理者不再是监督，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，激励主要来自与工作本身的内在激励，让员工担任具有挑战性的工作、承担更多责任，满足自我。经纪人假设：同X理论自我实现人假设：同Y 理论

社会人假设：强调人际关系复杂人假设：同超Y理论，指人是复杂的，没有固定的性质

意义：人性假设是人力资源管理的基础，人力资源管理的对象就是人和组织，这种管理的基础就是基于对人和人性产生的基本认识后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假设是人都是自私的懒惰的，那么在组织活动开展时就要有相应的规范和激励机制来保证相关工作的推进和有效开展。

2、掌握内容性激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论及综合型激励理论包括哪几种具体的激励理论？

内容型激励理论:马斯洛需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论 过程型激励理论：期望理论、公平理论

行为改造型激励理论：目标设置理论、强化理论、综合型激励理论：

3、简述需要层次理论、双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论的主要内容？以及分别对人力资源管理有什么意义？（教材P54）

A,需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现

意义:揭示了人类心理发展的一般规律,对于管理的实践具有一定的指导意义

B,双因素理论：保健因素和激励因素

意义:能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性,特别是他们与工作丰富化和工作满足的关系.C,ERG理论：生存需求（existence),关系需求（relatedness），成长需求（growth)

意义：满足员工的需求,调动积极性,提高绩效

D,期望理论：人之所以能够哦从事某项工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。因此，激励的效果取决于效

E,公平理论：员工的积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

意义：1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值2）激励时应力求公平3）激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。

第三章

1、人力资源管理者和部门要承担哪些活动？（P90）

战略规划、雇佣与招募、培训与开发、报酬、福利、雇员服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录

2、如何理解人力资源管理者和部门的角色？（P92）图3-6

业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家

3、人力资源管理者应该具备的素质有哪些？（P95)

专业知识：指的是HR应该掌握与人管所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力

业务知识：指的是HR要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务

实施能力：HR要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力

思想素质：HR要具备一定的思想道德品质

4、工作满意度（P103）

也叫职业生活质量，反映员工对自己所从事的工作的一般态度，通常通过工作描述指数法，和明尼苏达满意度问卷法来调查满意度

第四章

1、职位分析的几种常见方法。(P118）

定性（访谈法，非定量问卷调查法，观察法，关键事件技术，工作日志法）

定量（职位分析问卷法，管理职位描述问卷，通用标准问卷，职能职位分析法）

2、职位描述和职位规范各自的主要内容。

3、职位分析的四个阶段各自要完成哪些任务？（P116）

1）准备阶段（确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人员进行培训，做好其他必要准备）2)调查阶段（任务甘特图制定时间计划进度表，选择搜集工作内容及相关信息的方法，搜集工作背景资料，搜集职位的相关信息）3）分析阶段（整理、审查、分析搜集到的资料）4）完成阶段（编写职位说明书，总结整个过程，将结果运用到管理之中）

4、制定一份职位说明书。（P132注意要点要设计全面）

5、行为事件访谈（P150）

第五章

1、人力资源规划？包括哪些内容（P162）

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并调整供需，满足企业对人力资源的需求。

内容：1）人员补充计划2）人员配置计划3）人员接替和晋升计划4）人员培训和开发计划

5）工资激励计划6）员工关系计划7）退休解聘计划

2、人力资源规划的意义和作用？（P164）

1）有助于企业发展战略的制定 2）有助于企业保持人员状况的稳定 3）有助于企业家你各地人工成本的开支 4）还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

3、预测人力资源供给和需求的方法有哪些？

技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型

4、人力资源供需的平衡。出现了不平衡现象，属于哪一种，分别可以采取什么样的应对方法？（P180）

1）供给和需求总量平衡，结构不匹配。措施：一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补职位空缺。二对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位。三进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构

2）供给大于需求。措施：一，扩大经营，开拓新增长点，增加对人员的需求。二，永久性的裁员。三，鼓励员工提前退休。四，冻结招聘，停止从外部招聘人员。五，缩短员工工作时间，降低工资。六，培训富余员工，做人员储备。

3）供给小于需求。一，外部雇佣，返聘退休人员。二，提高员工工作效率。三，延长员工工作时间。四，降低员工离职率，减少员工流失，提高内部流动，增加职位供给。五，将企业的一些业务外包，实际上减少对人力资源的需求。

第六章

1、招聘计划包括哪些内容？（P195）

招聘的规模、范围、时间、预算

2、招聘的程序（P194）

确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估

5、结构化面试、非结构化面试、半结构化面试（P208）

结构化面试又叫标准化面试，固定的程序；非正好相反，无固定程序，形式随机；半结构是二者的结合第七章

1、请简述职业生涯管理的重要意义。（P234）

（1）对员工的意义1）有利于员工实现自己的职业目标和职业理想。2）帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效。3）帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡。

（2）对企业的意义1）可以稳定员工队伍，减少人员流失2）进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效。3）总是职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进。

第八章

1、培训开发（P264）

2、角色扮演法（P291）

就是指个受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，作出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。就是通常所说的换位思考。

通过角色扮演，受训人员可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动，从而有助于改正过去工作中不良行为，以利于建立良好的人际关系。

3、培训需求分析的含义

4、培训需求分析包括哪三个层面？（P273）

1）组织分析，一是分析企业未来的发展方向，确定企业今后的培训重点和培训方向；二是分析企业的整体绩效，找出承载的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。

2）任务分析，任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务需要的因素。以此确定出新员工的培训需求。

3）人员分析，一是针对员工的绩效的做出评价，找问题，分析原因，并确定培训需求；二是根据员工的职位变动，前后进行比较，确定出解决将来问题的培训需求；三是针对员工的培训准备进行分析，确保员工有接受培训的志愿并具备基本的技能。

5、Kirkpatrick培训评估模型将评估标准分为哪几个层次？具体内容是什么？（P286）

1）反映层：指的是受训人员对培训的印象，对培训是否满意。

2）学习层：指的是受训人员对培训内容的掌握程度，培训后他们知识和技能掌握提高程度

3）行为层：指的是受训人员受训后工作行为的变化，这就是学习成果的运用

4）结果层：指的是受训人员或企业的绩效的改善，经过培训，绩效是否有改善

第九章

1、绩效（P299）

2、员工绩效有什么特点？（P300）

1）多因性，员工的绩效受到多种因素的影响，员工个体的因素，只是、能力、价值观等，也受到企业环境的因素，组织的制度、激励机制、工作的设备和场所。P=f(K,A,M,E)即知识，能力，激励，环境。

2）多维性，员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都数以绩效的范畴。一般来说，我们是通过员工业绩、员工态度、员工能力来衡量一个员工的绩效的。

3）动态性，指的是员工的绩效不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。

3、影响工作绩效的主要因素有哪些？（P300公式）

多因性

4、产生绩效考评误区的原因是什么？主要有哪几种？如何预防？（P333）

1）晕轮效应，是指以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。

2）逻辑错位，考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价

3）近期误差，以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现作出评价

4）首因效应，正好和近期误差相反，考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价

5）像我效应，考核主体将员工更自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，不同的就给予较低评价

6）对比效应，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价

7）溢出效应，根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价

8）宽大化倾向，考核主体放宽考核标准，给所有员工的考核成绩都比较高

预防：1）建立完善的绩效目标体系。2）选择恰当的考核主体3）选择合适的考核方法4）对考核主体进行培训

第十章

1、薪酬管理（P350）

2、影响薪酬管理的主要因素有哪些？（P353）

企业外部环境1）国家法律法规与政策2）劳动力市场状况3）物价水平4）其他企业的薪酬状况

企业内部环境1）企业的经营战略2）企业的发展阶段3）企业的财务状况

员工个人因素1）员工所处的职位2）员工的能力与绩效3）员工的工作年限

第五篇：人力资源管理概论

人力资源管理概论

1、几种概念的区别（1）人力：人的体力和智力的总称（2）人才：在一个国家或地区拥有管理、研究、创造专门技术能力的人的总称（3）人力资源：指一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总称，是能够推动社会和经济发展的，具有智力和体力，劳动能力的人的总称（4）人口资源：指一个国家或地区拥有的人口总量。（5）劳动力资源：具有劳动能力和在法定劳动年龄的人口总量。关系：人口>人力>劳动力>人才

2、人力资源的含义：（1）指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。几个要点解释：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可统称劳动能力（2）这一劳动力要能对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉（3）要被组织所利用，组织可以是国家或地区，企业或作坊

3、人力资源管理的含义：即现代的人事管理，指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动

4、人力资源管理的任务：（1）建立有利于员工发展的机制及政策制度（2）识人、选人

（3）育人（4）用人（5）激励（6）留人

5、人力资源达到的具体目标：（1）保证价值源泉种人力资源的数量和质量（2）为价值创造营建良好的人力资源环境（3）保证员工价值评价的准确、有效（4）实现员工价值分配的公平、合理

6、人力资源管理的外部环境：（1）政治因素：政治环境的影响，政府管理方式和方针政策的影响（2）经济因素：经济体制的影响，经济发展状况和劳动力市场状况的影响（3）法律因素；（4）文化因素

7、人力资源管理所从事的活动的三大分类：战略性和变革性活动；业务性的职能活动；行政性的事务活动

8、人力资源管理者的角色（乌里奇）：战略伙伴；管理专家；员工激励者；变革推动者

9、职位分析的含义：指了解组织内部的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位(6W1H)

10、职位分析的原则：系统分析原则；关注职位原则；以当前工作为依据的原则

11、麦克利兰胜任素质的冰山模型：（1）知识：某一特定领域的有用信息（2）技能：从事某一活动的熟练程度（3）社会角色：希望在他人面前表现出来的形象（4）自我概念：对自己的身份、个性和价值的认识和看法（5）特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征（6）动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想

12、招聘的含义：指在企业整体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。6R—恰当的时间、范围、来源、信息、成本和人选

13、STAR原则：即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）

14、情景模拟面试的类型：STAR面试法；案例面试；文件筐测试；玻璃天花板面试（指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位）；无领导小组讨论

15、人才招聘的五原则（乔布斯原则）：（1）企业所需和岗位相适合结合（2）外部招聘和内部选拔相结合（3）企业发展和当前使用相结合（4）领导招聘和后续服务相结合（5）外不避仇和内不避亲的相结合

16、对人力资源从业者的看法

当今人力资源从业大多很不专业，主要存在以下问题

（1）没有好的认识论和思维方式，宏观上不能系统的思考企业基本问题，微观上不能细化各类指标，总在中观上做文章（2）缺乏系统的理论知识和实践经验，不能有效的综合提炼知识，创造具有实际价值的方法、工具，只能一味的模仿、抄袭（3）考虑问题的出发点常常忽略企业作为经济组织的首要职能—经济利益，过多的考虑如何树立企业形象，如何发展个人等因素

（4）过于追求形式而忽略实际效果，常常认为方法越先进越好，从目标管理、360度、KPI到平衡记分卡、素质模型，好

象越先进越能说明组织的优越性，不注重实际效果，哪种方法都没用好

（5）注重知识而忽略实际管理能力，大家作为管理者最主要的是参与管理，而不是研究理论，而现实情况是很多人知识还比较丰富，可实际操作一塌糊涂

17、人力资源的六大模块

规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪资与福利；劳动与员工关系

18、现代人力资源与人事管理的区别于联系

联系：人事管理是人力资源管理的基础，人力资源是延伸 区别：（1）管理内容：人事以事情为主；人力以人为主（2）管理形式：人事为静态；人力为动态

（3）管理方式：人事为制度约束、物质的刺激；人力为人性化管理、以人为本

（4）管理策略：人事侧重近期、战术型管理；人力为长远、战略与战术相结合（5）管理技术：人事机械性、呆板；人力为科学性、灵活、艺术性

（6）管理体制：人事为被动反应型、按领导意图办事；人力为主动开发型

（7）管理手段：人事以人工为主；人力以软件为主（8）管理层次：人事为上级的执行部门；人力为决策部门

19.（1）绩效：它是一种结果和行为，同时也体现了员工的素质极其未来的发展方向。（2）绩效考评：它是企业为了生产经营的目的运用特定的标准和指标采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。绩效考评的作用：绩效考评是员工任用的依据；人员调配和职务升降的依据；人员培训的依据；员工报酬的依据；激励的手段。20.压力面试:(1)含义：是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力（2）适应者：高级管理人员（工作要求具备应付高度压力的能力压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。（3）应对方法：保持镇定；耐心解释；提出反问；心态平和、耐心细致、沉稳老练、信心十足、临危不乱是在压力面试时需要表现出的性格特征。

21.人职匹配分析：含义——指在现代企业人力资源管理工作中，根据人职匹配理论，借助MBTI、工作分析等工具、方法和原理，就员工的性格特征、兴趣爱好与工作职位对员工的知识、能力、素质需求之间的一致性进行分析，以确保将最合适的人匹配到最合适的岗位/职位，并成为为企业员工的职业发展提供科学指导的依据。作用——：（1）根据人职匹配分析结果判断员工与职位的匹配度，为企业人事任免和调整提供数据支持，使合适的人在合适的岗位上发挥最大的作用，帮助企业业绩和员工个人职业发展收获利益最大化的双赢；（2）根据人职匹配分析结果找出不同职种、职群当前专业知识、核心能力素质与该职种、职群所需要具备的知识、能力素质之间的差距，为一段时期内的培训计划、组织和实施提供目标指导和数据支持；（3）根据人职匹配分析结果帮助员工个人找出当前个人知识、能力素质与当前职位或下一个希望晋升职位之间的差距，以便寻求企业内外部资源进行学习、训练，为个人的职业发展提供具体的策略指导。