第二章 企业战略策划1

第一篇：第二章 企业战略策划1

第二章 企业战略策划

1.企业使命的概念:在企业的总体战略策划中,首先要规定企业的使命,处于企业目标体系的最高层次,规定了企业长期发展方向,是制定企业具体目标的前提和依据,是企业的宗旨或基本目标.2企业使命的意义:有利于企业内部形成上下一致的目标和行动方向,为企业的长远发展指明道路.:有利于避免企业的不同部门追求相互矛盾的组织目标;有利于企业顺利获得并合理分配资源

3.企业使命的依据:要依据企业的历史,股东和管理者的意图,环境因素,企业资源,企业相对优势等来确定.4.企业资源包括人力资源,物力资源,财力资源.5.战略业务单位:指有独立的业务,掌握一定的资源,有竞争对手,有健全的领导班子的一组企业业务群.6.绘制矩阵.纵向代表年市场增长率;横向代表占有的市场份额.,可将业务单位划分四个区域,第一区域是问题类战略业务单位,是极有发展前途的一类,需要投入大量的资金.第二区域是明星类战略业务单位,也需要资金的支持.第三区域是现金牛战略业务单位，可为企业带来大量的现金回报.第四区域是瘦狗类战略业务单位,企业要做出是继续经营还是放弃的决策.7.企业的决策1发展策略,发展的方式最适合问题类战略业务单位2.保持策略,适合现金牛类业务单位3收割策略,适合在力量较弱的现金牛类单位采用也可在问题类和瘦狗类业务单位

4.放弃策略,适合问题和瘦狗类业务单位

8.策划新增业务.1密集式增长 2.一体化增长3.多元化增长

9.密集式增长的基本思路是开发那些潜伏在现有市场和现有产品类别中的市场机会.10.市场渗透.(老市场.老产品)

11.市场开发(新市场.老产品)

12.产品开发(老市场.新产品)

13.一体化增长.指企业所在的基本行业有着良好的发展前途,企业若在供产,产销等方面进行开拓.14.一体化增长1.后向一体化2.前向一体化3.水平一体化

15.多元化增长1.同心多元化2.水平多元化3.集团多元化

16.业务单位的目标体系中的主要目标包括(利润目标,增长目标.安全目标.商誉目标)

17.依据波特的企业竞争理论,企业获得竞争优势的途径主要有三个(成本最低策略.产品差异化策略.集中策略)

第二篇：《企业战略策划》第二次作业答案

首页《企业战略策划》第二次作业答案 你的得分： 92.0

完成日期：2014年07月21日 10点37分

说明： 每道小题括号里的答案是您最高分那次所选的答案，标准答案将在本次作业结束(即2014年09月11日)后显示在题目旁边。

一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。

拥有清晰战略远景的首席执行官常常被看做有活力的、富有魅力的领导。以下不属于首席执行官特征的是（）

(A)

首席执行官能决定公司的发展方向

首席执行官能为公司描述出战略远景

首席执行官是其他人认可和追随的偶像

首席执行官能确定很高的绩效标准，并对追随者达到这些标准充满信心

弗雷德曼的社会企业责任观的是（）

(D)

经济责任

法律责任

志愿责任

运营资源，按照游戏规则来增加利润

社会环境包括的战略因素非常多。以下不属于社会环境政治—法律变量的是（）

(A)

政府研究开发总费用

政府稳定

反垄断法规

对外国公司的态度

识别与分析外部环境进展的一种方法是采用优先事项矩阵，其步骤不包括（）

(B)

识别社会与任务环境中可能的发展趋势

识别这些影响这些趋势的因素

评估这些趋势实际发生的可能性

努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响

进入壁垒是指给公司进入产业造成困难的那些障碍。下列不属于进入壁垒的是（）

(D)

规模经济

产品特色

资金要求

竞争者数量

下列几种典型的组织结构，适合在几个相关产业、有许多产品品种的大公司的是（）

(B)

职能结构

分部式结构

事业部制

联合结构

下列关于企业文化功能的说法有错误的一种是（）

(C)

企业文化给员工传达一种认同感

企业文化能够促使员工对某件事更加努力

作为一个社会系统，企业文化使组织更有活力

企业文化为员工提供恰当的行动指南

根据波特的观点，防守策略主要是为了降低进攻的可能性。下列不属于防守策略的是（）

(D)

提高结构壁垒

提高报复预期

降低进攻激励

创新核心技术与能力

合资是合作双方不丧失独立性实现一起行动的方便途径。以下不属于合资缺点的是（）

(C)

丧失控制权

利润较低

增加经营成本

与合资伙伴可能发生冲突

公司战略对企业生存与发展有重要影响。公司战略主要回答公司作为一个整体面临的三个关键问题。以下说法不属于关键问题的是（）

(B)

公司整体方向是成长、稳定、还是收缩

明确公司发展的核心能力

公司通过产品与事业部参与的竞争的产业或市场

管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培养能力的方式

公司的方向战略包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种。下列不属于成长战略的是（）

(C)

集中战略

同心多元化

暂停战略

相关多元化

对于那些未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，适合采用下列哪项战略（）

(A)

暂停战略

扭转战略

无变战略

收缩战略

组合分析在战略制定中广泛采用。下列属于组合分析缺点的是（）

(C)

不能用数据来补充管理层的判断

不利于高层管理者可以逐个评估公司的每项业务

不容易界定产品与细分市场

不容易促进沟通

下列不属于独特能力的判断准则的是（）

(A)

可替代性

用户价值

竞争独特性

可扩展性

战略实施中所要达到的目标之一是实现各职能与事业部之间的融合。下列不融合发生方式的是（）

(C)

协同战略

共享诀窍

共享无形资源

形成规模经济或范围经济

公司或事业部采用矩阵结构的条件一般不包括下列哪一项（）

(B)

需要跨项目或产品培育的构想

需要横向扩张

资源稀缺

需要提高信息处理与决策能力

当被并购企业成员认为保留自己的文化有价值的程度高，并购企业吸引力对对被并购企业有价值程度也高时，应选择的文化管理方式是（）

(B)

分隔

整合吸收

瓦解

关于全面质量管理的目标说法不正确的是（）

(B)

产品和服务质量更好、差异更小

满足顾客需求的过程差异更大

更加灵活地随顾客需求变化进行调整

消除不增值的工作降低成本

下列方法中，有助于把考评、奖励和明确的战略目标及时间进度配合起来，而且适合考评和奖励事业部高层管理人员和产品分部一级经理的是（）

(A)

长期评估法

战略资金法

股权激励法

权重因素法

一种比较受欢迎的横向成长方法是国际化扩张进入其他国家。国际化中比较受欢迎的选择不包括下列哪一项（）

(C)

特许经营

合资

收购

外包

三、判断题。本大题共20个小题，每小题 2.0 分，共40.0分。

高层管理的职能通常由公司首席执行官协同首席运营官或各业务部门和职能部门的总裁、执行副总裁等共同承担。虽然说公司人人都要参与战略管理，但是董事会主要抓住高层管理负主要责任。

(正确)

公司管理者的个人价值观和当前战略的成功，可能会使他们认为重要的、监测的外部环境变量本身是带有偏见的，而且他们对所见所闻的看法也会产生偏差。这就造成了战略近视：乐意接受熟悉的和感兴趣的信息。

如果某个产业的跨国公司协调压力比较小，而响应当地压力较大，该产业更多的是全球产业。

(错误)

战略集团就是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业。把企业分为不同的战略集团对战略管理者都非常有用，是更好认识竞争环境的工具。

(正确)

缄默知识是那些不容易交流的知识，它深深地植根于员工经验或企业文化之中。

(正确)

与从内部筹集资金相比，负债确实会提高盈亏平衡点。在繁荣和销售额增长时期，高财务杠杆被视为优势，而在萧条期销售额下降期却是劣势。原因是财务杠杆会放大销售额升降对每股收益的影响。

(正确)

在制定战略时，管理者应该更多地关注战略方案，而不是要履行的使命和要达到的目标。

(错误)

经营战略主要是为提供公司或事业部的产品或、服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位。在竞争日趋激烈的市场环境中，经营战略应该以竞争性为主。

(错误)

波特提出的两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：低成本和差异化。这些战略适用于企业而不能用于非盈利性组织。

(错误)

每一种通用战略都有风险，例如，成本领先能够被竞争对手模仿，特别是在发生技术转换时。

(正确)

后发者是那些只有产品需求已经建立起来之后才进入市场的公司。它们可以模仿其他公司的先进技术，通过等到新市场建立起来最小化风险，利用先发者忽视细分市场的机会。

(正确)

 当公司商标或品牌非常有名，而公司又没有足够资金直接进入其他国家时许可是特别有用的战略。公司的独特能力也可许可出去，但是时间不能太长。(错误)

追求成长是采用最多的公司战略，其目的是使公司在销售额、资产、利润的一个方面或几个方面获得增长。有两类基本的公司成长战略：集中于一类产品或一个产业；多元化进入其他产品或产业。

(正确)

运作战略决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与供应商的联系。大批量定制的运作战略要求灵活性与快速响应。

(正确)

如果一个战略与公司文化不协调一致，企业只有改变文化使之适应文化，否则就不可能成功。

(错误)

环境变化引起公司战略变化，从而导致公司结构变化。公司战略、组织结构和外堡环境需要紧密结合，否则，组织绩效就会受到不利影响。

(正确)

合作战略是那些通过与其他公司一起行动，而不是对抗而获得竞争优势的战略。不同于非法的共谋，合作战略的主要类型是合资。

(错误)

内部董事大都包括首先执行官、首席运营官、重要业务部门或职能部门的总裁或副总裁。内部董事极少因为承担董事这一额外职责而从公司获得额外收入。

行为控制、产出控制和投入控制不能相互替代。当业绩结果难以测评，而且活动与结果之间具有明确的因果关系时，行为控制最合适。

(错误)

平衡记分卡把财务测评与操作测评结合起来，财务测评显示已采取行动的结果，操作测评显示顾客满意度、内部过程，公司创新和改进行动——未来财务业绩的驱动力。

(正确)

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第三篇：企业战略

企业战略定义

“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。

俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

企业战略的形态选择

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

一、拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

二、稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

三、收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

第四篇：企业战略环境分析

汽车制造业宏观环境分析

摘要：汽车制造业是我国目前的支柱型行业，在我国GDP中占有举足轻重的地位。宏观环境分析又称PEST分析。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境。本文以我国的汽车制造业为研究对象，从政治和法律、经济、社会和文化、技术四方面具体分析我国汽车制造业面临的外部环境，从而帮助决策者制定正确的战略决策，实现企业发展目标。

关键词：汽车制造业；战略分析；宏观环境分析 0引言

当今世界，经济飞速发展，人民生活水平不断提高，中国汽车制造业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。而政治、经济、文化、技术的不断变化要求汽车制造业明确其外部环境，并对其进行分析分析，作出决策。1宏观环境分析相关回顾

宏观环境分析又称PEST分析。一般来说，宏观环境因素可以概括为以下四类：政治和法律因素；经济因素；社会和文化因素；技术因素。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境，考虑这些宏观环境因素会对企业的发展造成怎样的影响，从而明确企业自身面临的机遇与威胁，以便企业把握机遇，消除或减少威胁带来的损失。企业只有在把握宏观环境发展变化趋势的基础上顺势而为，才能在专业化经营和多元化发展的选择中做出最优决策。2汽车制造业宏观分析详介 2.1政治和法律环境

（1）税收政策对汽车行业的刺激

“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。（2）小排量汽车解禁

2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知,，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售。为我国汽车制造业提供了新的思路，即加大小排量汽车的生产。（3）弘扬自主创新精神是我国的国家战略

在我国十一五规划中，自主创新作为国家战略被提出，为我国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进为中国的汽车制造业打开了思路。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的基础。（4）公路建设是国家投入重点

十一五规划国家提出投入1000亿加快农村公路建设，十一五末基本实现全国所有乡镇、东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路，西部地区基本实现具备条件的建制村通公路。并且重点建设国家高速公路网，基本形成国家高速公路网骨架。继续完善国道、省道干线公路网络，打通省际间通道，发挥路网整体效率。公路总里程达到 230万公里，其中高速公路6.5万公里。各等级公路网发展和完善必将促进汽车市场的扩大。（5）国家相关法律法规

近年来我国出台了一系列法律法规保证汽车行业的平稳发展。如《乘用车燃料消耗量限值》、《汽车产业振兴规划》、《二手车市场管理办 法》、《汽车产业“十一五”发展规划纲要》等。2.2经济环境

（1）GDP 及其增长速度

改革开放后我国的GDP一直保持着平稳高速的增长.2003年我国人均GDP首次突破突破1000美元，标志着我国经济进入了一个新的历史时期，即总体小康。近年来更是飞速发展。

（2）城乡人民收入发展现状与轿车保有量

从全国范围来看，2014年我国人均GDP已经达到7575美元，居民消费结构正在从万元级向10万元级过渡,主要的消费品是汽车，住房以及通讯、教育等。伴随着经济的快速增长，可以预计的是居民的购买力还将不断增强。而随着市场化程度的不断提高，经济增长的内生性、稳定性进一步增强,，内需将会进一步扩大。这些都将为汽车消费增长带来巨大潜力。与此同时，据公安部交通管理局发布的消息，截至2014年底，我国汽车保有量新增1707万辆，目前全国机动车保有量达2.64亿辆，其中汽车1.54亿辆。据悉，随着我国经济社会持续快速发展，广大群众购车刚性需求旺盛，汽车保有量呈快速增长趋势，2014年新注册登记的汽车达2188万辆，保有量净增1707万辆，均为历史最高水平。2014年，国内小型载客汽车达1.17亿辆，其中以个人名义登记的小型载客汽车(私家车)达到1.05亿辆，占小型载客汽车的90.16%，全国平均每百户家庭拥有25辆私家车。

（3）广阔的消费市场

我国汽车行业有广阔的外部市场。中国自加入ＷＴＯ之后，拥有了更为广阔的外部市场，汽车行业的国际化正在成为新的发展趋势。

我国汽车行业有雄厚的内部市场。2014年，国内汽车市场仍处于刚性需求阶段，大约保持在十年左右的时间。国内汽车市场需求潜力巨大，虽然出现了需求向三四线城市转移的迹象，但一二线城市仍然是潜力巨大。各地方政府将汽车市场列为支柱产业的总方针没有变，同时各地方政府对汽车市场的支持力度也在不断加大。与此同时，关于汽车市场营销模式的变化给中国的汽车制造业带来了新的销售发展方向。网上车市或互联网车市，对国内汽车销售市场和消费市场正在形成重大影响。（4）资本市场的发展

资本市场的发展和不断完善，使汽车制造业有了更多的资金的可能来源。不少企业在谋求上市融资，外资也增资中国市场。在国际汽车市场上，各汽车集团一致看好中国汽车市场的诱人前景，纷纷从各自的全球战略角度出发，在对中国市场进行战略布局的基础上，积极地展开有效的进入和竞争策略。（5）能源供应及油价

化石燃料成为我国能源供应所面临的主要挑战：过度依赖化石燃料，对资源的可持续供应造成压力。这要求寻找新能源、环保能源、替代能源成为汽车制造业接下来发展的重点。2.3社会和文化环境（1）劳动力成本优势 我国在劳动力成本方面有明显优势，汽车制造业的劳动力成本基本上比发达国家的劳动力成本低10至20倍。（2）道路和停车场问题的制约

由于城市道路长度和面积的增长速度低于汽车保有量的增加速度以及交通管理水平的低下，道路网结构和客货运输结构不合理等原因，部分大型城市交通状况日趋紧张，而且公路交通总量少，密度低，质量差，通行能力不足。在城市建设中没能很好地兼顾汽车配套设施，停车难在部分城市出现，表现为停车设施不足，管理落后，使得一边是停车场利用不足，一边是乱占道现象严重。（3）交通环境目前情况尚待加强

目前我国的交通环境还很糟糕。抢道的、频繁变线的、变线不打转向灯的，类似的情况比比皆是。交通事故频发，促生了消费者对于汽车消费的不安心理。（4）消费个性化时代即汽车定制时代

调查显示，30~45 岁的新兴知识经理阶层或者专业人士是中高端汽车消费的主力，更关注品牌的内在品质和个性品位，中高端汽车的消费文化也将更趋于国际化、个性化与多样化。2.4技术环境（1）自主开发能力弱

我国汽车产业通过“以市场换技术”的合资发展模式并没有如愿以偿地换来核心技术与自主研发能力。中国汽车企业在近两年发展迅速绝大多数为引进的、模仿的，真正的自主开发产品很少，只有奇瑞汽车、中华汽车、东南汽车、夏利汽车等10家企业，而且企业的开发能力有限，无法与外资企业竞争。（2）汽车专业人才匮乏

专业人员包括两个方面，一是汽车设计制造人才，二是汽车营销人才。国家人事部公告显示，以北京地区为例，汽车及其相关产业的人才需求保持在每月7000名左右。巨大的人才缺口已成为我国汽车行业发展的瓶颈。（3）汽车零部件发展滞后

目前中国汽车零部件工业只能满足中低档车型的基本配套要求，对代表未来技术发展趋势的零部件产品特别是关乎汽车节能、环保、安全的汽车电子类零部件产品尚没有形成相应的研发和生产能力。（4）汽车制造业有关环保的科技创新有待加强 目前环境问题日益突出，汽车的污染问题得到了广泛关注。而如何解决汽车的污染问题，如何生产环保汽车，寻找环保能源成为汽车制造业接下来发展的重点。3总结

目前，我国汽车制造业总体外部环境较好。政治和法律环境，经济环境总体良好，可以看出目前我国的汽车制造业还是有巨大的发展空间与潜力。而社会文化环境与技术环境尚存在不少的问题，急待解决，从而实现汽车制造业的巨大飞跃发展。

文献参考：

[1]李云彪.基于专利分析的中国汽车行业技术创新战略分析[J].工业技术经济,2012，12.[2]李皓.中国汽车行业特点及战略环境分析[J].科技信息，2009，20.[3]梅林晨.中国汽车行业战略转型必要性及路径选择分析[J].价值工程，2014，21.

第五篇：人人网企业战略

浅析“人人网”企业战略

在信息时代的今天，网络已然成为人们生活中必不可少的交流工具，【摘要】：而社交网络的形成正是在这个大背景下。网络的虚拟与现实生活的结合成了社交网络最大的吸引力，而“人人网”是其中最为成功的网络之一。它是如何在竞争激烈的网络环境中生存下来，又是采取了哪些战略措施不断壮大，以下就对其进行了系统分析。

【关键词】：真实、功能全、模仿、竞争、联盟

一、背景介绍：

1、全球背景：

国外Facebook的社交性网站成功推出，吸引全球多个国家的用户，成为最有影响力网站之一。但未对中国用户开放，从而也为中国这类网站的发展留下空间，像“开心网”这样类似的社区开始活跃起来。2006年，一个名为“校内网”的网站在中国各大高校学生中传播开来，以每天新增2000多名注册用户的速度迅速成长，成为中国第一大学生互动社区，冠以“中国的Facebook”美称。

2、人人网简介及战略目标：

人人网(5

浅析”人人网“企业战略

3、市场营销论文“SNS网站病毒式营销策略分析——以‘人人网’为例”：http://

4、企业管理网： 战略管理 > 案例·分析 “人人网”的上市风云”：http://www.xiexiebang.com/f?kz=687654526 6