第一篇：企业执行力管理的四大原则
再议企业执行力
如何提高执行力一直是企业管理的一个重大课题,近年来，有关执行力的培训和课程漫天飞，众多管理培训大师也应运而生。时代发展的需要，不管是企业还是行政、事业单位，对如何解决执行力问题都给予极大的关注,并采取了一系列的策略。然，花费巨大的人力、财力、物力进行各种尝试，效果却始终不太理想。
我们知道“任何事物都是相辅相成的”，随着经济的发展和社会的进步，解决执行力问题也被赋予了新的内容。因此解决执行力问题，我们需要寻根探源，从大局出发，用发展的眼光，全面分析把握。企业管理过程中的执行是一个极其重要的环节，执行不善，任何好的决策或规划无异镜花水月；没有执行，企业的发展就是海市蜃楼。
通过逆向思维分析，我们会发现：企业的管理体系决定着企业的发展、执行力、员工忠诚度等方方面面的问题。因此，要想解决企业的执行力问题，首先要建设并完善企业的管理系统，下面几个原则是改善企业执行力所需要坚持的。
原则一 企业决策，任何个人不得以任何理由提出异议。企业运作永远都是团队的运作，任何决策都必须坚持。团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。
对于成功运作的企业，实际操作永远比理论更重要，目标比行为更重要。任何一个决策本身就具有优势和劣势，企业为决策负责，不需要讨论该不该做，而是交流如何做好。、或许你对这种决策心存不满，或许你认为你的想法才是最正确的，但既然决定了一个方式或方法，你就必须放弃自己的所有想法，全心全意将该事情做好。即使失败了，企业也会为这种行为买单。也是企业应该承受的。
原则二 企业规程的必须严格执行，按章办事。企业一般都会有很多的规章制度和流程，但在实际中真正能够操作起来的并不多，总会有小部分因为各种理由不能执行。
规章制度是企业的内部宪法，必须进行遵守，否则就应该付出代价。企业的任何一种行为或约束，都可能存在这样或那样的问题，但是不可以作为不执行的借口。
大企业的做法是：即使制度是错的，也必须要严格执行，因为效率和结果不是一个人的事情，而是整个团队的事情。实现团队的运作，在个体上肯定会有些不足，这都是正常的。所以很多大企业的做法就是：作事情之前，先看是否有相应的规章制度，如果有，不会给出任何借口，严格依照制度执行；如果对制度不满意，可以以另外的途径反馈，但是事情必须要先做。
原则三 企业尚无规定的，必须坚持先做后汇报，再总结。任何企业都处在千变万化之中，总是可能出现企业没有规定的情况，尤其对于告诉发展的企业，这种现象就更加明显和突出。所以执行就必须要坚持一个原则，否则大家事情没有做好，反而引起很多的不必要的争吵。
大企业的做法是：对于企业没有规定的情况，首先大家先对该事情进行解决，不得提出任何问题，在解决问题的同时，将该现象进行反馈，由相关部门对该事件进行分析，如果是以后还可能发生的事情，就组织相关人员对该事件制度化；如果是一次性的事情，可能进行特例裁剪。
原则四 企业执行力必须坚持以结果为导向。
企业执行力很多是一种过程，判断执行力的依据是成绩即功劳，而不会考虑苦劳。因此，企业执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。
第二篇：免费企业执行力管理系统
天目领航企业执行力管理系统
······（2011年12月）功能不断升级中
一：天目领航企业执行力管理系统，是天目领航集团投资开发的一个网络版的、各行业通用的、专注于提高企业人员执行力水平的内部管理系统。本系统可以帮助企业降低人力资源成本30%以上，提高管理效率30%以上，目前在南京已有多家企业在使用。
系统体验网址http://121.33.223.117:8
1体验账号：CSZ000888 密码CSZ000888
二：执行力系统特色：
1．网络版结构，一人一账户，无需安装，随时随地可以上网操作，就和登陆自
己的邮箱一样简单。
2．注重工作目标管理，每天工作日志的填报，通过对企业人员的目标完成过程
进行跟踪来提高企业人员的日常工作效率，提高人员的执行力水平。
3．包含了OA自动化办公的功能，和CRM客户关系管理软件的功能，可以为
企业建立基础的自动化流程化办公系统和完善的客户关系管理系统。
三：系统模块简介：
系统主要分为三大模块：执行力、综合管理、经营分析
1：执行力模块儿，主要是每个企业人员，建立自己详细的日目标或周目标或月目标，提
交进行审核通过后，通过每天的工作日志，对
于自己分解开的目标的完成情况实时的反馈。
（领导不需要每天进行登录查看和点评，一样
可以对企业人员起到一个监督作用，并且资料
数据随时可以调度出来进行查看）。上级领导对
于下属每次目标完成情况有一个点评和打分，系统会自动统计出该员工每次工作目标完成情
况的分析图表，供企业对于该员工进行升迁调
派或发放绩效工资的实际依据。
2：综合管理里面分为三大块：
（1）行政管理里面
企业可以对于重要的设备进行管理，登记每次的领用记录，维修记录。
企业可以应用系统对于每次收发的合同或协议进行管理登记，便于给有
权访问的人员进行随时随地的申请查看，读取，下载等。
企业可以通过系统进行会议通知，用户登录时便会收到提醒，同时还可
以编辑好内容，进行定时短信提醒；对于每次会议的决议内容也可以记录到系统里面。
位置管理：结合我们的物联网手机，您可以在工作时间了解到所有外勤
或销售人员的位置，进行实时监管和调度，排兵布阵，运筹帷幄，决胜千里。
（2）人力资源里面
拥有完善的人力资源日常工作需要的内容，涉及到“在职人事档案”、“储备人才档案”、“劳动合同”、“薪酬报表导出”、“人员调动”、“流程审批”等众多实用功能，解决人力资源部门原来繁琐的工作，降低人力资源成本30%以上。
（3）客户管理里面
完善的CRM功能，帮助企业记录每一个客户企业的详细资料，客户的个人详细性格及爱好，定时提醒销售人员进行回复，实时销售过程中每一次的洽谈记录等众多功能。帮助企业保存好客户资料的同时，形成一个强大的数据库，便于以后客户交接，新人培养。
3.经营分析模块
经营分析模块是对企业老板最有用的模块，系统
会对公司人员目标完成情况，任务完成情况，设备使
用情况，销售情况，库存情况，采购情况，销售额分
部，销售人员业绩等等数据进行全面的统计分析，可
以导出相应表格，降低企业人力资源成本的同时，让
老板可以随时随地，轻松了解企业整体的运作情况报
告。这对老板选人用人，采购计划，销售方式调整等，都有非常直接的作用。
天目领航集团将这个通用版的包含（执行力管理，OA，CRM）功能的系统，免费赠送给个中小型企业使用，并且免费进行使用培训。
另外，天目领航集团，为了帮助中小型企业能够实现随地办公，能够把监督深入到每一终端环节，应运而生了，手机版“天目领航执行力管理系统”软件，用户可以下载安装到智能手机上使用。
日常工作任务过程追踪企业人员执行力的不断提升！
统一自动化的办公流程企业的办公效率迅速提升！
各项数据自动统计分析老板轻松管理企业！！
第三篇：协同管理提升企业执行力
协同管理提升企业执行力
文/陈飔
一群工人、一排机器及工具、一堆原材料因为流水线而提高了效率；一群知识工作者、一组行为和一系列事件，因为采用协同管理而提高了执行力，协同管理的流水线就是协同管理软件。
如果说企业信息化能够有效提升企业的执行力的话，没有多少人会反对。但是也不会有多少人当真。因为这个理念没有错，但真实的企业运作却很复杂，并非上了什么信息系统就能立竿见影地提升企业的执行力。究其原因，企业系统是一个社会系统，而信息化所提供的信息系统包括ERP、CRM等，虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架，但终究还是一个技术系统。这两种系统的发挥作用的方式和条件有极大的不同。在社会系统中存在人的元素，这种单元具有思考判断，从而使得系统的运行和发展具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满了活力，从而也有了创新，但也给社会系统的（按照确定的目标和标准）的执行带来了变数，使执行也就充满了不确定性。正是这种不确定性导致了系统的转向、停滞、拖延、消散„„如今企业的效率正是纠结在“执行”这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行，它的战略就永远是空话，企业管理就不可能落地，所有战略计划注定要失败。
经过多年的研究人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力是很有局限的，对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到一个前所未有的高度，从“找死”、“等死”说到“管理变革”。其实，这些质疑和讨论背后隐藏着的是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除这种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业，效率只与速度有关，在（机器设备、环境支撑）材料极限范围之内以提高运转速度为主要提升效率的手段。这种情况下，“人”是最终被消解的元素。极端的情况就是最终变成由计算机和机器统治的世界。这种情况下的效率实际上只是机械系统的效率，并不是社会系统的效率。即是一种异化了的效率，这并不是人类真正追求的。这个命题也不在此讨论。那么，社会系统的执行到底是什么？有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的执行使得系统持续生存（包括死亡）和演化。这种执行力区别于机械的执行力，是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下，信息化系统支撑的执行便是这样的一种定义：从观念、行为和习惯上，运用流程、机制、引擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程，并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。通常的信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。而流程是一个框架、规则和时间进程安排。执行的核心问题之一：应该发生的事情没有发生，该行动的没有行动，该做的事情没有做。归纳起来就是特定情境下组织目标规定（实现组织目标需要的）进程没有开始。从系统的观点来看，这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是：规制化触发，这也是工作流管理的价值所在。而问题是这需要定义触发规则，即什么情境下触发什么进程。一般情况下，刚性顺序执行进程来解决这个问题。协同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与人的随机不确定性行为。致远软件提出二元工作流的概念则较好地解决了刚性流程和随机不确定行为的矛盾，使得协同管理系统实际上承当了执行力保障系统使命。
我们认为员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不可少的，更是企业执行战略应有的演进方式。仔细分析现实的执行过程就会发现执行成功需要一些基本假设：在信息基本完备的情况下，执行人能够作出正确的判断。即选择正确的行动方 向和行进尺度数量，以达成目标的最终实现。请注意，这里的“执行”指的是社会系统的执行，也就是需要有人参与的执行。
这一假设首先要求系统能提供适当（足够）的关于执行目标、资源、环境、约束条件等的信息，其次系统和人必须具备适当的知识和能力，教育、培训、专业训练和经验是必不可少的。现实的例证是各类企业组织高度关注人力资源品质，并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。
执行人对于目标的认同。认同程度决定执行人的贡献度和参与度，这是系统的主动性效率的关键因素。认同、接受、勉强、不接受是认同程度的四个级别。执行成功假设执行人对于目标至少能够接受。
在认同的情况下执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下，执行人能够配合提供知识和能力。在勉强的情况下执行者基本上保持敷衍完成的态度，由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降，但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。对于达成目标的效果的认知歧义，人们有足够的认识并已从制度安排和技术控制的角度做了处理。这就是下级服从上级的制度安排和强制行业务流程设计。在执行人干脆不接受执行目标的情况下，执行过程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒绝。如果组织没有制度上的保证，这个执行（任务）就会被挂起甚至取消——不了了之了。现实的例证几乎出现在所有的组织中。有的企业部署了自动化的流程监控管理平台，进程表现为在某个节点处“挂起”，由缺乏制度的配套，执行者就敢于使之处于“等待”状态。
执行人的权限以及资源配置与完成任务目标相匹配。在各级执行管理中都强调
目标明确、指标量化，就是为了保证这一假设的成立。因为只有明确的任务目标、量化的指标才好评估配置相应的资源和权限。
在企业的信息化系统支撑环境中，这些权限必须自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型，基本上实现了流程和组织的有机关联，为解决这个问题提供了可能。
协同管理系统基于上述的基本假设，着力于人的协同——企业全员参与和有效沟通。人的协同实质上指的是两件事：人与人，人与事。核心是人与人，落点却是人与事。
要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。在企业中，协同其实是很困难的，高效协同是一个组织的最高境界。从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。全部纳入执行团队，说起来容易，实际执行非常困难，特别是真正的“行走”“运动”式的参加成本极高，几乎不可实现。取而代之的是先将信息对称了，即实现全面的信息沟通。有的企业借助信息化平台或门户来促进信息沟通。比如，许多信息化应用如知识管理、项目管理、ERP、CRM、PDM„„等都在这个方面前进了一大步。但由于过于业务、过于具体使得许多通用的协作行为和管理行为被排空——进入非正式人际沟通和互动。每一个企业都是如此，这种情况司空见惯，因此我们常常不以为意。实际上这对于执行极其重要，许许多多的执行正是在这种情况下被“耗散”、被“走丢”的。在一个组织中，哪怕是一个非常简单的行为，都是有一系列参与、判断、决定和琐碎的行动串接起来的。可以说，进程所经之处都是利益相关者，信息不对称导致各方的踌躇、拖延、抵制、消耗、旁观等消极或积极协作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他们可能是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖或者“现管”。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。因此必须有一种机制让他们参与其中，至少“协同”其中。
企业执行中另一个关键问题就是跟进。实际上正是由于缺少有效的跟进，事情才被“放置”“搁置”到那里的。跟进是一种规制化再触发机制，用来解决进程的停滞、延缓、遗忘问题。跟进，不可避免地还要解决流程、进程的修正调整问题。包括加速、减速、切换，甚至取消。其中也还包括方向、目标的调整、改变。在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。解决之道就是规制化再触发机制。规制化再触发（跟进）解决“拖延、延误”问题。
跟进的麻烦在于它被等同于追责，追责成为经理人不得不面对的核心工作命题。通常经理人的功能确认应实现的目标是否实现，其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。在协同管理系统的支撑之下，协同机制代替制度机制的同时，提供了一种信息透明、协同演进的工具，有效地为所有参与者共享进度信息和情境信息。跟进变成了一种依据情境的再触发机制，没有了监督者的“苛责”也没有了“被监督”的尴尬，一切都是“自办”、“协办”，一切信息尽在掌握，岂不轻松！当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这种积极的情感体验，怎样才能做到？在协同平台下协同引擎驱动的协同管理。
根据致远软件对其协同管理软件用户的调查统计，采用协同管理平台的企业组织沟通效率、事务处理效率、组织学习能力和计划控制能力都得到了很大的提升，仅沟通效率的提高就达到30%，计划控制能力提高超过10%，整体执行力显著提升。
第四篇：企业执行力
集团型房地产企业战略与执行力的提升
如果说集团企业的战略是高楼大厦，那么企业的执行力就是战略实现的手段，是企业管理最重要的地基工程，有了好的基础，不一定能够建成高楼大厦，但是没有好的基础，是绝对建不成高楼大厦，即使勉强建成了，也是危楼，随时可能倒塌。信息化软件及管理应用模型在信息时代成为集团企业全体强化执行力的工具。
具有竞争力的房地产企业未来的发展方向就是集团化。具体表现为二种形式，第一种为专注于房地产领域，实现足够的土地贮备、多项目、跨地域运作。第二种表现形式是以房地产为主业，同时涉足其他行业。
发展中的集团企业需要思考的是如何实现自己的战略。
集团型企业战略管理，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，通过软件系统管理工具，充分发挥现有人力资源的执行力，确保企业的战略目标的实现。
越多越多的集团型企业开始重视战略管理和战略执行，但是很多企业在战略管理和战略执行方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业全体员工从董事长、总裁、总经理开始，高强度、高负荷工作，从来没有去认真分析，大家为什么这么辛苦？有没有可以改进的地方和方法；其二，对信息化管理软件和管理模型不清楚、不了解，有畏惧心理；很多企业的观点是：等我们忙完了这个项目再说、等我们赚钱了再说。其三，企业战略执行授权和监管分寸掌握不好，一抓就死，一放就乱。
基业长青的集团企业，到底如何通过软件系统和管理应用模型来强化执行力？管中窥豹，我们从集团总裁这个核心岗位来说明，可从一斑而见全局。
首先在集团各子公司实施协同办公平台，目标：完成二次飞跃。通过实践管理应用模型、结果导向管理应用模型、过程控制管理应用模型实现第一次飞跃——举重若轻，解决了信息采集、信息查找、信息交换、信息确认的费时问题，节省出大量的工作时间。第二次飞跃——举轻驭重，是将全体员工释放出来的时间去管理更多的业务。总裁可以借助这二次飞跃把自己的工作重心放到找资金、找土地、找项目、招人才等战略资源上来，并强化企业对各种资源的整合能力。在实现协同办公以后，结合集团企业决策和管理应用模型来阐明执行力的有效贯彻。
新的资源寻找到以后，集团总裁应该着手增加经营业绩管理模型和动态资金管理模型。借助这二个管理应用模型实现授权和监管的和谐管理。成功集团企业的战略实现首先是企业管理流程不断优化的过程。这个过程可以借助PDCA循环。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确集团企业长期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未来两到三年的分析，设定中期的目标：接着，通过具体战略及关键绩效指标分解目标。每一个子公司都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标按照时间单位（如、季度、月份或者周）层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，开始执行计划，即D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的效果，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。
在这个过程中，计划分解到时间单位后，就有了一个比较参考值，可以把偏离这个参考值的固定百分比作为预警线。这样对于资金支出、成本控制、销售收入、工程进度的了解和控制，总裁只需要通过软件数据对比即可了解公司现有的运营状况。在预警线以内，总裁可以大胆授权给相关责任人去工作。一旦发生预警以后，系统自动邮件、短信提醒给总裁、子公司总经理、项目总监、具体负责人等，由事前企业管理制度规定的负责人分析引起异常的原因，以及对整个项目实施过程的全部影响，并提出挽回异常报警的解决方案，这个方案可行，总裁授权给相关责任人去执行，如不行，可召集开会重点解决。这样，无论出现正常和异常的情况，总裁都可以节省大量时间。
集团型企业在战略管理方面需要避开以下症结：
症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。
症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！
症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。
症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！
战略企业管理的创新与突破——软件信息平台辅助管理
上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要怎么做，才能确保企业战略的实现？
企业战略管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理系统是最好的执行工具。！
集团企业绩效管理就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为通过信息管理平台实现完整的“企业绩效管理循环”。
这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。
第一个阶段 设定目标
企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。
要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第二个阶段 建立模型预测
企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。
第三个阶段需要我们把将战略转化为可执行的语言，层层分解到集团企业各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。
这套方法能够帮助集团企业将总裁的战略转化为子公司总经理的目标，子公司总经理把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的部门经理的目标，部门经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成底层经理的目标，如此层层相推，一直到每一个员工为止。
第四个阶段 监管
在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；在企业各个层面绩效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平台，能够实时地展示集团企业每一个岗位的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。
第五个阶段 分析评价 集团型房地产企业战略与执行力的提升
分析评估即通过对财务、工程成本、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助每一位员工做出实时、正确的调整；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
第六个阶段 报告
这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。
这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。通过信息平台对三个层次的划分，从根本上解决了执行不力经常遇到的通病，那就是有权利者没有足够的信息，有信息者没有足够的权利。
以上分析说明了，信息管理平台作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过软件系统和管理应用模型，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息，用优秀的执行力来确保完成乃至超额完成集团企业的经营目标。
第五篇：浅析企业执行力
浅析企业执行力
摘要：成功的企业20%靠策略，80%靠执行力，只有执行才可以创造企业的收益，其余的全是企业成本。当今企业常常是战略、策略、目标等一箩筐，你争我议、只说不练，没有将所制定的策略、目标等落实到计划行动上，更没有一个有效的监督程序及赏罚机制监督执行等，最后战略没达成、目标未实现，通常还会把责任归咎于战略决策的失误上。但大多情况下，战略决策本身是正确的，而是缺乏有效的、严格的、实际的、系统的执行所导致。没有执行就没有一切，再好的决断，不卷起袖管去做，最终都是一纸空文。本文对当今企业弱执行力的原因做了简单的分析，并对如何建立强有效的执行力提出了一些措施及方法。
关键词：执行力；企业；文化；决策；领导力；制度；监督
正文：
经营分析总结会讨论制度时，均未与企业制定的策略、战略相结合的去制订制度，而是战略和制度分开讨论，这就造成了制度与战略可实施性的脱节。最后企业不得不在以后的操作过程中，一次一次的修改制度，延误策略的执行。
制度的不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，就会不利于执行。企业每定一个不合理的制度，从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个“紧箍咒”，也进一步增加了执行者内心的叛逆心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。
（三）、没有进行执行前和执行力的培训；
执行前的培训相当于出军前的“誓师”，执行力的培训相当于“打靶场的训练”，两种培训的有机结合，可以造就超强的执行力。当今国内很多企业培训力度弱、培训质量低、培训内容单一，不能激发员工执行力的发挥，导致本来该有的执行力下降。
（四）、执行的过程阻力大、过于繁琐；
企业运作太过于呆板，企业员工在执行任务的时候，按章执行，囿于条款，不知变通。执行如下棋，可以一步做完的事，不必拘泥于形式。
（五）、缺少科学的监控及监督考核机制；
现在越来越多的企业已经开始意识到监控、监督的重要性，开始重视监督机制的健全和完善，但很多还停留在领导者的想法和做法一些表面文章上，并没有制定系统、完善、规范的监控、监督机制。这就容易造成“无法可依”的严重后果，执行大多是靠执行者本人自觉、自愿和个人自发的某种积极性。而对于一些积极性不高或执行不到位的员工来说，就不能按时、按质完成公司下达的各项任务。
（六）、缺乏大同的企业文化，没有树立较强的企业荣辱观；
文化是一种认同，文化是企业员工形成统一荣辱观的根本。目前我们很多企业的文化只是一句口号、一个目标或者是一个希望而已，国内大多企业将企业文化变成标语贴于墙上，认为就是大同的企业文化了。其实不然，企业文化和企业荣辱观没有通过相应的措施深入到员工的心里。在工作的过程中，某些员工执行力偏差了，也就不会有人去提醒他。
我国孔子《礼记·礼运》中说道：“故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜、寡、孤、独、废疾者，皆有所养，是谓大同”。而对于企业的大同来讲，是谓强帮弱、快扶慢、智帮痴、上服务于下、下尊敬于上的企业文化，只有形成文化传承、文化修养、企业文化再度学习的良好氛围，企业荣辱观相对也就建立，企业整体执行力才能够得以提升。
（七）、没有很好的把工作汇总、分析，缺少良好的工作方法。
企业员工在执行前未对工作做系统的汇总、分析及分解，这也是导致执行力偏差的一个重要因素。以上几种，是导致现今大多国内企业执行力不强的因素，企业应当根据自身的条件、市场竞争行情等因时、因地、因人制定出自身提高执行力的方法。
第三、企业如何提高执行力？
（一）、提高管理者的执行力，“表率带头”带动整体执行力的提高。
所谓“将源冰魂”，好的领导者要有智谋、有韬略、有心胸、有较强的执行力，才能激发员工的精、气、神，才能使整个团队更有战斗力。
1、管理者要以身作则。自己应为之事，务求他人；今日应为之事，务待明日；
2、起表率作用，带头冲在前方，生命能量要强；
3、制定企业的目标，并分清目标的先后顺序，予以执行。
（二）、建立强化执行力的培训机制。
要提高组织的执行力，必须让所有的员工，不论哪个阶层、哪个岗位都要接受系统的培训。
1、制定行之有效的培训机制；
子曰:“工欲善其事,必先利其器”，这里的“器”就代表培训机制。制定每次培训的目的性、实践性、预期达到的效果估计等，使培训可以在节省时间的同时达到最佳的激励效果。
2、制定人才培训计划；
人才的培训，是企业后继有人的手段。一个企业要想基业长青，必须时刻有能干事的人出来干事，无论在何时、何地都会有适合的人才出来填补空缺。
3、根据每位员工的特长做系统的开发；
每位员工都有各自擅长的方面。古语云：“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无所用之人”。领导者要善于发现并挖掘员工的长处，这样每个员工才可以在公司里达到最大限度能力的发挥，企业才可以留得住人，并能有好的执行团队。
4、提高企业内部的学习氛围；
企业内部学习气氛的建立，可以使企业形成“举全员之力，聚全员之智”的良好局面。
5、培训应从强化优点、纠正缺失方面出发。
有则改之，无则加勉。企业在培训员工执行力的同时，要适时了解各阶段的优点及不足，使培训具有针对性。
（三）、制订切实可行并与战略目标相结合的制度。
通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化、人性化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。
1、用制度来规范执行力的标准；
通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行标准，使员工按照制度规范行为，避免以个人思想去做事，实现调动员工执行积极性为目的。
2、用制度建立和加强执行力激励机制。
执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。
（四）、建立大同的企业文化，培养团队的协作精神。
企业大同文化的建立要从企业形象、企业员工意识、企业荣辱观方面中着手建立。在海尔，员工理解并认同了“真诚到永远”的企业文化，所以他们在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会自觉的去执行公司的规章制度。靠制度的约束可以让执行者得到60分；如果注重企业文化建设，注重执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分，甚至更高。企业文化的建立其实也是“以道御术”的最高表现。
一个公司即是一个团队，团队给予成员帮助不仅是物质方面的，更多的在于精神的升华。一个积极向上的团队能够鼓舞每个成员的信心；一个充满斗志的团队能够激发每个成员的激情；一个善于创新的团队能够为每一位成员发挥创造力提供足够的平台；一个协调一致、和睦融洽的团队能给每个成员一份良好的生命体验。《亮剑》里面李云龙的部队是一支指挥有方、建设有力、协作无间、士气高昂的团队，当这种团队建立起来的时候，团队本身就是一个“生命个体”。“亮剑精神”就是一个团队高度协作的典范，就是“不
怕死，老子管你是谁，打得赢要打，打不赢也要打”的这种精神，这种才能一起进退，所向披靡。
（五）、执行力的监控、监督、监察机制的建立、确保执行到位，责任到人。监控是一种事前控制与事中控制相结合的控制方式；监督是确保各事项按章正确执行的有力手段；监察是对执行后工作的评估、检查及执行到位与否的审核。三者有机结合机制的建立，可以确保企业每项工作事前、事中、事后都有一个评估体系，更好的确保执行到位，责任到人。
综上所述，执行力是一把利剑，是企业实现目标的有力系统，是企业长期积淀的文化。没有执行力，企业就没有竞争力。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无一不是具有出类拔萃的执行能力。像通用电气、微软、Lenovo、IBM等就是如此。没有执行力的企业不会长久，终究会在“血腥”的竞争市场中败下阵来。只有建立强有效的执行力、建立执行力文化、促使每一位员工将执行能力发挥到极致的组织才可能长久发展，基业长青！
参考文献：
[1]《赢在执行力》中国致公出版社 赵丽红著2009年3月ISBN：978-7-80179-787-2北京
[2]《赢在执行》（员工版）北京出版社 余世维著 2009年6月 北京 ISBN：978-7-20007-814-5
[3]《实战执行力》鹭江出版社连云尧著 2009年2月ISBN：978-7-80671-459-1
[4]《企业文化生存指南》 机械工业出版社（美）沙因著赫继涛 译2004年5月ISBN：978-7-11114-207-2
[5]《管理与实践》机械工业出版社（美）德鲁克 著，齐若兰 译 2006年1月 ISBN：978-7-11117-767-8
点击咨询 