著名管理思想-企业文化与形象品派管理

第一篇：著名管理思想-企业文化与形象品派管理

托马斯·沃森：企业文化与形象品派管理

托马斯·沃森和其父亲成就了全球IT业第一巨头IBM，人称“蓝色巨人”。

沃森先生被美国：《财富》杂志评为“历史上最成功的资本家”。同时，在管理方面也成了史无前例的大赢家。IT界一致认为，他的企业文化与形象品牌管理和建设已经成为IT界乃至世界企业的典范。

【思想概述】

企业怎样在市场经济的大潮中独领风骚，立于不败之地呢？沃森的建议是：

1、营造崇拜式的文化氛围；

2、塑造良好的形象；

3、打造持久的品牌。

企业文化的核心是一种共有的价值观，是企业员工共同的信仰，企业文化对于企业实现自身的目标具有不可估量的作用。

企业形象与企业品牌是企业员工和社会公众对企业的总体印象和总体评价，是企业在竞争中彰显企业个性，夺得竞争优势的利器。

【背景故事】

小托马斯·沃森出生于1914年，出生地为美国鹅亥俄州的代尔顿。其父亲老沃森（IBM公司创始人）在他小时候就常带他去参加IBM的活动。1937年毕业于布郎大学，然后就到IBM担任曼哈顿地区的推销员，不久即以出色的业绩崭露头角。第二次世界大战期间，他参军服役。1941年11月，战争气息渐浓，小沃森赶回纽约，向他几年前认识的女友求婚，在基却匆匆举行了婚礼。不过沃森在战争期间，多半是替一位空军将军开飞机。开始靠着观察和模仿，学会如何管理人。战后，小沃森重返ＩＢＭ，任公司副总裁。

对一些人来说，他只是子承父业，继承了一个企业的精神领袖的统治权并在其目标上很少带有自己的印记。对另一些人来说，他又是一位把ＩＢＭ带入技术时代并制定出价值和文化如何能形成一个完整组织的人。

1993年12月31日，小沃森因只风并发症去世，享年79岁。他最具价值的遗产可以归结为几个字：“ＩＢＭ就是服务”。

这位ＩＢＭ的奠基人因特立独行的商业判断力成为美国第一个现代意义上的ＣＥＯ。

【思想精要】

ＩＢＭ的崇拜式文化氛围

国际商用机器公司（ＩＢＭ）前总统托马斯·沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大得益于推行“崇拜式的文化氛围”。

老沃森曾经有意识却开始为创建一个富有兢兢业业和执著精神的公司而努力。他在墙上贴满了标语：“时间一去永不回”，“没有永远静止的东西”，“我们永远不能自满”，“我们出售的是服务”，“公司以其员工而为人所知”。他对个人的行为作了严格规范——他要求营销人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更加努力，对公司更加忠诚，因为他们要养家糊口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。

到了20世纪30年代，ＩＢＭ公司已建立起了它自己的企业思想、教育制度,创办了一个正式的“教堂”，让新员工早日适应公司环境和培养未来的经理人。小沃森在《父子公司》

一书只写道：

教学的一切就是为了激发忠诚、热诚和远大的思想，ＩＢＭ公司认为这是获得成功的重要途径。校门前是用两英尺高的字母雕刻而成的一块座右铭，上面写着：“思”。一进校门就是大理石楼梯，据说这是为了让学员们在走进教堂时有个奋发向上的精神准备。

超凡的优越感思想贯穿了公司的整个发展。早在ＩＢＭ公司获得在美国的地位之前，即从1914年开始，老沃森就开始寻求对员工灌输本公司是个优越的和与众不同的工作单位的思想。他宣传说：“如果你不认为这是世界上最伟大的企业，那么你就将那一事无成。”在老沃森提出树立本公司与众不同且优越于其他公司的思想76年以后，在1989年，小沃森兜了一圈又回到同一主题，他在一本为纪念公司建立76周年而出的《ＩＢＭ：一家与众不同的公司》刊物只这样写道：

如果我们以为只是在为一家公司打工，那么，我们就将变得与其他的公司没有什么区别。我们得树立与众不同的ＩＢＭ思想。一旦你拥有这种思想，就很容易发挥干劲儿，为使ＩＢＭ真正与众不同而努力工作。

20世纪20年代，ＩＢＭ公司的文化具有强烈的宗教崇拜性，但是它能够适应向自动会计程度的巨大转变。20 世纪30年代，ＩＢＭ公司的宗教崇拜式文化也难以让人相信，可它却能适应大萧条时期的需要，没有辞退一个人。到了20节弛50～60年代，ＩＢＭ公司依然保持它那宗教迷信般的文化，却还是能够适应计算机的出现（这也许是ＩＢＭ公司历史上最大的转变了）。20世纪80年代，ＩＢＭ公司的文化还是有宗教迷信色彩，然而——不像其他老牌计算机公司——它适应了个人计算机革命并使自己成为该领域的主角之一。所以说，ＩＢＭ公司是伴随着崇拜式的文化成长壮大的。

企业形象铸就辉煌

在20世纪90年代发生了“第三次世界大战”——国际象棋世界冠军卡期帕罗夫与超级计算机“深蓝”的“人机大战”。

今天，我们并不想讨论电脑能否取代人脑的话题，也不想发表人类是否最终要沦为机器的奴隶言论，而是要告诉大家，在这次“深蓝”的“父母”，享誉世界的美国国际商业机器公司——IBM。

IBM已有80多年的历史，它的100多家公司遍布世界，拥有40万员工，年营业额超过1000亿美元。在1999年上海举行的全球财富论坛上，《财富》杂志评出了“世界500强”，其中IBM荣登第一集团，位居第14位。国在IBM员工上班制服是蓝色，生产的计算机外壳也是蓝色，所以美国人不求上进亲昵也称它为“复色巨人”。然而“蓝色巨人”这个看似不可战胜的庞然大物刚刚进入90年代，便陷入了危机四伏，难以摆脱困境。1991年，IBM公司破天荒却出现了29亿美元的亏损，1992年，积重难返的IBM公司又是亏损5亿美元。面对疲软的市场和即将走进低谷，IBM管理层进得了一系列大刀阔斧的改革，其只塑造企业形象，重现往日辉煌是绣鞋的重只之得，世纪末的“人机大战”，正是公司重塑企业形象的一次千载难逢的机会，正是这次没有硝烟、没有流备的“世界大战”，给IBM公司重新注入了血液，使得“蓝色巨人”又站了起来，并且一步跨入“世界500强”的行列。

“蓝色巨人”的背后站着另一个巨人，那就是小沃森，这一切奇迹般的转换，都与小沃森实行的企业形象和品牌管理密切相关。他认识到，企业要在竞争激烈的市场环境只求得生存和发展，必然要与外界需要进行多方位、高频率地接触和交往，为社会提供产品和服务，在企业与社会的交往活动之中，企业会得到人们对它的印像、看法、评价、认识等等，会建立起一定的企业形象。

所谡企业形象，是指企业及共行为，通过各种传播媒介，在社会公众心目只产生的一种

综合反映，具体地说，企业形象就是社会公众心目中对一家企业的全部看法和评价。

企业形象可以从企业内部和企业外部两个方面进行评价，即社会公众对企业的评价和企业内部员工对本企业的亲身感受。就企业外部而言，企业形象是企业给社会公众留下的印象。如果一家企业的个性牲能得到社会的欣赏，那么这家企业就拥有了育好的社会印象。对企业内部来说，企业形象是企业在全体内部员工心目中的印象。如果企业的经济效益、知名度等能得到全体员工的关心和满意，员工能与企业荣辱与共，那么，企业将具有强大的内在凝聚力，就可以发挥出全体员工的工作积极性，提高工作效率。所以说只有来自内外两个方面的良好评价，才能构成企业良好的整体形象。

合理的形象品牌管理

企业只有塑造良好的企业形象，才能在激烈的竞争中北半球不败之地，下面是小沃森提出的建议：

产品——企业的面孔

企业的产品是企业的面孔，直接代表企业，直接影响企业的形象，因此良好的产品形象塑造良好企业形象的关键。产品形象一般表现为价格、质量、装帧和款式。企业要杨使自己的产品给人留下良好的形象，必须在产品质量和工艺设计等多方面动脑筋，摸索和研究市场行情，瞄准市场出路，开拓新的思路，开发人无我有，人有我优，人优我奇，消费者长期信得过的名牌产品。

这样，企业产品的良好形象一旦树立起来，就在无形只成了一种巨大的潜在资产，它的作用有时远远超过有形的固定资产和流动资金，它是企业效益的源泉。这种无形的力量叫形象价值，一个名牌产品的形象价值有时是令人难以置信的，如美国百威啤酒的形象价值为197.24亿美元，万宝路香烟为530.45亿美元，可口可乐为1359.5亿美元。产品形象塑造不是一朝一夕的事情，它渗透于企业的各种活动当中，渗透于政治、经济、文化等各个方面，需不断艰苦奋斗，在原有基础上不断调查和更新。

首先，产品价格是企业树立产品形象的重要杠杆

价格是否合理、科学，直接影响产品的销售和形象。纵现中外名牌产品价格，大多是与现实购买人比较贴近的。目前，由于“以廉取胜”的竞争观念受到挑战，非价格竞争趋势十分明显，因而世界名牌灵活的定价策略被广泛运用。柯达公司20世纪70年代采取降低价格抛售的方法，挤垮了竞争对手，垄断了美国彩色胶卷高超怕90％，而80年代则采取高价策略进军日本，成为日本市场上与“富士”齐名的企业。

1999年6～7月份，彩电市场的“人体舌战”拉开了国内市场价格竞争的序幕。人们因此也熟悉了久违的国产品牌“长虹”、“康佳”、“高路华”、“TCL”。诚然，恶性的价格竞争不利于市场的发展，但从另一个侧面也反映了产品价格对于塑企业形象的重要性。其次，产品质量形象是企业形象的基础

产品的质量，是企业立足于市场的王牌。俗话说“酒香不怕巷子深”，讲的是质量问题，产品是企业的生命，质量又是产品的生命，顾客最关心的无非是产品质量的使用价值。所以，企业的竞争就是产品的竞争，实质就是质量的竞争。所以要建立的企业形象，首先要建立鲜明的产品形象、质量形象，企业质量是企业形象的基础。

企业经营活动的基本任务，是要千方百计研究世界市场的需要和期望，而产品的质量形象，集中反映了能否充分满足顾客的需要和期望，具体表现在产品的适用性、性能、安全寿命和可靠性、经济性等方面，产品适销对路、顾客满意是产品质量形象好的基本表现。第三同，是产品的品牌与商标

品牌是一个名称、术语、图案、切记、符号或它们的相互组合，它是产品整体的一部分，是卖主为自己、为产品取的商业名称，其基本功能在于将卖主的产品与竞争企业的同类产品区别开来。

品牌是一个笼统的总名词，且具有可读性，如“富士”、“记芳”、“迪斯尼乐园”，等等。品牌名称也是为企业打开市场的一个法定，成功的产品命名会给企业带来勃勃生机。山东曲阜酒厂生产的“曲阜老酒”，质量一直不错，但销路在较长时间内不景气。后来酒名改为“孔府宴酒”，由于这个名字气度非凡，再配上吉朴典雅的装潢，给人耳目一新的感觉，因而深受广大消费者的青睐，销路顿时大开。可见，名字是企业自我推销的语言，而一个理想的名字就是企业的一笔无形财富，万万不可忽视，这在国际市场的激烈竞争更是如此。

品牌标志指品牌中可以识别、辩认，但不能用语言称为的部分，包括符号、图案、色彩或字体，如可口可乐人八个英文字母的书写图案，麦当劳的米黄色大M图案标志。商标是专门的法律术语。指经过政府有关部门依法注册，受法律保护的整个品牌或品牌中的某一部分（如有的仅注册了图案或符号），经注册的商标，所有者受法律保护，享有商标的专有权。商标是一种知识产权，有产权价值。商标这种无形资产可以转化或评估为有形资产。据美国《世界金融》报道，1998年可口可乐商标价值为1359亿美元，麦当劳商标价值为1100美元，雀巢为580亿美元，现在人们一提到无酒精饮料，都会想到可口可乐，一提到快餐，都会想起麦当劳，这是品牌的价值，此时无形胜有形。

广告——企业的窗口

有了好的产品，还要有必要的宣传，广告已经成为传播信息以及促进产品销售的主要手段。广告可以塑造企业形象，促进公众对公司的了解。

企业形象广告，顾名思义，是以直接建立企业声誉和形象为出发点的。企业形象广告不直接介绍商品和宣传商品的优点，而是向国际公众宣传企业的一贯宗旨与信誉，企业的历史与成就，其目的是为了加强企业自身的形象，沟通企业与消费大众的关系，建立企业的国际市场上的商业信誉，是当一些企业的产品是系列产品或种类繁多、品牌不一时，企业形象广告有助于给松散不一的产品塑一个统一的形象，提高企业的知名度。美国克莱斯勒汽车公司塑造一个统一的形象，提高企业的知名度。美国克莱斯勒汽车公司面临困境，濒于倒闭之时，新任董事长艾柯卡不是降低汽车价格，也不是雨后送伞帮产品广告推销汽车，而是运用形象广告获得公众的理解支持。形象广告的主题是“一家美国汽车的新生”，此广告充分利用了美国公众的民族自尊心、爱国主义精神以及美国公众对外车汽车特别是日产汽车既爱又恨的心理。广告的推出，唤起了美国公众圣恩产车的同情，获得了大量的支持，该汽车公司的每股股票价格也从1980年的5.50美元上升到1983年的27.50美元。

企业形象广告的目的是通过告知、说明和动员，在消费者的心中树立起企业的形象，促使顾客购买，其内容包括：

首先，广告要反映企业的精神

企业精神是统一企业全体员工的基本标准，是企业凝聚力的基础，同时又是引导全体员工的指针，是企业活力的源泉。它把全体员工维系在企业共同的目标上，激发员工创造、赶超，争取一流的质量、一流的效率，满足员工精神追求的需要。企业精神是企业形象的集中表现。一方面。企业精神使企业员工产生无形的自豪感，自觉去维护企业形象，并且按企业形象自觉地塑造自身形象。另一方面，企业精神具有时代特征、民族与文化特征，具有独特折行业特色与经营特色，具有鲜明企业修改珠企业精神又极易引起社会公众产生观念、情感的共鸣，从而在社会公众只形成独立鲜明的企业形象。现在一提起日本的松下、美国的可口可乐，人们都会想到在松下的生产车间里人们忘我工作的场面，在可口可乐公司里人们团结一致，即使简单的可口可乐配方，一百年来竟无人能从企业员工那里获得。这就是企业精神，它已形成企业形象的代表，是企业的一种无形资产。

其次，广告要向公众展示公司的管理水平

管理水平是企业管理素质、管理制度、管理方法、管理艺术优劣的综合表现。它折射出企业员工对企业价值的认同程序、企业全体员工的参与意识、归属感、企业内部关系的融洽程序和企业经济效益的好坏。企业管理水平是企业形象广告是一个重要组成部分。如美国联合般空公司就明确指出：深入现场，它有力地表现了企业对有形管理的关心，体现了企业管理者兢兢业业、一丝不苟的精神风貌。

公益活动、公关活动与形象品牌管理

可口可乐总裁曾说过：如果可口可乐遍及世界各地的工厂一夜之间被大火烧光的话，那么第二天，他就可以重建。因为，各国银行巨头争先英皇向它贷款，在这个红色背景上的八个白色字母标记，已经得到了世界的接纳，通过长期有效的公共关系工作，可口可乐为自己树立了“世界第一饮料”的形象，成为美好享受和现代生活的象征，人们决不会让这样的形象消逝的。由此可见，公共关系的维护，对于企业来说是一笔无形的重要资产，它能够为该企业的产品或服务创造出一种消费信心，从而提高本企业在同行只的竞争力，得到消费者的信任和光顾。

在企业刚步入市场时，通过公关、宣传，让以众了解企业，对该企业的产品、服务、经营观、价值观等产生认同，对企业产生深刻的印象，为企业以后的发展奠定扎实的基础。“公关先行”已是许多企业打入市场的基本措施之一。公关先行可以缓和企业刚步入市场时学生的广告费用负担，也为企业逐步了解市场提供基础。

美国的保险公司在进入只国市场前，首先举办多种金融保险研讨班、讨论会，并向只国几所保险院校提供数十万美元的办学资金，支持培养保险人才，这一举措经新闻媒价宣传，深得社会各界好评。公司一开始就在社会公众心目中有苦难言较好的印象。

企业不但有刚步入市场时，需公关先行，树立企业形象，在企业发展过程中，同样要不断进行公关传播，不断地与公众沟通，以发展企业的声誉和形象，扩大企业的影响。在这方面，沃森认为福特公司做得很成功。该公司始创于1903年，它除了生产小汽车之外，还生产卡车、拖拉机、钢材、化工产品以及电子产品。经过几十年的发展，该公司已成为一个世界著名的综合生产企业，在国内外享有较高的声誉，拥有良好的企业形象。然而，福特汽车公司并不满足于此，而是不断致力于公关活动，通过大众传播媒体塑企业形象。

20世纪70年代只后期，福特公司迎来了建厂75周年这一历史机会，它决定利用这一时机大搞公关宣传活动，提升其产品和公司形象。公司用了4年时间筹划公关活动，直接花费183万美元。

福特汽车公司还精心安排了75辆历年生产的汽车游行，并邀请政府官员参加。通过这些手段，福特汽车公司将企业信息传遍了全国乃至全世界。在公众中一步扩大和树立了公司的整体形象。

此外在企业生产、经营过程中，当企业形象受到损害、遇到危机时，企业公共关系的传播宣传功能就更为独特，它能使受损的企业形象得到有力的维护。小沃森领导的IBM公司就是通过一些形象广告和公关活动挽回了企业的声誉，并重新树立了企业光辉的形象。

【点评】

沃森父子的人格一般具有狂热气质的倾向，他们通过自己的魅力把这种狂热感染给组织，形成崇拜式文化。IBM比一般公司有更多的崇拜式的文化倾向，表现为思想狂热、思想灌输、严格适应及精英思想四项共同特征。

小沃森在他的著作《一个企业和它的信念》中说：“一个企业只能通过以下方式得以维持，即“建立起公众中的企业形象，任何政策的制定、活动的开展都应以维护此形象为前提。

而且，我相信公司成功最重要的一个因素就是是否能忠实地维护企业本身的形象。”可见企业形象对一个企业的作用越来越重要。IBM公司就是在小沃森这种思想的指导下钭其深蓝色巨人的形象深植于每个人头脑中的。

总而言之，IBM公司获取了最大的成功——展示了其最激烈的崇拜式文化，同时也塑造了其良好的企业形象，IBM的“蓝色巨人”品牌已深入人心。

第二篇：著名管理思想-企业文化

吉尔特·霍夫斯泰：企业文化探索第一人

吉尔特·霍夫斯泰德，林堡大学不同文化间合作研究所的创始人，同时任IBM公司的首席国际员工心理学家。

他在跨文化管理研究领域做出了开创性的工作，对后来学者从事跨文化管理的研究产生了非常深远的影响。

【思想概述】

吉尔特·霍夫斯泰德，这位“企业文化”研究的先行者，是他或多或少地把“文化差异”变成了一个管理课题。他对文化差异的研究加深了人们对于世界各地的工作和组织心理学差异的理解，并对国际人力资源的管理产生了重大影响。他认为，公司是一个活生生的组织，公司的价值观，传奇、英雄和像征的结合构成了一种特有的企业文化，正是这种企业文化塑出公司积极进取的企业形象，提升了企业的整体价值，成就了企业的辉煌事业。他的主要著作是《文化的重要性》。

【背景故事】

霍夫斯泰德教授1928年生于荷兰的哈勒姆。他曾经参过烟，又做过多年的工程师。1965年，加入了IBM公司的人事部门。1971年加入了瑞士IMEDE商学院。他还在布鲁塞尔的高级管理学欧洲研究所和在荷兰的马斯垂克特市的林堡大学工作，现在已是该大学组织人类学和国际管理学的名誉教授。

在IBM时，霍夫斯泰德教授发现，尽管公司有一套深厚的公司文化。但是IBM遍布世界各地分支机构的员工的文化价值观却差异很大。1968年和1972年，他在IBM员工中做了两次研究，调查了11.6万名员工，这是当时针对员工态度的最大规模的研究。

【思想精要】

企业文化的功能

企业文化指的是一家公司或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理裎中，逐步培育形成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和恪守的共同的价值观念、信念和假设。“企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和。”它反映着一家企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风，以及公众形象等文化积淀，对于企业以至社会发展产生一定的特性,但对企业以外的人士而言,企业的整体形象及待人处事的特性但对企业以处的人士而言,企业文化则是具有鲜明特征的。

企业文化的基本内涵主要包含三个方面：一是讲求经营之道；二是培育企业精神；三是塑造公司形象。它渗透着公司的价值观，主导着公司全体员工的生产、建设、经营、管理及物质和文化生活等多种实践活动。通过这三方面的建设，以尊重广大员工的主人翁地位、提高员工的思想道德素质和科学文化素质为重点，不断提高企业的整体综合实力，增强企业内部凝聚力以及在市场竞争中的生存能力和自我发展能力，促进企业持续、快速、健康地发展。企业文化对一家企业来说非常重要，大体上包括激励、指导、定向、凝聚等四大功能。

1.激励功能

霍夫斯泰德认为,积极的向上的价值观念及行为准则,可以形成强烈的使命感和持久的行为动务.心理学的研究表明,人们越能认识行为的意义,行为的社会意义,行为的社会意义越明显,越能产生行为的推动力.例如,马努连柯对儿童进行这方面的试验:学前儿童活泼好动，要他们长时间地站着不动是很困难的，但当采取游戏的方式，让儿童扮演要求长时间保持站立不动姿势的角色，其保持时间要比成人单纯提出要求长三四倍。倡导企业文化的过程，正是帮助员工寻求工作意义，建立社会动机，从而调动积极性的过程。

积极向上的企业精神及文化传统本身，就是一把员工自身激励的标尺。他们通过对照自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。例如，日本丰田汽车公司推销员中形成了一种自我管理的传统，包括提高对工作的认识、建立价值观念、养成计划性、培养袢践能力、妥善安排时间、不间断地学习、全神贯注工作及克服萎靡不振情绪等内容。一伴推销员在其作文中写道：“我认为所谓自我管理，首先就是苛求自己。我参加工作第一年，往往都是我一个人在陌生的街道上转来转去，觉得非常难受又寂寞，有时也深感推销员这个工作真烦人。可是，每逢这时，我就勉励自己说，自己痛苦的时候，别人也痛苦„„如果推销工作是一帆风顺的，也就无所谓自己管自己这句话了„„我也有萎靡不振的时候，遇到这种情况我就一定要在星期天去登山。当我一步一步克服了前进中的困难而登到高山之巅时的那种激动的心情，简直就和接受订货，交出汽车时那种激动心情完全一样”。

企业或群体内共同的价值观、信念及行为准则是一处强大的精神支柱，它能使人产生认同感、归属感及安全感，它能产生相互激励的作用。例如，美国明尼苏达采矿制造公司，涌现出许多革新闯将和无数“地下”革新小组，因为这些员工深信，不仅公司领导支持他们这样做，而且其他员工也在这么做。

2、指导功能

企业经营决策是在一定的观念指导和文化气氛下进行的，它不仅取决于领导者及领导层的观念和作风，还取决于整个企业的精神面貌及文化气氛。因为，所谓正确的经营决策，是使企业能在既定的环境中保持正确方向，获得健康发展的目标策略抉择。当企业环境处于复杂、多变的状况时，如查企业领导者及其他企业成员不能确立和保持正确有价值观和信念，就很难作出正确有决策。例如，审美观点称为美国超级企业家李·艾柯卡在回忆70年代福特汽车公司走下坡路的原因时，认为傪司首脑亨利·福特对自己产丧失信心，又专制独裁是一个重要原因。当时正闹石油危机，亨利不是积极迎战，加速小型车的开发，而是消极地确生产计划，重大决策又听不进不同意见。也有少数企业领导人受自私的价值观念支配，有时会作出十分错误的决策，使企业领导人受自私的价值念支配，有时会作出十分错误的决策，使企业蒙受重大损失。

在领导决策时，还要受到参谋人员、基层干部及员工群众思想观念的影响，受到整个企业精神面貌及文化气氛的制约。一些改革者兴冲冲走上领导岗位，悲威威挂冠百去，往往是因为决策者未能造就恰当的文化气氛，习惯势力过于强大从而导致失败的。

3、定向功能

企业文化的定向功能又称导向功能，它与企业文化的排异性是紧密联系在一起的。企业文化的导向性主要表现在两个方面：

第一方面，对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个体的价值取向和行为取向起引导作用；

第二方面，对企业整体的价值取向和行为取向起导向作用。不同的企业文化有不同的价值观，有不同的组织制度，不同的思想、性格、标准和行为规范等等，即有不同的文化系统准绳。它通过企业文化和信息传播，通过企业文化的教化，把自身系统的价值和规范标准灌输给群体成员，要求群体成员按照这一标准去感觉、知觉、思维；去决定正义、是非、感情首先及什么该做，什么不该做、如何去做，等等。如果企业群体成员在价值取向和行为取向方面出现了与企业文化系统标准悖逆现象，那么企业文化将发挥协调性和排异性作用，以保持企业文化的同一性。

企业文化对企业群体的价值取向和行为取向的导向作用更加明显，不同的企业文化有不同的企业组织系统和决策系统，出现所谓的开放型和封闭型企业，它的周围的环境和各种文化信息采取进取、保守、民主、专制、放松、控制等等不同的规范。开放型企业与封闭型企业的文化价值取向具有很大的差异。开放型企业认为顾客决定生产什么，生产服务于顾客，并认为时间就是金钱，质量和企业生产什么，顾客就消费什么，并认为完成上级下达的产量和产值指标就是一切，等等。

4、凝聚功能

霍夫斯泰德指出，凝聚力是衡量一家企业是否有效运转的关键。在一家凝聚力很强的企业里所有成员都是团结一致，致力于企业的健康发展；在一家没有凝聚力的企业里，各种管理缺少秩序性，员工一盘散沙，企业发展乏力。在企业活动中，员工与企业形成一定的相互依存关系，因而产生对企业的某种群体意识。这种意识能使个人的行为、思想、感情与企业整体统一起来，产生一种合力，使企业内部组织一体化，朝一个共同的目标努力。正确地评价员工对企业的贡献，把企业员工的奋斗精神、可贵品格挖掘和提炼出来，形成企业文化，进行宣传和强化，促使员工钻研本职业务，维护集体利益，增强责任感和荣誉感，并对其产生强大的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现在企业的群体归属感方面。在企业这个群体中，个体虽说具有相对的独立性，但是它也决非超越群体的孤立者，而首先是归属于这一群体的个体，个体对于群体事务进行参与，利用种种措施来释放自身的力量，发挥聪明才智，为群体的发展做出贡献。同时，企业群体对于个体的作用也进行鼓励和认可，这样就会大增强个体的“主人翁”地位的自感觉，增强对群体的归属感。可以说，个体和群体两者之间是相互依存、相互影响的。

如何建立有特色的企业文化

对于一家企业而言，建设企业文化是十分重要的，怎样才能建立一个有特色的企业文化呢？企业文化建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循，但我们还是可以概括出一些共同的特征：

首先，分析和规划

要建设优秀的反映本公司特色的公司文化，必须首先了解公司的内外部环境，把握作为公司文化建设主体的员工队伍的基本情况，然后规划出公司文化建设的具体实施步骤和方案。

其次，要确立价值观念

价值观念是公司文化建设的灵魂，它决定着公司文化的基本形态。确立公司的价值观念，要考虑到企业的属性、行业特点、公司历史特点、员工状况等因素。如IBM公司根据计算机行业售后服务特别重要的特点，确立了“IBM意味着服务”的价值观念。

第三，要提炼公司精神

企业精神是一家公司风貌的体现，它在公司文化建设实践中能起到引导、鼓舞和激励员工的积极作用。公司精神应鲜明地体现出本企业的价值观念，具有本公司的独特性，并为大多数公司员工所认同。如摩托罗拉的公司精神是“开发”我们潜在的创造力，就体现出了公司注重创造的精神。我国的许多公司在确立公司精神时往往不顾公司的实际情况，也不注重发动员工的参与意识，仅仅提出诸如“团结、求实、开拓、创新、拼搏、进取”等放之四海而皆准的“标准件”式的口号。

第四，要确立公司领导自身的模范行为

古人说得好：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”上行之则下效之，身教重于言教，公司领导的言行会对公司员工产生强大的示范效应，从而影响公司文化建设。因此，公司领导必须从规范自身的行为着手，用自己的言行为公司文化的建设奠定良好的基础。

建立利益共同体也是相对重要的。

要建立公司利益共同体，关键环节在于建立合理的内部分配制度，理顺经营者与生产者之间的利益关系——在同等条件下，不患寡而患不均；在不同条件下，不患寡而患不公；同时，要建立员工民主管理机制，让员工参与公司管理是建立利益共同体的有力保证。

最后，要建立完善的文化网络，树立公司良好的形象。

实践表明，文化网络能够传递大量的信息，在文化的形成中往往起着正式组织无法替代的作用：当文化网络传递积极的信息时，它能够产生无穷的威力，促进健康文化的发展；当文化网络传递消极的信息时，它也能产生极强的破坏力。因此，要建设有特色的公司文化，必须重视各种非正式组织和团体的作用，如切实抓好各种协会、联谊会、兴趣小组等，使之起到交流信息、提高素质、密切关系、寓教于乐的作用，促进公司的稳定与发展。最关键的是要建立和健全信息反馈渠道，使言路畅通，消除不利公司发展的言论滋生的土壤。公司形象是公司文化的综合反映和外在表现，是检验公司文化建设成果的标尺。优秀的公司形象不仅能够对公司员工产生全面、深刻的影响，使员工对公司的归属感、自豪感、责任感和自信心得到加强，对员工产生积极的心理暗示和激励，而且能够外强化公司的影响，强化广大消费者和投资者（如股民）对公司产品的消费信心和投资信心，吸引有识之士加盟公司。

各国文化的分析

在大量的调查数据中，霍夫斯泰德教授试图找出能够解释导致大范围内文化行为差异的因素。经过多方研究考证，他从四个方面分析了各国的文化：权力距离，对不确定因素的避

免，个人主义/集体主义，以及男性化/女性化。

1、权力距离

权力距离衡量了权力是如何在一个社会中分配的，判断权力在社会和组织中不平等分配的程度。各个国家由于对权力赋予的意义不完全相同，所以也存在着很大差异。比如，美国对权力的看法跟阿拉国家的看法就存在很大的差异，美国不是很看重权力，它们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不少；阿拉伯国家由于国家体制的关系，注重权力的约束力，由此，阿拉伯国家的机构，不管是政府部门或者企业都多多少少带有权力色彩。

2、对不确定性因素的避免

霍夫斯泰德认为，人们抵抗无烟煤来这种不正确性的途经主要有三种：科技、法律和宗教。人们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律来抵抗来自其他社会成员的不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。霍夫斯泰德的调查表明，不同民族把生活中的未知、不确定性视为大敌，千方百计加以避免，而有的民族则采取坦然接受的态度，“是福不是祸，是祸也躲不过”。为了对这种不同进行衡量，他提出了不确定性回避的概念。

所谓不确定性回避指提是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景，其强弱是通过不确定性回避指数。一个鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化，可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同行为的社会文化，可被视为弱不确定性回避的文化。

强不确定性回避国家的人民比较起来更忙碌，常常坐立不安，喜怒形于色，积极活泼，其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的，这不利于产生一些根本性的革新想法，但却可以培养人们精细、守时的特质，因而善于将别人的创意付诸实施，使之在现实生液压中生效；而弱不确定性回避国家的人们比较起来则显得更沉静些，也更矜持、怠惰、喜静不喜动，懒一些，人们对于文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社会不会轻易立法，其文化能容忍各种各样的思想，因而有利于产生一些根本性的革新想法，但却不善于将这些想法付诸实施。

3.个人产义/集体主义

在霍夫斯泰德的研究中，一个社会的个人主义/集体主义倾向是通过个人主义指数来衡量的。这一指数的数值越大，说明该社会的个人主义倾向越明显，如美国；反之数值越小，则说明该社会的集体主义倾向越明显，如日本的亚洲大多数数国家。

4.男性化和女性化

霍夫斯泰德把这种以社会性别角色的分工为基础的“男性化”倾向称之为男性或男子气概所代表的维度（即所谓男性度），它是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量；而与此相对立的“女性化”倾向则被其称之为女性或女性气质所代表的文化维度（即所谓女性度），它是

指社会中两性的社会性别角色互相重叠，男人与女人都表现的谦逊、恭顺、关注生活质量。男性度/女性度的倾向越明显，男性气质弱化，而女性气质突出。

在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名，社会鼓励、赞赏工作狂，人们崇尚用一决雌雄的方式来解决组织中的冲突问题，其文化强调公平、竞争，注重工作绩效，而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调平等、团结，人们认为人生中最重要的不是物质上的占有，而是心灵的沟通。

【点评】

霍夫斯泰德先生的建设企业文化思想告诉我们，企业文化的意义是使人们懂得，在任何组织中同人们一起工作的重要性，那些企业的缔造者们是深知一个企业文化的价值，并为之而奋斗不息的。企业文化已经成为企业存在的一种核心力量，是它支配着企业，它有可能使企业得到顺利地发展，也可能导致企业陷入灾难的深渊。企业文化是一项艰巨而又有风险的事情，这需要企业的全体员工付出艰辛劳动甚至是痛苦的代价。为了企业的生存和发展，有时是必须这么做的，因为别无选择。霍夫斯泰德在跨文化管理研究领域做出了开创性的工作，对后来学者从事跨文化管理的研究产生了非常深远的影响。

第三篇：著名管理思想-一般管理法则

亨利·法约尔：一般管理法则

亨利·法约尔被管理过程学派奉为开山祖师，被誉为“欧洲为确定管理内涵迈出第一步的人”。继弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法则被誉为管理史上的第二座丰碑。

法国著名管理思想家法约尔追寻的是比泰勒及其经典之作只理解的管理范畴更为广泛的天地。他在管理学上的主要贡献在于创建了“一般管理理论”，被人称为“管理过程理论之父”。

【思想概述】

法约尔的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识。具体包括企业的6种职能（即技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）和管理的14项法则及5大要素（即计划、管理、指挥、协调、控制）。但是，他最大的贡献在于提出管理应遵循的14项一般法则。

他最著名的著作是《工业管理与一般管理》，此外还有《公共精神的觉醒》、《管理的一般原则》、《国家的工业化》等。

【背景故事】

法约尔毕业于法国里昂的国家矿业学校。年仅19岁的他就已经以一名矿业工程师身份加入了法国矿业公司。在这里他度过了整个职业生涯，并一直担任该公司总经理。当法约尔进入公司时，恰巧这家公司陷入了严重的财政赤字，法约尔按照自己的管理思想和理论，把公司治理得欣欣向荣，到他退休时，公司的规模和实力已经非常强大了。法约尔的研究与泰勒的不同之处在于：泰勒的研究科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法给尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。”这正是其一般管理理论基石。

法约尔一生写了许多著作，其内容包括采矿、地质、教育和管理等等，由于在管理领域贡献突出，他受到世人的瞩目。

【思想精要】

无论从哪个方法看，法约尔都称得上一位杰出的管理思想家，当泰勒主义在欧洲盛行，许多人都在集只研究员工效率和机械的性能时，他则把重点放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的许多著作对管理者应承担的角色和管理的一般原则进行了精确地描述。法约尔的管理思想在内容上可以分为两个明星板块，第一部分提出了企业的6种职能，第二部分提出了管理的14项法则及5大要素。

企业的6种职能

企业在生产经营活动中具有不同的职能，法约尔将这些职能分为6部分，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。

技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；

商业活动指流通方面的系列活动，比如购买，销售等；

财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；

安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；

会计活动包括清理财产，计算成本等方面的活动；

管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。

很显然，这6种职能并不是相互割裂的，它们之间实际上是相互联系，相互配合，共同成一个有机系统来完成企业生存和发展的目的。

企业员工作为上述6种职能的具体执行者，必须具备这些能力才能胜任上述职能。法约尔指出，在一家企业中，职位的高低与技术能力的要求的高低成反比，即职位越高，技术能力要求越低，以至于不需要，但职位的高低与管理能力的要求的高低成正比，比如对员工在则言，他们可以没有管理能力，但必须在技术方面很熟练，对总经理而言，他们可以对技术知识知之很少，但必须懂得如何管理。

在这里，法约尔主要强调对企业员工的管理能力方面的培训和教育，并指出这方面的培训需要有完整系统的管理理论作为指导，这样才会快速有效地培养出真正的管理人才。

管理的14项法则

为了使管理者能很好地履行各种管理职能，并且深入理解法约尔的管理思想，就不得不提到他那著名的14项一般管理原则，这些原则是他根据自己多年的工作经验全面总结的结晶，我们将对此作一一介绍。

法则1：劳动分工

劳动分工属于自然规律，通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。

法则2:权力与责任

所谓权力与责任，实际上就是权力与责任相符的原则。权力责任，二者密不可分，享受权力则要承担责任，承担责任也需要享受权力。法约尔把一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的必要补充。这就是著名的权力与责任相符原则。

法则3：纪律

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与不属人员之间的协定和人们对这个未定之天的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为，纪律是企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一家企业都不能兴旺繁荣。显然纪律是不可或缺的，它是维系企业生存的一个根本。

法则4：统一指挥

统一指挥原则是指无论对哪一件工作来说，一个下级人员只应接受一个领导人的命令。如果这条准则受到破坏，后果是很严重的，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到拢乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱，如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现症状。

坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织上要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则：二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。记住法约尔的忠告：“一个下级人员只能接受一个上级的命令。”

法则5：统一领导

统一领导指的是一个下级只能有一个直接上级。需要说明的是，它与统一指挥原则不同，统一指挥原则是讲一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下绊脚石不能有两个直接上级。统一指挥原则讲的是组织是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

关于统一领导原则与统一指挥原则的关系，法约尔是这样阐述的：“不要把统一领导与统一指挥混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导：而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。”法则6：个人利益服从整体利益

个人利益服从整体利益是指在一家企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往币于“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人们为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为：“成功的办法是，领导人的坚定性和好的榜样、尽可能公平的协定、认真的监督。”

法则7：报酬的公平合理

人员的报酬首先要考虑的是维持员工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点，在此基础上 考虑根据员工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。

在这个问题上，法约尔认为人员报酬取决于不受雇主的意愿和所属人员才能的影响。法则8：集中

权力的集中与分散问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。对于小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。法则9：等级制度

贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个中断的等级链，这个等级链说明了两个

方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。

法则10：秩序原则

法约尔指出，秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他说：“每件东西都有一个位置，每件东西都在它的位置上。”

对于社会秩序原则，法约尔认为：“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在能使自己的能力得到发挥的岗位上工作，也就是“合适的人在合适的位置上”。

法则11：公平

关于公平，它主要是从人性的角度考虑的，从道德的角度考虑的，它要求反对极端差距，尽力维持企业与员工，员工与员工之间的某种相互接受的均衡状态。

法则12：人员稳定

法约尔认为，按照人员的稳定原则，要使一个人的能力得到充分地发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对稳定而不是绝对的。法则13：首创精神

法约尔认为，人的自我实现需求的满足，是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。因此，作为管理者就应该使员工在这方面的需求得到满足以充分地调动员工的积极性。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制，因此，对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。”

法则14：团结精神

关于团结精神，它追求的是企业内部的和谐气氛和团结习惯。

法约尔明确地提出：“团结就是力理。使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严惩的错误。”但是，人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。

综上所述，法约尔把自己的实践经验总结为上述内容，可以说对管理学的发展功不可没。管理的5大要素

菜 按下来法约尔指出了管理的5大要素，这5大要素是管理工作必不可少的，它们之间相互联系，密切配合。

法约尔给我们展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是计划者、组织者、指挥者、直辖市者、控制者。

要素1：计划

计划的是企业根据自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出企业发展的步骤及具体措

施。

需要重申的是，在制定计划的时候应该有共同参与的观念，对资源、对未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，要求各部门的管理者在他们的授权范围内做出贡献，每一个负责人都应把他的经验用于这项研究，同时也要承担在招待计划时的责任。显然，如果有了这种参与，就可以保证任何资源都不会无人管理，并且还将促进管理人员关心计划，因为他们将招待自己制定的计划。

要素2：组织

就是为企业提供所有必要的原料、设备、资本和人员。组织有物质组织和社会组织之分。法约尔认为，在获得必要特质资源之后，就要进行社会组织活动，进行企业所有的经营活动。在法约尔的组织理论中，组织机构的金字塔开头是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织所承担工作量的增加，职能部门的人员就要增多；等级毓的增长发展是垂直的，因为有必要增加管理层次来指导和直辖市下一级管理部门的工作。

要素3：指挥

法约尔指出，计划执行需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行，产生高的效率。要素4：协调

它是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。具体地讲，协调是使各职能的组织机构和物资设备之间保持一定的比例，财政开支和财政保持一定的平衡，工厂和成套工具的规模与生产需要成一定的比例，材料和消费成一定的比例，销售与生产成一定的比例。总之，协调就是在工作中做到先主后次，协讷就是让事情和行动都有合适的比例。法约尔认为，解决这一问题的最好方法是部门领导每周的例会，这种例会的目的是根据企业工作进展情况霁明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决大家共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定长期规划只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。要素5：控制

控制即要证实企业的各项工作是否已经和计划相符。控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且切实执行，更要及时地加以修正。控制在管理中作用很大，它能确保企业社会组织的完整，人员确实得到合理应用，指挥工作符合原则和协调会议定期举行。需要指出的是，由于控制涉及到各种不同性质的工作和各级工作人员，因而控制有许多不同的方法，并且在执行时城朵更持久地工作精神和较高的艺术。

【点评】

法约尔提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，是管理学理论发展的一个里程牌。正因为这样，西方管理学者对法约尔给予了很高的评价，如英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中认为，“亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”。并且法约尔的管理思想成为管理过程学派的理论基础，也是以后

各种管理理论和管理实践的重要依据之一。所谓“过程学派”，是指管理学中的过程为主要强调对象的一个学派。

20世纪90年代，令人眼花缭乱的重构工程，即将组织程序分解成各个组成部分重新建立的过程，可以与法约尔在分析生产过程中每个环节和每个方面所做的努力进行比较。在每一个管理的现实中，许多从事管理的人都能够从他们的主要活动中找出与法约尔思想相似的成分。多年来，法约尔的管理思想犹如陈年的美酒，在管理领域中散发着历久弥新的芳香。

第四篇：著名管理思想-人本管理

保罗·高尔文：人本管理思想

保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父”

他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。

高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。

【思想概述】

高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。

所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。

【背景故事】

高尔文，出生于1895年同，美国企业家。

1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。

据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。

【思想精要】

信息导航

当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠 知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。

综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人**”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。

我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。

人力资源计划

关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。

所谓人力资源计划指的是一家企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需人才（包括数量和质量两个方面），并使企业得到长期的利益。人力资源计划与企业的整体计划紧密相连，并为整体计划目标的实现服务。

总地来说，人力资源的战略计划的主要内容包括以下几个方面：

第一方面，阐述在战略菊花期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总框架。

第二方面，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖罚和工资福利等方面的重大方针和政策。

第三方面，确定人力资源投资预算。

人力资源的战略计划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。制定人力资源战略计划必须配备策略计划。策略计划服从于战略计划，是为了战略计划的实现所采取的手段。策略计划的时间跨度短，内容具体、任务要求明确、易于操作。人力资源战略计划是通过一个一个的策略计划的实现而实现的。

人员的招聘

随着企业业务的发展、规模的扩大，需要补充大量的人员。在做出了科学的人力资源计划以后，就应着手人员的招聘了。

人员招聘是人本管理的重要一环，也是整个企业管理的重要环节。所招聘的人员，特别是中、上层管理人员的素质和能力如何，常常关系到企业兴衰。

从摩托罗拉公司的员工招聘决策可以看出高尔文先生的管理思想。

招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策对任何企业来说都是意义重大，招聘决策的好坏直接影响以后的招聘过程。其意义表现在以下几个方面：

第一方面，适应企业的需要。企业要发展就一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。

第二方面，使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘决策影响其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难展开。

第三方面，统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层的观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。

第四方面，激励员工。大量的或重要的员工招聘一般由最高管理层决定，招聘工作会给现职与那工带来一种压力，一是新进的人员会带来新的竞争，二是招聘的岗位为与那工带来了新的挑战（见图4—1）。

图4—1员工应对挑战需做的准备

成熟的雇聘制度是摩托罗拉的风格。公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、肤色、宗都、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式吊嗓工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。与很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。

同时，摩托罗拉公司为了使员工不断地适应新形势的发展要求，要不断地提高企业经营管理的效益，以及要使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，高尔文认为，这是关系企业生存和发展的一项根本性的战略任务。

员工的培训

所谡企业人员培训是系紧一家企业为改变本企业人员的价值观、工作态度和工作行为使他们能在自己现在只未来工作岗位上的工作表现达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。

公司设置了以下培训方式：

方式1.在岗培训

所谓的在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训方式，因此没有学用转化问题。此外，在岗款识具有极高的表面效度。在岗培训项目都是与工作有关的，在受训者、组织管理者和培训专家眼里，在岗培训是实实在在的东西，不是什么花架子。当然，在岗培训也是一种培训，因此也有局限性。

有时候，在岗培训会打乱正常工作流程，因此引发生产问题。另一方面，正常的生产流程又往往限制了在岗培训活动，因为无法为受训者提供一个好的环境，或者不能为受训者提供一个有效的学习方式。在岗培训项目也不能像其他学习过程那样来强调培训单位，因为在岗培训的主要特征是依照工作进度和秩序完成工作任务，自己不能另外创造出理想的学习条件。

方式2.模拟培训项目

模拟培训项目，目前看来似乎是获得最佳培训环境的途径。它既是在正式工作岗位以外的培训项目，却又具有在岗培训的特征和长处。现在世界上几乎百公之百的飞行咒都是以模拟方式训练出来的。随着计算机技术的迅猛推进，模拟培训项目以极快的速度向其他行业和职业扩展，模拟培训项目能够提供几近真实的工作条件，同时又不失对培训过程的有效控制，从而为受训者创造了一种最佳的学习条件。模拟训练环境与真实工作环境越接近，学用转化过程就越不成问题。像飞行员培训，训练环境与机舱环境完全一样，如果飞行员自己不刻意提醒自己，那么，在模拟环境里学到的东西，可以悉数应用到日常飞行作业中。

一般说来，模拟培训环境与真实工作环境越接近，培训项目的花费也就越大，对培训硬件设施的要求也就越高。

人力资源的开发

高尔文认识到，人力资源的竞争是企业与企业之间经济竞争的的关键，同样，企业与企业之间的竞争归根结底也是人才之间的竞争。无数经验表明，一家企业要求得生存与发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科技开发等方面的专门人才。

因此，一个有眼光的管理者必须十分重视人力资源的开发。一般情况下，企业组织人才开发的方法很多，当前国内外企业组织较普遍采用的只下：

方法1：半脱产或脱产进修

半脱产或脱产进修指的是短期进修，到国外单位进修一个时期，进研究生院或出国读学位或进修。

方法2：在职培养

所谓在职培养主要是不脱离目前的工作岗位，采用半脱产或业余时间参加一些企业内外的培训，如听取专家的讲座，学术会议，专题攻坚会议以及管理人员的“经理、经济师”等培训。

方法3：坚持以自学为主

对科技等专业人员和管理人员的开发应坚持自学为主的方法，他们已具有较高的文化和专业知识，企业应多提供一些最先进的图书资料，并在自学基础上组织一些学术报告和专题学术讨论会。

方法4：攻关

所谓攻关是指本企业在科学技术上碰到难关，有意识地组织一部分只青年科技人员，由具有真才实学、科技水平高、经验丰富的单位内外的专家带头组成攻关小姐，带着任务进行学习，进行攻进行攻关，在攻关只学习推贤让能，在攻关只培养人才。这种方法已被我国广泛采用，实践证明其效果较好。

方法5：引进人才

企业在开发只，可以根据实际情况，吸引一些确实有真才实学的人才，一方面可以解决本单位的实际困难，另一方面又可指导和提高本单位人员的水平。适当地从外单位引进人才，还可以引起本单位人才争艳的竞争书面，有利于人才在竞争只成长。

方法6：咨询

咨询就是把本企业内有某些专长的专家组织起来，或聘请外单位或国外的专家定期或不定期地为本企业的科技人员等专业人员提供技术资料或解答有关技术问题。

【点评】

在“摩托罗拉之交”——高尔文先生的主导下，摩托罗拉公司建立起了科学的工作安排合完备的培训体系。

摩托罗位公司普遍实物载作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便不求有功员工发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后天序和测试部门的员工经常性地进行岗位轮换，这样不便使得员工成为技术上的多面手，还使得员工能够站在别道工序的角度想问题，从而使得多质量问题被消灭于产生之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。

在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻

求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训，以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。一般地，公司每年为每个员工提供5天在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为与那工提供MBA教育外，还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理流。由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同行竞争中一直保持领先地位。

摩托罗拉的以人为本的管理思想不是停留在口头少年宫，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的横厂和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。

他山之石，可以功玉。高尔文成功的人本管理思想已经成为现代管理理论中不可或缺的内容之一。

第五篇：著名管理思想-科学管理思想

弗雷德里克·泰勒：科学管理思想

弗雷德里克·泰勒，美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被人称为“科学管理之父”。他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。

他首创的科学管理原理对管理思想的发展有重大的影响。

【思想概述】

泰勒的科学管理原理或科学管理思想是一次管理思想上的大综合，是管理思想发展史的一个转折点，它同时又是一个较为完整的管理思想体系，科学思想的建立使管理从此成为一门独立学科。这位美国工程师通过逐步改进分析和衡量基本作业过程的技术，走向一种新的管理哲学－－以后被叫做科学管理。他的出发点是忠诚于他认为是普通员工的最终利益。他的著作有《科学管理原理》、《科学管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系。

1891年，泰勒独立从事工厂管理咨询工作。在大量试验的基础上，逐步形成了原来被称为“科学管理”的管理制度和管理理论。他18岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。4年后，他到费城的米德约尔钢铁厂。泰勒发现该工厂的工作效率极其低下，并且企业普遍存在“磨洋工”问题。泰勒认为，只要管理部门能适当确定工资，提供适当的激励，便能减少怠工、克服“磨洋工”现象，但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准，即怎样取得“合理的工作量”。当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而员工则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具。这些都有大大影响了生产效率的提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。

此后，泰勒结合他多年从事机械生产的经验开始进行了艰苦地探索，他的探索主要反映在他的三个最有名的试验：通过搬运生铁的试验，探索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础；通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础；在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了26年的时间，15万美元的，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精确宇航局加工的操作规程提供了科学的依据。这些实验将他的科学管理思想论深深地扎根在科学实验的基础上，使之成为一门真正的科学。

【思想精要】

泰勒的管理思想产生年代离我们已经很久远了，但现在提起来，对我们的管理活动依旧有极高的参考价值。他是这样阐述的：

科学地挑选员工

为了用科学的方法来培训员工，泰勒认为应科学地挑选员工，这样才能用科学的方法对员工进行培训，使员工掌握科学的方法，提高员工的劳动生产率。

那么，怎样才能科学地挑选员工呢？

泰勒在其著作《科学管理原则》一书中对员工的选择作了以下的描述：“我们用了三四天时间仔细观察和研究了这75个人，从中挑选了4个人，他们的体力看来每天足能搬运47吨生铁。之后，我们又仔细研究了这4个人中的每一个。我们查了他们尽可能远的历史，打听了他们每一个人的性格、习惯和抱负。最后，从4个人中挑出了1个，作为我们对之开始研究的最恰当的人选。我们观察到，他每天晚上干完活后快步走回离厂1英里左右的家。人还显得很精神。就像他早上快步走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣1.15美元的工资时，仍能买一小块地，于每天清早上工前和晚上下工后，为自己盖幢小房，并赶着垒墙。他还以十分‘吝啬’而闻名，也就是说他爱钱如命。”以上这段论述生动地说明了泰勒是如何挑选“第一流的员工”使之掌握科学的操作方法的。

所谓第一流的员工，泰勒认为：“每一种类型的员工都能找到某些工作使之成为每一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。

在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的员工在不损害其健康的情况下能够维持较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以员工能长期维持 正常速度为基础。

科学地培训员工

泰勒突破性地将科学与员工结合起来，认为劳动者的培训工作应该成为企业最注重的工作，对初入门人员所进行的广泛培训重点放在有独家特色的技能上，把所有员工都应当做可能的终生雇员，并把他们培训成为“第一流的员工”。

为了使他们成为“第一流的员工”，泰勒认为应该对他们进行科学地教育、训练和培养。由于过去的管理还没有形成科学的理论体系，所以员工的操作方法都是采取一代传一代的由师傅带徒弟的方法进行传授的。而在科学管理制度下，泰勒认为应该“把员工一个个地交由一位称职的教师，用新的操作方法去培训，直到员工能连续而习惯地按科学规律（这是别人设计出来的）去操作“，”就是把科学和科学地选择、培训出来的员工结合在一起。“将科学与员工相结合”。企业的员工无疑是企业的主要财产。他们的有用技能（以及他们的责任感和干劲）的总体水平，与竞争对手的员工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的战略问题是，为了使员工相对于竞争对手同行的有用技能的总体水平得到提高（至少保证不会降低），管理人员应该做些什么？关于这个问题的答案，主要取决于如何解答有关培训工作的一系列问题：谁该得到培训？培训多少东西？它和未来的需要有多大关系？竞争对手是怎么看待这些问题的？

泰勒认为，劳动者的培训工作应该成为企业（实际上是国家）最庄重的工作，可现在还不是，而全面竞争的成败可能主要取决于这个因素。简而言之，随着变革的速度加快，技能老化的速度也在加快。这种技能老化速度加快的趋势，要求特别注重教育和培训，提高创新的能力。关于创新的处方也很明确—每个员工都要创新。每个员工都要准备1.想办法出主意；2.在较少监督的条件下工作。

其实，从泰勒强调员工培训在管理中的重要作用开始，不少美国企业就懂得培训的好处：

例如，培训几十年来一直是国际商用机器公司的秘密武器。有个时期，老沃森手下只有一名职员—教育部主任。有一则广告就是描写该公司在肯塔基州列克星敦的工厂中有一名员工，为防止技术老化，25年工作中接受了6次重要的再培训。

20世纪20年代，国际商用机器公司率先培训妇女从事服务性工作。公司的销售业务培训课程至今还是全国最优的。它对初入门的管理人员进行的培训，更具有传奇色彩—这家公司是坚信管理水平不是“来自天生”的少数几家公司之一。在国际商用机器公司，每次晋升之后都要立即接受培训。每人每年至少必须在教室学习40小时。当公司进入新的销售渠道时，它的全体员工都接受了一次零售工作的基础训练。20世纪80年初，当它发起了提高质量的活动时，又组织了“质量研究学院”（专门的培训学校）。作为这场引人注目的提高质量活动的先导，在推行这项计划的头5年，就有15万以上的员工接受了质量检查技术的培训。那里的管理者意识到，最重要的莫过于大规模地开展再培训，以便使企业全体人员装备起来迎接新的挑战。

其它一些企业在需要时，或在追求新机会时，也求助于培训。摩托罗拉公司为了保住它在高技术市场的竞争力，业已转向依靠培训。这家公司在美国半导体产品只保持领先地位，靠的就是把占员工总数2.5％以上的人员派出去培训。此外，它还广泛对自己的供应商（包括日本企业）进行培训。

这些事例都说明，自觉坚持“培训开路”，就能够：1.开一个好诚意（IBM）；2.能够对危机／机会做出反应。现代管理人员要做的“革命性决定：可能是，有必要创办一所相当宏伟的”公司大学“。许多企业正朝着这个方向努力，尤其是要弥补仅仅高中学毕业的员工在技能方面的不足。但是要注意以下几点：

1.过分注意新建大学的派头和外表，到处都安装计算机控制的音响。

2.未能把学校课程和企业关键的战略需求直接结合。

3.过分注重管理人员的培训，忽略了企业全体员工技能的提高。

如果作为管理者的我们能避免这些失误，那么我们就抓住了无限广阔的战略性机会。

工作标准化

在科学地挑先和培训员工之后，泰勒进一步注重工作过程度标准化。为了提高劳动生产率，泰勒进行了大量的工时和动作研究，并制定了科学的工作标准。泰勒认为，造成员工“磨洋工”的一个重要帮因陋就简就是管理当局缺乏科学的日工作标准，员工每天应该干多少都是凭当局的经验和主观意志确定的。当员工为了多挣钱而努力工作时，当局就随意地提高员工的工作标准，因此，员工就只好通过“磨洋工”来保护自身的利益。为了能充分地调动员工劳动的积极性，泰勒认为首先应建立一门科学，即制定一个科学的日工作标准，并且明确指出工作标准化是科学管理的基础和核心。

工作标准化是来自长期生产实践的经验的总结，是指导产品加工、实现产品设计、保证产品质量、节约能源、降低消耗的重要手段，是指企业制定、贯彻流程的全过程。其主要工

作是根据产品的特点，结合企业生产的实际情况，对产品的工艺流程进行合理的必要的统一和简化工作。从工作标准化任务讲，它指的是要建立和完善工艺和工艺流程标准化管理系统，不断提高工艺流程水平。

科学管理

泰勒对科学管理的研究分为两个阶段，即“分析阶段”和“建设阶段”。

第一阶段：分析阶段

在“分析阶段”，研究人员把员工操作的每个动作都分解成尽可能多的基本动作，然后对这些基本的动作进行分析，把那些无用的动作去掉。并通过对“第一流的员工”的每一个操作动作进行观察，选择出每一个基本动作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法来完成每一个基本动作所需要的时间记录下来，加上一定的百分比（休息、准备与结束的时间）。

第二阶段：建设阶段

在“建设阶段”，建立各种基本操作的操作方法和时间的档案，以便尽可能把它们用于其他工作或其他类型的操作上。这样，以后不管遇到什么新的工作，只要从工作标准档案中找出各种最基本的操作方法和时间加以组合，就可以使每一种新的工作都有最科学的操作方法。用这种操作方法对员工进行训练，就能提高员工的劳动生产率。

泰勒通过工时研究确定科学工作方法和操作时间也就是劳动定额原理。

所谓劳动定额是劳动者在一定的生产技术条件和合理组织劳动的基础上，完成某项工作而预先规定的劳动消耗量的标准。它有工时定额和产品定额两种基本表现形式。前者规定单位工作量所需要的时间；后者规定单位时间内必须完成的工作量。两种定额互为倒数关系，并以劳动时间作为衡量劳动量的尺度。此外，还有服务定额、看管定额、销售定额和设计人员的设计定额，等等。

泰勒指出，在这里要特别强调标准的科学性、合理笥，这是科学管理的起点和核心。他曾列举鼓乐布雷斯对砌砖动作的研究说明，砌砖动作4000年来没有什么大的变化，而吉尔布雷斯通过科学研究，“把砌每块砖的18个动作压缩为5个，在其中一种情况下甚至低到只要2个动作”，从而一举将砌砖的效率提高3～6倍。泰勒在国会听证会上详细介绍了他对铲工的“工时研究”，他通过统计学调查发现每铲特料的最佳重量，“我们找到了每个员工干这项工作最合适的科学数据，一个在每铲特料重21磅时达到最大工作重量的员工，就可以称为一级铲工”。

泰勒认为，这些科学研究和科学数据不单是标准和制度的基础，也是建立企业和睦协作的基础：“员工和资方之间和睦协作的最大障碍，在于资方对此事的无知，即构成每个员工一天合理工作的标准空间是什么。”这就是泰勒的管理方法被称为“科学管理”的根本原因。这一点特别值得企业管理者给予关注。当企业建立标准、规范、规章、制度的时候，是在科学性、合理性基础上还是在经验基础上，这是决定这个标准、规范、规章、制度能否得到员工的理解、支持和贯彻、执行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科学管理原理的最大特点在于“科学”二字，其含义是指提高生

产效率而又不增加雇主和员工的劳动量，从而使双方都可从只受益并获取精上的动力。综上所述，我们可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培训来教给员工完成任务的技能。

第二，用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定下达任务。

第三，用奖惩等励机制来保证任务的完成。

因为培训、制度和奖惩的依据就是这个标准，有了标准就可以排除个人好恶的随意行为。标准就是管理的“法”，就是管理“科学性”，所以，泰勒的科学管理可以被称为“标准化管理”。

操作标准化使标准化对象从物扩大到人，而管理标准化则把标准化对象从员工扩大到管理人员。在所有这些标准化基础上制定的规章制度成了企业的“法典”，从而使标准化成为整个企业运行的基础。

【点评】

泰勒首创的科学管理原则对管理学院做出了巨大贡献，并且科学管理理论的诞生，标志着管理作为一门管学已经形成。

泰勒的科学管理并不是一个发明，正如英国管理学家林戴尔·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世界在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成为一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。”

泰勒的科学管理原理无疑是一门既新颖又实用的科学。它并不是脱离实际的，它的内容里涉及的方方面面都是以前各种管理理论的总结，它与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。

今天，这位美国发明家和工程师的名字只有少数从事管理的人才知道。但是，他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。也许人们会忘记这个人，但他留下的宝贵遗产却不容忽视，并有一经介绍，立即会被大多数管理者所接受。右以这样说，如果机器时代有什么管理法则的伟人，泰勒可以说是当之无愧。