著名管理思想-加强员工的满足感

第一篇：著名管理思想-加强员工的满足感

埃德加·沙因：加强员工的满足感与

领导的用人策略

埃德加·沙因，美国麻省理工学院教授，著名社会心理学家，组织心理学领域的创始人之一，曾被美国培训与发展学会评为“年度咨询师”。沙因是“企业文化”一词的缔造者之

一。他为传统理论特别是关于人性方面的理论在实践中的应用做出了重要的贡献。

【思想概述】

沙因不仅在组织文化过程提出了独创的见解，而且在传统理论的许多方面也有所拓展，值得称道的是他为传统理论尤其是关于人性方面的理论在实践中的应用做了卓有成就效的工作。

他的主要著作有：《职业之锚：发现你的真正价值》、《组织文化与领导力》、《过程资询》（第三版）等。

【背景故事】

埃德加·沙因，生于1928年，先后获芝加哥大学文学学士学位、斯坦福大学文学硕士学位、哈佛大学社会心理学哲学博士学位。沙因为美国和欧洲的许多在公司做咨询工作。这些成就于1988年获得了承认，当时他被美国培训与发展学会评为“年度咨询师”。沙因在传统理论的许多方面都有所拓展。

【思想精要】

加强员工的满足感

如果你作为公司的一名领导，有员工向你抱怨，他的工作时间与学习英语的时间发生冲突，你的一反应是什么呢，别小瞧这凭借直觉的反应，他从侧面反应了你对公司员工的重视程度。这将直接影响员工的工作态度与工作热情。诚如沙因先生所提出的态度决定效率的思想，员工的工作态度是影响工作效率的关键因素。

在家知道，艾德熊责任有限公司是美国风靡一时的快餐连锁公司。在这个公司后面起支撑作用的是一支忠诚的具有高效率的员工队伍。值得称道的是，公司一直在利用各种政策激励他的4000名员工，而且没有制定那些令人窒息的规模标准，它的繁荣是通过每一位员工努力实现的，公平的股份、丰厚的福利、深入的员工培训、广泛的晋升机会，使得公司在开发员工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在员工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。雇员可以参与到公司每一方面的发展，厨师、管理者、设计者和美术人员都为每一家餐厅的“历史”竭尽全力。每一家饭店都有它们自己一系列的合作伙伴，通常，艾德熊的长期雇员都有机会获得自己公司的股份。公司管理层相信它的启用是合作者。如果一名主管不培养出自己的接班人，就不会得到晋升。在这里，许多人从基层做起，然后升任到管理岗位。沙因先生指出好好对待员工本身就是组织管理者的一项工作。他认为，“如果员工感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。如果每位员工都不满意，一切都是空谈。”

沙因指出，提高生产效率的主要途径是加强员工的满足感，那么用来衡量员工的满意程度呢，沙因提出了决定工作满意度的五个要素：

其一，报酬。

薪金在决定工作满意度中确实起到很重要的作用。这对白领阶层的员工的蓝领阶层员工一样重要。报酬之所以是决定工作满意的重要因素，因为它能满足人们的许多需求。有钱，除了能够解决自己的衣、食、住、行之外，还能得供发展个人业余好爱的条件。此外，报酬还是成就和得到别人承认和象征，员工常常把报酬看成是管理者对他们为组织所做贡献的尊重。然而附加福利却不像直接薪金那样对工作满意度有强大的影响。员工们趋向于低估他们实际得到的间接福利，同时也会低估这些福利的价值，譬如，年轻员工就会对得到的人寿保险的伤残保险不屑一顾。

其二，工作本身。

与报酬一样，工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起很重要的作用。一般来说，他们喜欢富于挑战性的工作，而不愿意日复一日地重复简直而乏味的工作。工作本身中影响工作满意度的两个最重要方面是：1.工用多样化；2.对工作方法及工作速度的自主权。

一般情况下，工作的适度变化能带来最大的工作满意度。太少变化的工作使员工厌倦；太多变化和刺激性太强的工作使员工感到精神上紧张并觉得太费力气。有趣的是，随着时间的推移，工作冗长乏味这一问题正从蓝领阶层员工的工厂进入白领阶层员工的办公室。过去的装配线带来了员工的思想僵化，而今天的计算机给人们带来了同样的后果。

给员工一些工作方法上的自主权也能提供最大的工作满意度。反之，对工作方法的工作进度始终监督管理则导致高度的不满。如果员工的一切行动都由其上司决定，甚至在什么时候休息都不例外，那么，这对员工来说，则是失去人性的做法。此外，梅奥在霍桑试验中发现，员工的生产率在一天中有很大变化，通常是一天开始的半个小时和最后半小时以及午饭前后效率最低，而在上午和下午的中段时间效率最高。机器的工作速度使员工能根据自己的精力来调整工作进度。

其三，提升。

工作中的提升机会在决定员工对工作满意度中能产生一定程度影响。在组织中，提升到高层次工作无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面积极变化。组织中高层次的工作也给其工作者提供了较大的自由，较多挑战性的工作任务和较高的薪金。

然而，与特定提升相联系的报酬随情况而变。一个人可能升到公司董事长和职位，阴之而来是年薪增加10万美元。而另一个人从秘书升到行政管理人员，他可能只增加1千美元的处薪金。因此，企业高级管理人员与蓝领和白领办事人员比较起来，提升是高级管理者工作满意的更重要原因。

其四，管理。

管理是员工对工作满意度的一个适度的重要原因。具体地说，管理方式的两个方面对员工的工作满意度的些影响。第一个方面是以员工为中心或从员工角度着想，管理与下属人员建立一种支持关系以及考虑下属人员的利益有助于得高下属人员的工作满意度。另一个方面

是使员工影响或参与决策。员工参与对其工作有关的决策，会对其管理者和整个工作显示出比较高的满意度。加然以员工为中心和员工对决策的影响与员工的工作满意成正比例关系，但参与型领导方式不是总能促进员工对其工作的满意度。例如，虽然在小联系紧密的工作组织中的员工倾向于民主型领导方式。由此可见，以员工为中心的管理方式和员工的满意度之间虽然存在着正向的关系，但仍然存在着一些不符合的情况。

其五，工作条件。

工作条件也只是以一般方式影响到工作满意度。诸如工作地方的气温、温度、通风情况、光线和噪音、工作安排和清洁状况，以及适当的工作和设施，这些都能对工作的满意度造成或多或少的影响。

道理非常简单。第一，员工们向往好的工作环境，因为好的工作条件能带来较好的生理上的舒适。如，太热或光线太暗都会引起生理上的不适；混浊的空气或较差的通风条件会引生理危害。第二，工作条件对员工来说较重要，是因为工作条件会影响工作以外的生活。如果让人工作很长时间或加班加点，则下班后他们与家人、朋友在一起的时间就少了。相反，员工具有相树短的工作日或工作时间弹性，那么他们就较容易改善他们“八小时工作之外”的生活质量。

一般来说，工作条件都是能被大多数员工接受的。过于经常地埋怨工作条件，则是沮丧的表现。如对办公室大小的不满常常是对管理不满和自认为得不到赏识的反映，而不是真正的工作条件中的问题。

领导的作人策略

沙因先生的思想为我们指出院员工的满意度是决定工作效率的关键因素，那么，作为公司的主管人员就必须防止可能造成呐喊工不满的因素，并且积极创造能增加员工满意的条件。因此，作为公司的一名管理者，就必须掌握用人的策略。

第一，管理者要能使自己的部属充满干劲。

当你为部属分配工作的时候，除了要做到任务交待清楚之外，还要对部属讲明这项工作的重要意义、与该工作密不可分的其他方面、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个公司带来的损失等等，让部属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样他们自然而然地对工作产生了兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。

有一点必须注意到：分配工作务必要因人而异。对于刚刚走出校门、步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。在完成过程中出现问题是很自然的，作为管理者，千万不能责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，从而产生出一种畏惧、厌倦的心理，这对他们的成长和公司都是极为不利的。但是对于那些有一定工作经验的中级职员来说，轻易即可完成工作或是反复做以前的工作是没有什么吸引力的。应该把难度适应其现在能力的工作交给他们，最好是只提供，而不涉及到细节，这样一来，他们就会感到身上压力，就会开动脑筋，想方设法去钻研，努力去完成。而一旦获得成功，将给他们带来更大的喜悦和成就感。对于公司的基层职员来说，虽然他们每天所做的是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对公司的重要性，管理者应及时对他们的工作给予积极的评价，激发他们的工作热情。

正如沙因所说，只要公司的全体员工都能以极大的热情和干劲投入工作，整个公开发中心就会充满活力，就会得到稳步发展。

第二，管理者要使员工具有使命感。

使命感是促使员工们勤奋工作最强的动力。如果有的员工不对公司肩负一种使命感，那么在公司面临困境的时候，你就不能指望他们与你同舟共济、共度难关。就目前的社会经济状况而言，大多数人也无需为温饱而苦恼，他们的生理需求已基本得到满足，随之对于精神方面的需求就提高了，它就为培养使命感创造了条件。

作为公司的管理者，你应该关心、体贴员工，尽力为他们做些实实在在的事情，而不要仅仅做一些表面文章。举个例子来说，当你手下的某个员工过生日时，你不妨以公司名义送他一个蛋糕和一张贺卡；当员工因病住院时，你不妨送一束鲜花。如果工作太忙脱不开身，你不妨请身边的秘书代为致意。这样做的目的就是要让员工能感受到公司对他个人的关心。使他感到自己是公司这个大家庭中的一员，这样他就会把公司的事情看做自己份内的事，就会觉得自己应该负起一定的责任，而使命感也就在这潜移默化中悄悄地形成了。

第三，培养野鸭精神。

小沃森，也就是国际商业机器公司的第二任董事长，他希望他的部属都具有野鸭般的精神，他曾经引用丹麦哲学家基尔凯戈尔的话说：“要想驯服一批野鸭，不是一件轻而易举的事。但是要把已驯服的野鸭放出去，令其自谋生计，便不那么容易。被驯服的鸭子无法远走高飞，自觅野食，把它们放出去无异于陷一定之规于死地。因此，商业界需要的是灵活伸展自如的野鸭，这样才有可能大展宏图。”小沃森讲这段话的意思旨在要求公司员工不要只用一种处处小心谨慎的态度，仅满足于完成上级交给的那些工作，而应该生龙活虎，敢闯敢干。

目前公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困难挑战，主要是，由于公司的老板往往喜欢那些“在其位某其政，不在其位不谋其政”的人。这种做法的弊病在于：造成了部属们只满足于小心翼翼地做好份内工作，毫无积极的精神状态。这样就会大大阴碍公司的发展。

一旦公司业务有所拓宽，一个个就成了只会循规蹈矩的木偶，拙于应变。这应该完全归罪于公司僵化保守的工作作风。

要想解决上面的问题公司里的每一全员工都应对公司的情况有清醒地认识，这就要求身为公司最高领导的老板不断地把公司的状况告诉给广大员工，要鼓励他们出主意、想办法，靠公司上下的齐心协力来克服困难。倘若公司里的员工都是些唯唯诺诺，无胆无识的“家鸭”，那么老板这个光杆司令是不可能只手撑天，扶大厦于将倾的。所以，作为一名老板，就应该培养一批有才干、敢创新的优秀人才，营造一种鼓励冒险尖、鼓励创新的气氛，也就是培养员工具有野鸭的精神。只有这样，公司才能向前发展。

第四，注重员工的创业精神。

“注意内部的创业”是美国工产界十分盛行的一句话。本意是鼓励员工成为公司新部门的创业经理。如果仅仅靠口头号召，就能把企业家的开拓创业精神变为公司员工的一致行动，是不可信的，就像说所有的创业者在处理个人与公司的关系上总是把公司放在第一位一样令

人怀疑。

创业精神的真实含义就是要求每家公司都应该把不断追求发展、扩大业务作为根本目的。各家分公司的组建都有着充分的理由、明确的发展方向；鼓励每位业务员应以效益为导向，以凸显之长，去开拓市场。当公司的财务部门在项目投资论证、资金管理、税务管理上业务精通，成绩不错，财务人员认为已经充分掌握了所从事工作的技能，公司可以成立一个项目咨询中心，来拓展国内外业务时，总经理应全力以赴，并充分利用自己的关系，介绍更多的客户来支持这个中心。IMG公司的金融服务公司就是这样建立的，一度被金融刊物称为“全行业中的佼佼者。”该公司经理们认为，对体育界开拓业务所进行的管理原则、推销手段和财务方面的政策同样适用于音乐界。

他们的理由有五个：一是音乐界与体育各界一样需要有人为他们提供各个国家的金融、税务知识和财务计划和咨询；二是音乐与体育一样是超国界的，无须要语文作中介，悦耳动人的音乐和优美的充满活力与速度和谐统一的肢体语言都为人们所普遍接受；三是音乐家的艺术生命长于运动员的体育生涯；四是对音乐家或音乐活动的赞助也日益引起越来越多赞助体育的工商企业的关注；五是音乐家们的收入已大大提高。

最后，该公司经理还说：“涉足音乐界对本公司来说，尚未发现具有音乐天赋的人才，但只要我们注意培养选拔人才，积累经验，我们在音乐界的发展是会成功的。”

第五，善于做说服工作。

善于做员工工作的管理者，公司如果取得优异的成绩，他不会居功自得，而是全部归终于部属的勤勉；他经常对手下的员工大加称赞，并反复表明公司的成败全赖员工的努力进取；对于那些成绩突出的员工，他会当众表扬，必要时为其晋职加薪，以示鼓励；对于那些为私事所苦恼的员工，他总是尽力帮助他们，使他们不断感受到公司的温暖。这样的管理者在做说服工作时自然会得心应手，因为他本人与员工保持着良好的感情联系。

一般，他在说脬部属时，从不会把自己的想法强加给对方，相反，他总是尽可能地了解部属对这件事的想法，让他们有申诉的机会。如果发现妇方意见很难统一，应率先检讨自己在考虑问题上是否有欠妥之处，如果他确信自己的意见是正确的，那么也会毫不犹豫地行使管理者的要权力，但是在事成之后，会向员工解释清楚为什么做这样的选择，来狗腿子除员工心中的疑虑。

不善于说服他人的管理者，容易伤害对方的自尊心，使部下对他越发反感，而善于说服他人的管理者，他会随时随地设身处地为部下着想，婉转地说服对方，这样非但不会招致对方的不满，反而会使对方心悦诚服地接受自己的观点。而要想收到理想的说有效果，仅靠谈话时的和言悦色是不够的，应该从谈话之外的地方开始努力——多关心部属，多与之交流。

第六，用人之长。

公司员工性格各异，家庭背景、受教育程度也各不相同，每人均有其长处和短处，使用和培养人才，最重要的是找出对方的长处，并给予充分发挥的机会。管理者应该注意员工的长处，而不要总想着他的毛病，你应该这样想：这个人有许多优点，他在某一方面特别在行，也许可以让他担任某个职务去独当一面吧！这样心无杂念，即刻派用此人。一般来说，对部

下委以重任，可促使他加倍努力，不断积累实力，为公司创造价值。

作为管理者，发现了部下的长处后，应该充分加以使用当然，也不造成对部下的缺点采取姑息纵容的态度，一旦发现，也应设法使之克服。问题在于有的管理者是用九分的力量去找部下的缺点，用一分的力量去发掘其长处。同样，有的时候过分重视部下长处，而不计较其短处，也会使公司遇到麻烦，但相比之下毕竟还是利大于弊。寄全部希望于员工的长处，虽然会有些风险，但仍不失为一种值得一试的好方法。

第七，敢用超我的人。

公司人事部在录用员工时，不聘用那些超过自己的能人是最使人不能原谅的。道理任何人都明白，如果录用的都是能力低下的人，将会置公司于毫无进展的地步。但在实际生活中，无论是从部门主管还是到一般员工，对聘用比自己能力强的人，心理总是缺乏安全感，担心自己哪一天会被公司淘汰。一家小公司的经理喜欢用听话的人，但却不能为他带来更多的客户和业务，整个公司因缺乏创新而显得暮气沉沉。一位忠心耿耿干了一辈子秘书工作的人，在即将退休时，宁愿选一个水平不如他的继位者，以期望在人们心目中保持对他的好印象。

身为总经理应该明白这样的道理：如果在录用人才时你不权立典范，打破陋规，去起用一流的人才，那么你的公司将在激烈的竞争中很可能被淘汰。广告界的开山鼻祖奥格威尔在董事会上就讲述过这样一个道理。他在每位董事桌前放一个玩具娃娃。他说，“这就代表你们自己”。“请打开它看看”。当董事们打开玩具娃娃时，发现里面还有一个小一号的娃娃，共套了4个，最后一个娃娃上放着奥格威尔写的字条，“如果你永远都只录用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用的人比你水平高，我们的公司将会成为巨人公司。”这一实例生动地说明了运用超我的人的重要性。

【点评】

沙因指出，管理方式和员工的太度与劳动生产率有密切的关系，应该了解员工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。企业要尝试着尽量满足员工的正当要求，尤其是其进行一系列的自身的人力投资活动，因为这种态度直接影响员工对企业及领导的权威的看法，同时间接地会体现到工作效率上。不要以为员工的满意度不可以改变，管理者完全可以通过自己的关于处理人际关系的培训来改善这一切。在这方面，日本企业已经走在了最前面，重视员工态度，认为这种态度对企业有决定性作用的思想是值得管理者借鉴的。

第二篇：著名管理思想-一般管理法则

亨利·法约尔：一般管理法则

亨利·法约尔被管理过程学派奉为开山祖师，被誉为“欧洲为确定管理内涵迈出第一步的人”。继弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法则被誉为管理史上的第二座丰碑。

法国著名管理思想家法约尔追寻的是比泰勒及其经典之作只理解的管理范畴更为广泛的天地。他在管理学上的主要贡献在于创建了“一般管理理论”，被人称为“管理过程理论之父”。

【思想概述】

法约尔的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识。具体包括企业的6种职能（即技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）和管理的14项法则及5大要素（即计划、管理、指挥、协调、控制）。但是，他最大的贡献在于提出管理应遵循的14项一般法则。

他最著名的著作是《工业管理与一般管理》，此外还有《公共精神的觉醒》、《管理的一般原则》、《国家的工业化》等。

【背景故事】

法约尔毕业于法国里昂的国家矿业学校。年仅19岁的他就已经以一名矿业工程师身份加入了法国矿业公司。在这里他度过了整个职业生涯，并一直担任该公司总经理。当法约尔进入公司时，恰巧这家公司陷入了严重的财政赤字，法约尔按照自己的管理思想和理论，把公司治理得欣欣向荣，到他退休时，公司的规模和实力已经非常强大了。法约尔的研究与泰勒的不同之处在于：泰勒的研究科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法给尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。”这正是其一般管理理论基石。

法约尔一生写了许多著作，其内容包括采矿、地质、教育和管理等等，由于在管理领域贡献突出，他受到世人的瞩目。

【思想精要】

无论从哪个方法看，法约尔都称得上一位杰出的管理思想家，当泰勒主义在欧洲盛行，许多人都在集只研究员工效率和机械的性能时，他则把重点放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的许多著作对管理者应承担的角色和管理的一般原则进行了精确地描述。法约尔的管理思想在内容上可以分为两个明星板块，第一部分提出了企业的6种职能，第二部分提出了管理的14项法则及5大要素。

企业的6种职能

企业在生产经营活动中具有不同的职能，法约尔将这些职能分为6部分，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。

技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；

商业活动指流通方面的系列活动，比如购买，销售等；

财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；

安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；

会计活动包括清理财产，计算成本等方面的活动；

管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。

很显然，这6种职能并不是相互割裂的，它们之间实际上是相互联系，相互配合，共同成一个有机系统来完成企业生存和发展的目的。

企业员工作为上述6种职能的具体执行者，必须具备这些能力才能胜任上述职能。法约尔指出，在一家企业中，职位的高低与技术能力的要求的高低成反比，即职位越高，技术能力要求越低，以至于不需要，但职位的高低与管理能力的要求的高低成正比，比如对员工在则言，他们可以没有管理能力，但必须在技术方面很熟练，对总经理而言，他们可以对技术知识知之很少，但必须懂得如何管理。

在这里，法约尔主要强调对企业员工的管理能力方面的培训和教育，并指出这方面的培训需要有完整系统的管理理论作为指导，这样才会快速有效地培养出真正的管理人才。

管理的14项法则

为了使管理者能很好地履行各种管理职能，并且深入理解法约尔的管理思想，就不得不提到他那著名的14项一般管理原则，这些原则是他根据自己多年的工作经验全面总结的结晶，我们将对此作一一介绍。

法则1：劳动分工

劳动分工属于自然规律，通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。

法则2:权力与责任

所谓权力与责任，实际上就是权力与责任相符的原则。权力责任，二者密不可分，享受权力则要承担责任，承担责任也需要享受权力。法约尔把一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的必要补充。这就是著名的权力与责任相符原则。

法则3：纪律

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与不属人员之间的协定和人们对这个未定之天的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为，纪律是企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一家企业都不能兴旺繁荣。显然纪律是不可或缺的，它是维系企业生存的一个根本。

法则4：统一指挥

统一指挥原则是指无论对哪一件工作来说，一个下级人员只应接受一个领导人的命令。如果这条准则受到破坏，后果是很严重的，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到拢乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱，如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现症状。

坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织上要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则：二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。记住法约尔的忠告：“一个下级人员只能接受一个上级的命令。”

法则5：统一领导

统一领导指的是一个下级只能有一个直接上级。需要说明的是，它与统一指挥原则不同，统一指挥原则是讲一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下绊脚石不能有两个直接上级。统一指挥原则讲的是组织是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

关于统一领导原则与统一指挥原则的关系，法约尔是这样阐述的：“不要把统一领导与统一指挥混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导：而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。”法则6：个人利益服从整体利益

个人利益服从整体利益是指在一家企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往币于“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人们为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为：“成功的办法是，领导人的坚定性和好的榜样、尽可能公平的协定、认真的监督。”

法则7：报酬的公平合理

人员的报酬首先要考虑的是维持员工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点，在此基础上 考虑根据员工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。

在这个问题上，法约尔认为人员报酬取决于不受雇主的意愿和所属人员才能的影响。法则8：集中

权力的集中与分散问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。对于小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。法则9：等级制度

贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个中断的等级链，这个等级链说明了两个

方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。

法则10：秩序原则

法约尔指出，秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他说：“每件东西都有一个位置，每件东西都在它的位置上。”

对于社会秩序原则，法约尔认为：“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在能使自己的能力得到发挥的岗位上工作，也就是“合适的人在合适的位置上”。

法则11：公平

关于公平，它主要是从人性的角度考虑的，从道德的角度考虑的，它要求反对极端差距，尽力维持企业与员工，员工与员工之间的某种相互接受的均衡状态。

法则12：人员稳定

法约尔认为，按照人员的稳定原则，要使一个人的能力得到充分地发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对稳定而不是绝对的。法则13：首创精神

法约尔认为，人的自我实现需求的满足，是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。因此，作为管理者就应该使员工在这方面的需求得到满足以充分地调动员工的积极性。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制，因此，对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。”

法则14：团结精神

关于团结精神，它追求的是企业内部的和谐气氛和团结习惯。

法约尔明确地提出：“团结就是力理。使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严惩的错误。”但是，人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。

综上所述，法约尔把自己的实践经验总结为上述内容，可以说对管理学的发展功不可没。管理的5大要素

菜 按下来法约尔指出了管理的5大要素，这5大要素是管理工作必不可少的，它们之间相互联系，密切配合。

法约尔给我们展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是计划者、组织者、指挥者、直辖市者、控制者。

要素1：计划

计划的是企业根据自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出企业发展的步骤及具体措

施。

需要重申的是，在制定计划的时候应该有共同参与的观念，对资源、对未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，要求各部门的管理者在他们的授权范围内做出贡献，每一个负责人都应把他的经验用于这项研究，同时也要承担在招待计划时的责任。显然，如果有了这种参与，就可以保证任何资源都不会无人管理，并且还将促进管理人员关心计划，因为他们将招待自己制定的计划。

要素2：组织

就是为企业提供所有必要的原料、设备、资本和人员。组织有物质组织和社会组织之分。法约尔认为，在获得必要特质资源之后，就要进行社会组织活动，进行企业所有的经营活动。在法约尔的组织理论中，组织机构的金字塔开头是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织所承担工作量的增加，职能部门的人员就要增多；等级毓的增长发展是垂直的，因为有必要增加管理层次来指导和直辖市下一级管理部门的工作。

要素3：指挥

法约尔指出，计划执行需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行，产生高的效率。要素4：协调

它是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。具体地讲，协调是使各职能的组织机构和物资设备之间保持一定的比例，财政开支和财政保持一定的平衡，工厂和成套工具的规模与生产需要成一定的比例，材料和消费成一定的比例，销售与生产成一定的比例。总之，协调就是在工作中做到先主后次，协讷就是让事情和行动都有合适的比例。法约尔认为，解决这一问题的最好方法是部门领导每周的例会，这种例会的目的是根据企业工作进展情况霁明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决大家共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定长期规划只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。要素5：控制

控制即要证实企业的各项工作是否已经和计划相符。控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且切实执行，更要及时地加以修正。控制在管理中作用很大，它能确保企业社会组织的完整，人员确实得到合理应用，指挥工作符合原则和协调会议定期举行。需要指出的是，由于控制涉及到各种不同性质的工作和各级工作人员，因而控制有许多不同的方法，并且在执行时城朵更持久地工作精神和较高的艺术。

【点评】

法约尔提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，是管理学理论发展的一个里程牌。正因为这样，西方管理学者对法约尔给予了很高的评价，如英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中认为，“亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”。并且法约尔的管理思想成为管理过程学派的理论基础，也是以后

各种管理理论和管理实践的重要依据之一。所谓“过程学派”，是指管理学中的过程为主要强调对象的一个学派。

20世纪90年代，令人眼花缭乱的重构工程，即将组织程序分解成各个组成部分重新建立的过程，可以与法约尔在分析生产过程中每个环节和每个方面所做的努力进行比较。在每一个管理的现实中，许多从事管理的人都能够从他们的主要活动中找出与法约尔思想相似的成分。多年来，法约尔的管理思想犹如陈年的美酒，在管理领域中散发着历久弥新的芳香。

第三篇：著名管理思想-人本管理

保罗·高尔文：人本管理思想

保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父”

他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。

高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。

【思想概述】

高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。

所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。

【背景故事】

高尔文，出生于1895年同，美国企业家。

1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。

据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。

【思想精要】

信息导航

当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠 知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。

综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人**”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。

我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。

人力资源计划

关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。

所谓人力资源计划指的是一家企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需人才（包括数量和质量两个方面），并使企业得到长期的利益。人力资源计划与企业的整体计划紧密相连，并为整体计划目标的实现服务。

总地来说，人力资源的战略计划的主要内容包括以下几个方面：

第一方面，阐述在战略菊花期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总框架。

第二方面，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖罚和工资福利等方面的重大方针和政策。

第三方面，确定人力资源投资预算。

人力资源的战略计划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。制定人力资源战略计划必须配备策略计划。策略计划服从于战略计划，是为了战略计划的实现所采取的手段。策略计划的时间跨度短，内容具体、任务要求明确、易于操作。人力资源战略计划是通过一个一个的策略计划的实现而实现的。

人员的招聘

随着企业业务的发展、规模的扩大，需要补充大量的人员。在做出了科学的人力资源计划以后，就应着手人员的招聘了。

人员招聘是人本管理的重要一环，也是整个企业管理的重要环节。所招聘的人员，特别是中、上层管理人员的素质和能力如何，常常关系到企业兴衰。

从摩托罗拉公司的员工招聘决策可以看出高尔文先生的管理思想。

招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策对任何企业来说都是意义重大，招聘决策的好坏直接影响以后的招聘过程。其意义表现在以下几个方面：

第一方面，适应企业的需要。企业要发展就一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。

第二方面，使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘决策影响其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难展开。

第三方面，统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层的观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。

第四方面，激励员工。大量的或重要的员工招聘一般由最高管理层决定，招聘工作会给现职与那工带来一种压力，一是新进的人员会带来新的竞争，二是招聘的岗位为与那工带来了新的挑战（见图4—1）。

图4—1员工应对挑战需做的准备

成熟的雇聘制度是摩托罗拉的风格。公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、肤色、宗都、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式吊嗓工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。与很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。

同时，摩托罗拉公司为了使员工不断地适应新形势的发展要求，要不断地提高企业经营管理的效益，以及要使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，高尔文认为，这是关系企业生存和发展的一项根本性的战略任务。

员工的培训

所谡企业人员培训是系紧一家企业为改变本企业人员的价值观、工作态度和工作行为使他们能在自己现在只未来工作岗位上的工作表现达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。

公司设置了以下培训方式：

方式1.在岗培训

所谓的在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训方式，因此没有学用转化问题。此外，在岗款识具有极高的表面效度。在岗培训项目都是与工作有关的，在受训者、组织管理者和培训专家眼里，在岗培训是实实在在的东西，不是什么花架子。当然，在岗培训也是一种培训，因此也有局限性。

有时候，在岗培训会打乱正常工作流程，因此引发生产问题。另一方面，正常的生产流程又往往限制了在岗培训活动，因为无法为受训者提供一个好的环境，或者不能为受训者提供一个有效的学习方式。在岗培训项目也不能像其他学习过程那样来强调培训单位，因为在岗培训的主要特征是依照工作进度和秩序完成工作任务，自己不能另外创造出理想的学习条件。

方式2.模拟培训项目

模拟培训项目，目前看来似乎是获得最佳培训环境的途径。它既是在正式工作岗位以外的培训项目，却又具有在岗培训的特征和长处。现在世界上几乎百公之百的飞行咒都是以模拟方式训练出来的。随着计算机技术的迅猛推进，模拟培训项目以极快的速度向其他行业和职业扩展，模拟培训项目能够提供几近真实的工作条件，同时又不失对培训过程的有效控制，从而为受训者创造了一种最佳的学习条件。模拟训练环境与真实工作环境越接近，学用转化过程就越不成问题。像飞行员培训，训练环境与机舱环境完全一样，如果飞行员自己不刻意提醒自己，那么，在模拟环境里学到的东西，可以悉数应用到日常飞行作业中。

一般说来，模拟培训环境与真实工作环境越接近，培训项目的花费也就越大，对培训硬件设施的要求也就越高。

人力资源的开发

高尔文认识到，人力资源的竞争是企业与企业之间经济竞争的的关键，同样，企业与企业之间的竞争归根结底也是人才之间的竞争。无数经验表明，一家企业要求得生存与发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科技开发等方面的专门人才。

因此，一个有眼光的管理者必须十分重视人力资源的开发。一般情况下，企业组织人才开发的方法很多，当前国内外企业组织较普遍采用的只下：

方法1：半脱产或脱产进修

半脱产或脱产进修指的是短期进修，到国外单位进修一个时期，进研究生院或出国读学位或进修。

方法2：在职培养

所谓在职培养主要是不脱离目前的工作岗位，采用半脱产或业余时间参加一些企业内外的培训，如听取专家的讲座，学术会议，专题攻坚会议以及管理人员的“经理、经济师”等培训。

方法3：坚持以自学为主

对科技等专业人员和管理人员的开发应坚持自学为主的方法，他们已具有较高的文化和专业知识，企业应多提供一些最先进的图书资料，并在自学基础上组织一些学术报告和专题学术讨论会。

方法4：攻关

所谓攻关是指本企业在科学技术上碰到难关，有意识地组织一部分只青年科技人员，由具有真才实学、科技水平高、经验丰富的单位内外的专家带头组成攻关小姐，带着任务进行学习，进行攻进行攻关，在攻关只学习推贤让能，在攻关只培养人才。这种方法已被我国广泛采用，实践证明其效果较好。

方法5：引进人才

企业在开发只，可以根据实际情况，吸引一些确实有真才实学的人才，一方面可以解决本单位的实际困难，另一方面又可指导和提高本单位人员的水平。适当地从外单位引进人才，还可以引起本单位人才争艳的竞争书面，有利于人才在竞争只成长。

方法6：咨询

咨询就是把本企业内有某些专长的专家组织起来，或聘请外单位或国外的专家定期或不定期地为本企业的科技人员等专业人员提供技术资料或解答有关技术问题。

【点评】

在“摩托罗拉之交”——高尔文先生的主导下，摩托罗拉公司建立起了科学的工作安排合完备的培训体系。

摩托罗位公司普遍实物载作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便不求有功员工发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后天序和测试部门的员工经常性地进行岗位轮换，这样不便使得员工成为技术上的多面手，还使得员工能够站在别道工序的角度想问题，从而使得多质量问题被消灭于产生之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。

在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻

求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训，以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。一般地，公司每年为每个员工提供5天在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为与那工提供MBA教育外，还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理流。由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同行竞争中一直保持领先地位。

摩托罗拉的以人为本的管理思想不是停留在口头少年宫，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的横厂和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。

他山之石，可以功玉。高尔文成功的人本管理思想已经成为现代管理理论中不可或缺的内容之一。

第四篇：著名管理思想-科学管理思想

弗雷德里克·泰勒：科学管理思想

弗雷德里克·泰勒，美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被人称为“科学管理之父”。他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。

他首创的科学管理原理对管理思想的发展有重大的影响。

【思想概述】

泰勒的科学管理原理或科学管理思想是一次管理思想上的大综合，是管理思想发展史的一个转折点，它同时又是一个较为完整的管理思想体系，科学思想的建立使管理从此成为一门独立学科。这位美国工程师通过逐步改进分析和衡量基本作业过程的技术，走向一种新的管理哲学－－以后被叫做科学管理。他的出发点是忠诚于他认为是普通员工的最终利益。他的著作有《科学管理原理》、《科学管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系。

1891年，泰勒独立从事工厂管理咨询工作。在大量试验的基础上，逐步形成了原来被称为“科学管理”的管理制度和管理理论。他18岁进费城一家工厂学习制模及机工手艺。4年后，他到费城的米德约尔钢铁厂。泰勒发现该工厂的工作效率极其低下，并且企业普遍存在“磨洋工”问题。泰勒认为，只要管理部门能适当确定工资，提供适当的激励，便能减少怠工、克服“磨洋工”现象，但问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准，即怎样取得“合理的工作量”。当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而员工则缺少训练，没有正确的操作方法和合适的工具。这些都有大大影响了生产效率的提高。于是泰勒开始进行劳动时间和操作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了坚实的基础。

此后，泰勒结合他多年从事机械生产的经验开始进行了艰苦地探索，他的探索主要反映在他的三个最有名的试验：通过搬运生铁的试验，探索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础；通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础；在进行金属切削试验中，泰勒前后共花了26年的时间，15万美元的，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就达80万磅，最后，取得了有关车床、刨床、钻床、铣在车速、进刀、材料等方面的丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精确宇航局加工的操作规程提供了科学的依据。这些实验将他的科学管理思想论深深地扎根在科学实验的基础上，使之成为一门真正的科学。

【思想精要】

泰勒的管理思想产生年代离我们已经很久远了，但现在提起来，对我们的管理活动依旧有极高的参考价值。他是这样阐述的：

科学地挑选员工

为了用科学的方法来培训员工，泰勒认为应科学地挑选员工，这样才能用科学的方法对员工进行培训，使员工掌握科学的方法，提高员工的劳动生产率。

那么，怎样才能科学地挑选员工呢？

泰勒在其著作《科学管理原则》一书中对员工的选择作了以下的描述：“我们用了三四天时间仔细观察和研究了这75个人，从中挑选了4个人，他们的体力看来每天足能搬运47吨生铁。之后，我们又仔细研究了这4个人中的每一个。我们查了他们尽可能远的历史，打听了他们每一个人的性格、习惯和抱负。最后，从4个人中挑出了1个，作为我们对之开始研究的最恰当的人选。我们观察到，他每天晚上干完活后快步走回离厂1英里左右的家。人还显得很精神。就像他早上快步走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣1.15美元的工资时，仍能买一小块地，于每天清早上工前和晚上下工后，为自己盖幢小房，并赶着垒墙。他还以十分‘吝啬’而闻名，也就是说他爱钱如命。”以上这段论述生动地说明了泰勒是如何挑选“第一流的员工”使之掌握科学的操作方法的。

所谓第一流的员工，泰勒认为：“每一种类型的员工都能找到某些工作使之成为每一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。

在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的员工在不损害其健康的情况下能够维持较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以员工能长期维持 正常速度为基础。

科学地培训员工

泰勒突破性地将科学与员工结合起来，认为劳动者的培训工作应该成为企业最注重的工作，对初入门人员所进行的广泛培训重点放在有独家特色的技能上，把所有员工都应当做可能的终生雇员，并把他们培训成为“第一流的员工”。

为了使他们成为“第一流的员工”，泰勒认为应该对他们进行科学地教育、训练和培养。由于过去的管理还没有形成科学的理论体系，所以员工的操作方法都是采取一代传一代的由师傅带徒弟的方法进行传授的。而在科学管理制度下，泰勒认为应该“把员工一个个地交由一位称职的教师，用新的操作方法去培训，直到员工能连续而习惯地按科学规律（这是别人设计出来的）去操作“，”就是把科学和科学地选择、培训出来的员工结合在一起。“将科学与员工相结合”。企业的员工无疑是企业的主要财产。他们的有用技能（以及他们的责任感和干劲）的总体水平，与竞争对手的员工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的战略问题是，为了使员工相对于竞争对手同行的有用技能的总体水平得到提高（至少保证不会降低），管理人员应该做些什么？关于这个问题的答案，主要取决于如何解答有关培训工作的一系列问题：谁该得到培训？培训多少东西？它和未来的需要有多大关系？竞争对手是怎么看待这些问题的？

泰勒认为，劳动者的培训工作应该成为企业（实际上是国家）最庄重的工作，可现在还不是，而全面竞争的成败可能主要取决于这个因素。简而言之，随着变革的速度加快，技能老化的速度也在加快。这种技能老化速度加快的趋势，要求特别注重教育和培训，提高创新的能力。关于创新的处方也很明确—每个员工都要创新。每个员工都要准备1.想办法出主意；2.在较少监督的条件下工作。

其实，从泰勒强调员工培训在管理中的重要作用开始，不少美国企业就懂得培训的好处：

例如，培训几十年来一直是国际商用机器公司的秘密武器。有个时期，老沃森手下只有一名职员—教育部主任。有一则广告就是描写该公司在肯塔基州列克星敦的工厂中有一名员工，为防止技术老化，25年工作中接受了6次重要的再培训。

20世纪20年代，国际商用机器公司率先培训妇女从事服务性工作。公司的销售业务培训课程至今还是全国最优的。它对初入门的管理人员进行的培训，更具有传奇色彩—这家公司是坚信管理水平不是“来自天生”的少数几家公司之一。在国际商用机器公司，每次晋升之后都要立即接受培训。每人每年至少必须在教室学习40小时。当公司进入新的销售渠道时，它的全体员工都接受了一次零售工作的基础训练。20世纪80年初，当它发起了提高质量的活动时，又组织了“质量研究学院”（专门的培训学校）。作为这场引人注目的提高质量活动的先导，在推行这项计划的头5年，就有15万以上的员工接受了质量检查技术的培训。那里的管理者意识到，最重要的莫过于大规模地开展再培训，以便使企业全体人员装备起来迎接新的挑战。

其它一些企业在需要时，或在追求新机会时，也求助于培训。摩托罗拉公司为了保住它在高技术市场的竞争力，业已转向依靠培训。这家公司在美国半导体产品只保持领先地位，靠的就是把占员工总数2.5％以上的人员派出去培训。此外，它还广泛对自己的供应商（包括日本企业）进行培训。

这些事例都说明，自觉坚持“培训开路”，就能够：1.开一个好诚意（IBM）；2.能够对危机／机会做出反应。现代管理人员要做的“革命性决定：可能是，有必要创办一所相当宏伟的”公司大学“。许多企业正朝着这个方向努力，尤其是要弥补仅仅高中学毕业的员工在技能方面的不足。但是要注意以下几点：

1.过分注意新建大学的派头和外表，到处都安装计算机控制的音响。

2.未能把学校课程和企业关键的战略需求直接结合。

3.过分注重管理人员的培训，忽略了企业全体员工技能的提高。

如果作为管理者的我们能避免这些失误，那么我们就抓住了无限广阔的战略性机会。

工作标准化

在科学地挑先和培训员工之后，泰勒进一步注重工作过程度标准化。为了提高劳动生产率，泰勒进行了大量的工时和动作研究，并制定了科学的工作标准。泰勒认为，造成员工“磨洋工”的一个重要帮因陋就简就是管理当局缺乏科学的日工作标准，员工每天应该干多少都是凭当局的经验和主观意志确定的。当员工为了多挣钱而努力工作时，当局就随意地提高员工的工作标准，因此，员工就只好通过“磨洋工”来保护自身的利益。为了能充分地调动员工劳动的积极性，泰勒认为首先应建立一门科学，即制定一个科学的日工作标准，并且明确指出工作标准化是科学管理的基础和核心。

工作标准化是来自长期生产实践的经验的总结，是指导产品加工、实现产品设计、保证产品质量、节约能源、降低消耗的重要手段，是指企业制定、贯彻流程的全过程。其主要工

作是根据产品的特点，结合企业生产的实际情况，对产品的工艺流程进行合理的必要的统一和简化工作。从工作标准化任务讲，它指的是要建立和完善工艺和工艺流程标准化管理系统，不断提高工艺流程水平。

科学管理

泰勒对科学管理的研究分为两个阶段，即“分析阶段”和“建设阶段”。

第一阶段：分析阶段

在“分析阶段”，研究人员把员工操作的每个动作都分解成尽可能多的基本动作，然后对这些基本的动作进行分析，把那些无用的动作去掉。并通过对“第一流的员工”的每一个操作动作进行观察，选择出每一个基本动作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法来完成每一个基本动作所需要的时间记录下来，加上一定的百分比（休息、准备与结束的时间）。

第二阶段：建设阶段

在“建设阶段”，建立各种基本操作的操作方法和时间的档案，以便尽可能把它们用于其他工作或其他类型的操作上。这样，以后不管遇到什么新的工作，只要从工作标准档案中找出各种最基本的操作方法和时间加以组合，就可以使每一种新的工作都有最科学的操作方法。用这种操作方法对员工进行训练，就能提高员工的劳动生产率。

泰勒通过工时研究确定科学工作方法和操作时间也就是劳动定额原理。

所谓劳动定额是劳动者在一定的生产技术条件和合理组织劳动的基础上，完成某项工作而预先规定的劳动消耗量的标准。它有工时定额和产品定额两种基本表现形式。前者规定单位工作量所需要的时间；后者规定单位时间内必须完成的工作量。两种定额互为倒数关系，并以劳动时间作为衡量劳动量的尺度。此外，还有服务定额、看管定额、销售定额和设计人员的设计定额，等等。

泰勒指出，在这里要特别强调标准的科学性、合理笥，这是科学管理的起点和核心。他曾列举鼓乐布雷斯对砌砖动作的研究说明，砌砖动作4000年来没有什么大的变化，而吉尔布雷斯通过科学研究，“把砌每块砖的18个动作压缩为5个，在其中一种情况下甚至低到只要2个动作”，从而一举将砌砖的效率提高3～6倍。泰勒在国会听证会上详细介绍了他对铲工的“工时研究”，他通过统计学调查发现每铲特料的最佳重量，“我们找到了每个员工干这项工作最合适的科学数据，一个在每铲特料重21磅时达到最大工作重量的员工，就可以称为一级铲工”。

泰勒认为，这些科学研究和科学数据不单是标准和制度的基础，也是建立企业和睦协作的基础：“员工和资方之间和睦协作的最大障碍，在于资方对此事的无知，即构成每个员工一天合理工作的标准空间是什么。”这就是泰勒的管理方法被称为“科学管理”的根本原因。这一点特别值得企业管理者给予关注。当企业建立标准、规范、规章、制度的时候，是在科学性、合理性基础上还是在经验基础上，这是决定这个标准、规范、规章、制度能否得到员工的理解、支持和贯彻、执行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科学管理原理的最大特点在于“科学”二字，其含义是指提高生

产效率而又不增加雇主和员工的劳动量，从而使双方都可从只受益并获取精上的动力。综上所述，我们可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培训来教给员工完成任务的技能。

第二，用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定下达任务。

第三，用奖惩等励机制来保证任务的完成。

因为培训、制度和奖惩的依据就是这个标准，有了标准就可以排除个人好恶的随意行为。标准就是管理的“法”，就是管理“科学性”，所以，泰勒的科学管理可以被称为“标准化管理”。

操作标准化使标准化对象从物扩大到人，而管理标准化则把标准化对象从员工扩大到管理人员。在所有这些标准化基础上制定的规章制度成了企业的“法典”，从而使标准化成为整个企业运行的基础。

【点评】

泰勒首创的科学管理原则对管理学院做出了巨大贡献，并且科学管理理论的诞生，标志着管理作为一门管学已经形成。

泰勒的科学管理并不是一个发明，正如英国管理学家林戴尔·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世界在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成为一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。”

泰勒的科学管理原理无疑是一门既新颖又实用的科学。它并不是脱离实际的，它的内容里涉及的方方面面都是以前各种管理理论的总结，它与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。

今天，这位美国发明家和工程师的名字只有少数从事管理的人才知道。但是，他的著作为20世纪管理实践奠定了坚实的基础。也许人们会忘记这个人，但他留下的宝贵遗产却不容忽视，并有一经介绍，立即会被大多数管理者所接受。右以这样说，如果机器时代有什么管理法则的伟人，泰勒可以说是当之无愧。

第五篇：著名管理思想-权变领导思想

弗雷德·菲德勒：权变领导思想 弗雷德·菲德勒提出的权变领导思想开创了西方领导学理论的一个新阶段，他从管理心理学和实证环境分析两方面进行研究，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新方向。

菲德勒的思想对后来领导学和管理学的发展产生了重要影响。

【思想概述】

权变领导思想是菲德勒对管理学所做的巨大贡献。

所谓权变领导思想，是指改变环境以改变领导的思想。一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。如何寻求最佳的管理人员，即领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何改变现有环境以更好地发挥现有管理人员的才能。

菲德勒主要著作有《一种领导效能理论》、《领导方式与有效的管理》。

比较主要的论文有：《权变模型——领导效用的新方向》、《让工作适合管理者》、《领导游戏：人与环境的匹配》等。

【背景故事】

菲德勒，美国当代著名心理学和管理学家，美国华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。他早年就读了芝加哥大学，获博士学位，毕业后留校任教。1951年移居伊利诺斯州，担任伊利诺斯大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，1969年前往华盛顿。

在学术研究方面，菲德勒也有很高的造诣，他发表了3100多篇论文和4部学术著作。

【思想精要】

权变领导思想

所谓权变管理，是指领导者在变化着的条件下和特殊的环境中如何实现有效的管理的思想和方法。

菲德勒的权变领导思想，试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。

事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境中，我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。如果一个组织的最高层领导者明白这种可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。

如何确定环境对管理者的有利程度，怎么改善那些与领导者风格相抵触的环境因素，如何才能设计出适合领导者风格的环境，这些都作为管理者亟解决的问题。

菲德勒研究结果表明，专制型的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中工作得很出色。在各种创造性工作群体中，要求领导者能和下属维持好关系，则民主型的领导更容易做出成绩。值得一提的是，有大约16%的回答者分数处于中间水平，很难被

划入任务取向型或关系取向型中进行预测。事实上，菲德勒认为，适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只是在一定的环境中才可能获得了好的效果。一种环境中就不那么有效。因此，必须研究各种环境的特点，而组织环境分类又取决于多种环境因素，长期研究的结果说明，三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。这三种因素是：

因素1：集体气氛

所谓集体气氛，即领导者与下属的关系。

集体的气氛是最重要的环境因素，它直接影响领导者与下属的影响力和吸引力，反映下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。受欢迎的领导者在指挥过程中并不需要炫耀身居高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他的命令。

因素2：任务结构

工作任务的结构是第二个重要的环境因素。它是指下属工作程序化、明确化的程度。如果工作的目际、方法、步骤都很清楚，那么领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只是执行。相反，则无论领导还是下属都不清楚应该做什么和怎样做。结构清楚明确的工作任务对于专制的领导者是有利的，因为他可以很容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤分别检查各阶段工作的成绩。工作任务含混，领导者的控制力就很弱。而这恰好为群体提供了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情况下，领导群体完成一个结构化的任务比完成一个非结构化的任务要容易些。

因素

3、职位权力

领导者所处的地位（职位）的固有权力是最后一个环境因素。它是指与领导职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个组织各方面取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇下属的权力以及提升下属的权力。领导者职位权力不是来自他个人（如能力，水平）的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得心应手。

由此可见，不同环境条件要求不同的领导风格。环境不是一成不变的，当环境因素发生变化，与之相适应的领导风格也会发生变化。因此，即使一个管理者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也不意味着他就永远适合于做这个工作，除非他的风格也随环境的要求而变化。

譬如，在一家工作程度很清楚明确的企业，领导者受员工信赖并精明强干，以往工作成绩显著，突然企业面临危机，于是经理便会把顾问们请来商量对策。过去在顺利时经理只需要下达命令就行了，是专制型的领导。而他和顾问们实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。

综上所述，我们可以得到以下提示：依靠招聘和培训管理人员来适合工作环境要求不是好办法。许多企业都在设法吸引那些经过良好训练而且有丰富经验的人充分领导，这些人绝大多数都是些专家而且年事已高，他们的才智已经很难再有所发展，企业今后是不能依靠这些技术专家的。

企业可以把人员培训成具备一定风格的经理,但是这种培训很困难,而且成本高、时间

长。与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的风格以适应工作容易得多。

菲德勒认为，最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导方式，取决于环境对领导者的有利程度，而这种程度又若干环境因素决定。如领导者与员工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的风格容易得多。

你可能改变的环境

虽然到目前为止还没有按照上述理论系统地进行过这样的组织设计，但是在下述几方面确实有可能人为地改变环境因素：

第一方面：改变领导者的职位权力

设计组织人员结构时，可以安排与经理同级别的职员做下属，也可以安排比他低2—3级的人员做下属；可以赋予他绝对的权威，也可以使他不得不与下属商量以后再作决定；最高层领导人可以放手让部门经理管理他的部门以提高其威信，也可以直接插手部门的具体事务。这些都可以提高或降低领导者的职位权力。

第二方面：改变工作任务结构

布置工作时，可以给一个经理下达附有详细说明的任务，或直接下达作业计划；而给另一个经理却只下达一个笼统的说明，下达工作范围和边界都模糊不清的任务。这种办法无疑可以改变工作任务的程序化和明确化程度。

第三方面：改变领导者与下属的关系

通过改变工作群体人员组成万分可以改变领导者与下属的关系。或者把有类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群体中，或者把有类似人生观、宗教信仰和经历的人组织进一个群体中，或者把文化修养不同、语言不同、性格不同的人组织进一个群体。显然前者的领导者与下属关系比较容易搞好，而后者就困难得多。

当然，这里所举的仅仅是一些能够改变环境因素的例子。更重要的菲德勒的权变领导思想提供了一个环境分类的模型和若干原则，使得有可能预群体或组织，工作的有效性并观察和分析影响群体工作成绩的各种因素。

综上所述，非德勒的权变革领导思想远远超越了传统的选拔的培训领导人员观念。它所强调的是，组织变革（即改变组织环境）可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。

对权变领导理论的评价

菲德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：

第一因素：与下属相互作用的领导者的风格

第二因素：情境对领导者的控制和影响程度

为了测量个体是任务取向型还是关系取向型，菲德勒开发了一种叫做“最难共事者问卷”的工具。另外，他还分离出三项情境因素——领导者与成员关系、任务结构和职位要权力，他相信通过操作这三项情境因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。从某种意义上说，菲德勒的模型属于过时的物质理论，因为LPC（LPC的意思是“最不喜欢与他人合作”）问卷只是一份简单的心理测验。然而，菲德勒的模型属于过时的特质理论和行为论远得多，他将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。

总而言之，大量研究对菲德勒理论的总体效度进行了考察，并得出十分积极的结论。也就是说，有相当多的证据支持这一模型。但是，该模型目前还存在一些缺欠，可能还需要增加些变量进行改进和弥补。另外，在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题比如，LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出回答者的LPC分数并不稳定。最后，三项要权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难，在实践中很难确定领导者——成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。

1987年，菲德勒及其助手乔·葛西亚重新定义了先前的理论以处理“一些重要的、需要引起注意的疏漏之处”，具体来说，他们想解释领导者通过什么而获得有效的群体绩效这一过程。他们将这一重新界定的概念称为“认知资源理论”。

这一理论基于两个假设：

第一，睿智而有才干的领导者比德才平庸的领导者更能制定更有效的计划、决策和活动策略。

第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。

在此基础上，菲德勒和葛西亚阐述了压力和认知资源（如经验、奖励、智力活动）对领导者有前夕性的重要影响。

这一理论可以进行三项预测：

第一，在支持性、无压力的领导环境下，领导者行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平。

第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正比。

第三，在领导者感到无压力的情境下，领导者的智力水平与群体绩效成正比。

菲德勒和葛西亚承认他们所得到的数据还十分有限，不足以从根本上支持“认知资源理论”，而这些证明该理论的有限研究证据所得到的结果也较为混乱。显然，这方面还要进行更进一步地研究，但是，从菲德勒原有和领导理论对组织行为学的影响，新理论与原有模型之间的关系，以及新理论把领导者认知能力的引入，从这三方面来看，“认知资源理论”应不会被人们所忽视。

【点评】

菲德勒的思想，主要作用是将管理理论有效地应用于管理实践，它在管理理论与实践之间成工地架起了一座桥梁。它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法，寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件，采用不同志的组织结构领导模式及其他的管理技术等。管理要把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动要服从环境的要求，领导者的行为尤为如此。

总之，以提出“权变领导思想”著称的菲德勒对管理学的发展可谓功不可没。虽然这么多年过去了，但是他思想的光辉仍然在管理界闪闪发光，指导着企业界向正确方向发展。