著名管理思想-个人成就感和领导者的权力

第一篇：著名管理思想-个人成就感和领导者的权力

戴维·麦克利兰：个人成就感和

领导者的权力

戴维·麦利克兰，美国著名心理学教授。

他对管理学的贡献集中在人的激励理论方面。麦克利兰致力于研究人的需要、动机的如何激发人的潜力。麦氏思想被普遍认为对管理工作有相当丰富的启迪意义和实用性。

【思想概述】

麦克利兰认为，个人成就需要思想，作为领导者可以通过后天教育培养下属的成就感而使其获得激励，从而提高组织效果率。

领导具有积极权力思想。权利的获得可分为个人化动机和社会化动机，积极的社会化动机可帮助组织设立共同目标，并对被领导者施加有影响，把领导者当成动力而不是工具的完成任务。

麦克利兰写了很著作，还发表了大量学术论文。其中著作有：《取得成就的社会》、《权力：内省经验》等；论文有：《评马斯洛教授的论文》、《成就动机是可以培养的》、《渴求成就》、《权力的两面性》等。其中《渴求成就》的《权力的两面性》是麦克利兰的代表作。

【背景故事】

麦克利兰，出生于1917年。毕业于韦斯利安大学，在哈佛大学取得硕士学位，在耶鲁大学取得博士学位。后就任哈佛大学心理学教授，兼任麦克伯公司董事长。经常赴欧洲、亚洲各国讲学担任美国及外国政府机构的顾问。当时，对马斯洛总结出的风靡一时的需求层次论提出质疑，麦克认为，人类许多需求都不是生理性的，而是社会性的。

防止出现上述转变的措施，一是领导者要警惕，注意尊重群众，尊重群众的愿望和要求，不把群众当成被统治的工具；二是建议民主制度监督领导者，一旦他们不再代表选民利益便及时予以撤换。

【思想精要】

麦克利兰的三种思想理论

充分地了解人性，了解组织中每个人的需要，一直是管理这门古老学问中亘古不变的主题。1966年，麦克利兰在他的《促使取得成就的理物》一书中提出了多种需要。

1.成就需要。即争取成功、希望做得最好的需要。积需要成就的人，对成功有一种强烈的需求，同进也十分担心失败。他们愿意接受挑战。为自己树立一个具有一定难度的目标（但不是不能达到的），对待风险采用一种现实的主义态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况期望得到明确而迅速地反馈，一般不常休息，喜欢长时间地工作，遇到失败也不过分伤心。

2.权力需要。具有较大权力欲的人对施加影响的控制表面出极大关切。这种人一般追求领导者的地位、好辩论、健谈、直率、头脑冷静、有能力并善于得出需求、喜欢演讲。不同人对权力的渴望程度也不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高顾就需要的人那样是为了个人的成就

感，而是为了获得地位权利或与自己已具有的权利和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。

3.社交需要。极需社交的人常从友爱中得到快乐，并因被某个社会团体拒绝而痛苦。他们关心保持融洽的社会关系、亲密无间、互相谅解、助人为乐。

高成就就需要与激励理论

具有强烈的高成就需要的人都渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决问题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰指出，高成就的需求者通常具有以下特点：

1.他们希望有能独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的才能。他们只要有了这种环境，不必再提供其他方面的激励，也能积极地进行工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时，才会感到成就和满足。如果问题的解决是靠别人的帮助或偶然的机会，他们不会感到满足的，不会认为取得了成就。所以组织上应该为这种人安排具有挑战性的工作，并给予一定的自主权，这样就能发挥他们的积极性。

2.他们一有时间就会考虑如何能够把事情做得更好些。经常考虑把事情干得更好些的人显然有较强成就方面的需要，所以他们积极地寻找职业，主动地设定挑战性目标，不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足，并乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。可是人们为什么会经常想到把事情做得更好些呢？事实证明，这种成就感来自后天的培养，并非与生俱来，强父母亲在家里为孩子们设立中等难度的成绩目标，并热情鼓励和帮助孩子达到目标。

许多政府政策和企业政策都以下述过于简单化的假设为基础：如果受到压力，人们就不得不工作得更努力。作为一种粗糙的近似，上述说法并不全错，但它只有部分道理，从总体上看是使人误入歧途的。伊利镇上的失业员工处于同样的压力之下，他们必须找到工作，但是因为人们的需要不同，动机不同，行为方式也就不同。

在一次心理试验中，麦克利兰要求参加者选择自己的工作同伴，结果那些成就需要指数高的人宁愿选择专业技术水平高的人而不选择关系密切的朋友，那些社会交往需要强烈的人则宁愿选择朋友而不选择熟悉预定工作任务的专家。可见，后一种人并非“缺乏动机”，只是他们的动机不是来自于成就需要，机时是来自于社会交往需要。

进一步的分析还证明，取得巨大成就的人未必成就需要指数都非常高，因此有些人的工作性质要求他们具有其他个性特点而不是成就感。例如，军队将领和政治家必须更关切权力关系，而不能过分计较个人成绩，科学家必须从长远研究利益出发而不能过分计较当闪成果，等等。与此相反，企业经理人员，特别是负实际责任的经理或销售人员一般成就需要指数都高。

通常来讲，作为一名企业家来说比较我明显的是应具有高成就的需求者和具有较高的权力欲望，但社交需要的表现却比比较低。小企业的经理具有很高的成就激励，大公司的总经

理则较为一般，而追求权欲和社交的劲头却比较大。处于中上层的经理们的成就激励比他们的上司要高得多。这可能是因为总经理的职位已经到顶了，而他的下属还要向上爬的缘故。

但实际情况常常是，重视成就需要的人比不重视的人提升得快。不过，对其他主管人员除了成就需要刺激外，还需要有其他的刺激。例如，具有较高的社交需要的人，对于人与人之间的协调就是一个重要的事情。

成就需要可造成富有创业精神的人物。成就需要强烈的人往往做出成就，因为他时时想着如何把工作干得更好。对一家公司来讲，如果员工中这种人很多，往往就经常得好，发展得快。对于一个国家来讲，如果企业发展得快，往往整个国民经济也就增长迅速。正因为如此，人们发现如果一个国家流行出版物（如儿童课本）、流行歌曲等涉及成就感的内容越多，那个国家经济增长就越快。两者之间的相关性表明，一个国家时时想着如何把事情办得更好些，实际上也就会取得更大的经济成就。

培养员工的成就感

认识到成就需要对个人的重要性还不够，更为关键的是找到某种方法在员工中培育成就感。

1960年，麦克利兰领导一批心理学家在哈佛大学以企业经理为主要研究对象进行了大量试验。结果，麦氏提出了以下的措施：

1.都会参加者用成就感强烈的人惯用的方式去思考、交谈和行动。

2.鼓励参加者为今后两年庙宇比较高但经过仔细推敲的目标。

3.运用各种方法让参加者更好地认识自己，如向集体解释自己的行为，共同分析自己的心理、动机，从而打破旧有习惯和态度，重新认清自己的成就目标。

4.通过互相了解别人的希望，分享成功和失败，彻底改变周围环境和共同经历的感情试验，让参加者增进团体意识和集体主义精神。

这种训练班已经为大型的美国公司、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。统计数字表明，受过训练的人在两年后取得的成就明显守高于条件类似但未受过训练的人，因为前者的主动性和创业精神普遍有所提高。

这种训练班可以帮助暂时处于困境、需要扭亏为盈的企业，因为这时候经理人员应当表现出更多的企业家精神。它也可以用于发达国家或者发达国家的贫困地区，以帮助人们，特别是低收入阶层，开发和培养成就感需要。

实践证明，光有成就感是不能完全解决问题的。比如，在企业规模不断扩大的情况下，必须有人负责分工、协调、监督、控制，个人成就感需要强烈的人未必胜任这些工作。一个好的销售人员未必能当好销售经理，一个个人成就感很大的人未怕能领导企业取得成就，因为经理人员的责任是激励众人去取得成就，而不是只顾自己的工作成就。

尽管高成就感强烈的人愿意单干，但在现代企业里这是不可能的，他们必然受到组织环境的制约，必然要由别人来管理、控制和领导。亿以，更重要的是研究管理者的领导者的心理、性格特征以及需要结构。

权力的两面性

成就和权力这两种激励机制之间有着明显的区别。一般来说，人们都以富于成就感为荣，但不喜欢被人指为有强烈的权力需要。如果你总想把工作做得更好些（即有成就需要）或者总想多交朋友（即有社会交往需要），那是好事；但是如果你总引导向他人施加影响或控制（即有权利需要），那就招人讨厌了。

一般人看到的只是权力的消极面，这样看不全面、不完整。权力还有积极的一面。毕竟人们不可能不建立某种权力关系。总得有人来操心管理，操心集体的目标，操心影响和控制的渠道。所以我们应该理解权力的两面性。例如，在什么场合下权力是坏东西，什么场合下它又是好的，必不可少的，为什么人们把权力看得这样危险，权力的哪些方面可以被人接受，哪些方面让人反感，什么时候行使权力合适，什么时候不合适，以及最后，是否存在不同类型的权力需要和权力动机？

对此，麦克利兰给出了明确的答案。权力的一面是个人化的动机。头脑里充满个人化权力观念的人一心想击败对手。他们眼里的生活就是“零和赌博”，“如果你赢，我就输了”；最形象的比喻是所谓“丛林法则”：弱肉强食，你死我活，胜者为王，败者为寇。被推上统治地位而又感到备受威胁的人往往具有这种心理。其行为表现往往是炫耀权力，征服他人，要求特权，靠运气下赌注。如果这种原始的权力狂特征附着在政治领导人身上，其后果将是不祥的。权力的另一面是社会化的动机。通过竟选获胜取得公职的往往具有这种物质。他们行使权利要以众人的利益为依归，而且经常处于矛盾心理之中---怀疑自己的个人力量，意识到每次取胜都意味着某些人的失败。这种人很适宜于正式组织的领导工作和非正式场合的成员角色。

按照传统的社会心理学和政治学的说法，领袖人物应当具有超凡的魅力，让追随者感到必须服从他，忠实他，按他的话去做，为了他而献身；在被领导者心目中，领袖是具有超自然力量的超人，他的权威的权力压倒一切，无所不在。持这种传统看法的人认为希特勒和列宁都属于上述领袖人物之列。但是，在肯尼迪总统遇刺身亡后进行的“肯尼迪实验”推翻了过去对领导者如何影响被领导者如何影响被领导者的看法。

按照现代社会心理学的说法，领导者不能依靠个人的魅力强迫自己的追随者服从；领导者必须帮助被领导者增强自信心和能力，激发他们的热情，认清自己的目标和使命。为此，领袖必须深切了解群众的需要和希望，形成共同的意志和目标，把大家团结起来。领导的过程不是强迫，甚至也不是说服，而是认识自我。

领导者要时刻强化权力的积极面。太多的人都错误地理解了实行有效的、社会化的领导的方式，经常把它混同于个人统治。而一般人更是普遍认为领导的方式，经常把它混同于人个统治。而一凭借个人权力和威势“拍板”，这完全是一种误解。社会化的领导者应当是教育者，其职者是帮助领导者确立共同目标，与集体的成员（群众）广泛交流沟通，寻找实现目标的适宜途径，并激发下属的自信心，使大家感到自己是强者明能力达到目标。这样行使权力和施加影响的领导者不会对任何人构成威胁，非但不危害社会，而且大有益于社会。

麦克利兰强调，在实际生活中，个人统治和社会化领导之间并没有一道鸿沟，二者的区别有时相当微细。有些领导者在不同场合交替表现出两种权力观念。更主要的是，任何领导

者都要采取主动行动和发挥主导作用，否则不成其为领导者；但是如果主动和主导作用过强，又容易滑向独裁者的模式。这种危险性对于那些有能力为群体确定共同目标和激发群体成员热情的领导者特别严惩。因为在这样的条件下领导者和被领导者双方都有可能逐渐形成偏见：只有领导者最正确，于是领导者的作风也就不知不觉地由民主型转向了独裁型。

【点评】

麦克利兰指出，世界上的绝大多数人可以从心理上划分为两类，少数人愿意寻求机遇和挑战，愿意努力工作取得一些成就，多数人则对此抱无所谓的太度。由于企业的成长同员工成就需要的高低有密切的关系，因而管理者必须通过教育来培养和提高员工的成就需要，这是可以做到的。

社会化的权力的主要特征是帮助群体确定共同的目标，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标，社会化权力的行使者在施加影响的时候，目的是为他人或众人谋利。领导者把被领导者当做动力而不是工具。外人往往倾向于把权力的积极面解释为权力的消极面。其实赤裸裸的统治反正很难达到巨大的领导效果，麦氏的积极权利思想为管理者从新认识和运用他们手中的权杖提供了一个全新的角度。

麦格利兰和其他心理学家经过20多年的研究得出结论：人的社会性需求不是先天的，而是后天的，来自于环境、经历和培养教育。特别是在特定行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需求倾向。麦格利壮归结出三大类社会性需要：对成就的需要，对社会交往的需要和对权力的需要。

第二篇：著名管理思想-人本管理

保罗·高尔文：人本管理思想

保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父”

他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。

高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。

【思想概述】

高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。

所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。

【背景故事】

高尔文，出生于1895年同，美国企业家。

1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。

据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。

【思想精要】

信息导航

当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠 知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。

综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人**”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。

我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。

人力资源计划

关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。

所谓人力资源计划指的是一家企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需人才（包括数量和质量两个方面），并使企业得到长期的利益。人力资源计划与企业的整体计划紧密相连，并为整体计划目标的实现服务。

总地来说，人力资源的战略计划的主要内容包括以下几个方面：

第一方面，阐述在战略菊花期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总框架。

第二方面，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖罚和工资福利等方面的重大方针和政策。

第三方面，确定人力资源投资预算。

人力资源的战略计划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。制定人力资源战略计划必须配备策略计划。策略计划服从于战略计划，是为了战略计划的实现所采取的手段。策略计划的时间跨度短，内容具体、任务要求明确、易于操作。人力资源战略计划是通过一个一个的策略计划的实现而实现的。

人员的招聘

随着企业业务的发展、规模的扩大，需要补充大量的人员。在做出了科学的人力资源计划以后，就应着手人员的招聘了。

人员招聘是人本管理的重要一环，也是整个企业管理的重要环节。所招聘的人员，特别是中、上层管理人员的素质和能力如何，常常关系到企业兴衰。

从摩托罗拉公司的员工招聘决策可以看出高尔文先生的管理思想。

招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策对任何企业来说都是意义重大，招聘决策的好坏直接影响以后的招聘过程。其意义表现在以下几个方面：

第一方面，适应企业的需要。企业要发展就一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。

第二方面，使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘决策影响其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难展开。

第三方面，统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层的观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。

第四方面，激励员工。大量的或重要的员工招聘一般由最高管理层决定，招聘工作会给现职与那工带来一种压力，一是新进的人员会带来新的竞争，二是招聘的岗位为与那工带来了新的挑战（见图4—1）。

图4—1员工应对挑战需做的准备

成熟的雇聘制度是摩托罗拉的风格。公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、肤色、宗都、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式吊嗓工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。与很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。

同时，摩托罗拉公司为了使员工不断地适应新形势的发展要求，要不断地提高企业经营管理的效益，以及要使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，高尔文认为，这是关系企业生存和发展的一项根本性的战略任务。

员工的培训

所谡企业人员培训是系紧一家企业为改变本企业人员的价值观、工作态度和工作行为使他们能在自己现在只未来工作岗位上的工作表现达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。

公司设置了以下培训方式：

方式1.在岗培训

所谓的在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训方式，因此没有学用转化问题。此外，在岗款识具有极高的表面效度。在岗培训项目都是与工作有关的，在受训者、组织管理者和培训专家眼里，在岗培训是实实在在的东西，不是什么花架子。当然，在岗培训也是一种培训，因此也有局限性。

有时候，在岗培训会打乱正常工作流程，因此引发生产问题。另一方面，正常的生产流程又往往限制了在岗培训活动，因为无法为受训者提供一个好的环境，或者不能为受训者提供一个有效的学习方式。在岗培训项目也不能像其他学习过程那样来强调培训单位，因为在岗培训的主要特征是依照工作进度和秩序完成工作任务，自己不能另外创造出理想的学习条件。

方式2.模拟培训项目

模拟培训项目，目前看来似乎是获得最佳培训环境的途径。它既是在正式工作岗位以外的培训项目，却又具有在岗培训的特征和长处。现在世界上几乎百公之百的飞行咒都是以模拟方式训练出来的。随着计算机技术的迅猛推进，模拟培训项目以极快的速度向其他行业和职业扩展，模拟培训项目能够提供几近真实的工作条件，同时又不失对培训过程的有效控制，从而为受训者创造了一种最佳的学习条件。模拟训练环境与真实工作环境越接近，学用转化过程就越不成问题。像飞行员培训，训练环境与机舱环境完全一样，如果飞行员自己不刻意提醒自己，那么，在模拟环境里学到的东西，可以悉数应用到日常飞行作业中。

一般说来，模拟培训环境与真实工作环境越接近，培训项目的花费也就越大，对培训硬件设施的要求也就越高。

人力资源的开发

高尔文认识到，人力资源的竞争是企业与企业之间经济竞争的的关键，同样，企业与企业之间的竞争归根结底也是人才之间的竞争。无数经验表明，一家企业要求得生存与发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科技开发等方面的专门人才。

因此，一个有眼光的管理者必须十分重视人力资源的开发。一般情况下，企业组织人才开发的方法很多，当前国内外企业组织较普遍采用的只下：

方法1：半脱产或脱产进修

半脱产或脱产进修指的是短期进修，到国外单位进修一个时期，进研究生院或出国读学位或进修。

方法2：在职培养

所谓在职培养主要是不脱离目前的工作岗位，采用半脱产或业余时间参加一些企业内外的培训，如听取专家的讲座，学术会议，专题攻坚会议以及管理人员的“经理、经济师”等培训。

方法3：坚持以自学为主

对科技等专业人员和管理人员的开发应坚持自学为主的方法，他们已具有较高的文化和专业知识，企业应多提供一些最先进的图书资料，并在自学基础上组织一些学术报告和专题学术讨论会。

方法4：攻关

所谓攻关是指本企业在科学技术上碰到难关，有意识地组织一部分只青年科技人员，由具有真才实学、科技水平高、经验丰富的单位内外的专家带头组成攻关小姐，带着任务进行学习，进行攻进行攻关，在攻关只学习推贤让能，在攻关只培养人才。这种方法已被我国广泛采用，实践证明其效果较好。

方法5：引进人才

企业在开发只，可以根据实际情况，吸引一些确实有真才实学的人才，一方面可以解决本单位的实际困难，另一方面又可指导和提高本单位人员的水平。适当地从外单位引进人才，还可以引起本单位人才争艳的竞争书面，有利于人才在竞争只成长。

方法6：咨询

咨询就是把本企业内有某些专长的专家组织起来，或聘请外单位或国外的专家定期或不定期地为本企业的科技人员等专业人员提供技术资料或解答有关技术问题。

【点评】

在“摩托罗拉之交”——高尔文先生的主导下，摩托罗拉公司建立起了科学的工作安排合完备的培训体系。

摩托罗位公司普遍实物载作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便不求有功员工发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后天序和测试部门的员工经常性地进行岗位轮换，这样不便使得员工成为技术上的多面手，还使得员工能够站在别道工序的角度想问题，从而使得多质量问题被消灭于产生之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。

在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻

求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训，以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。一般地，公司每年为每个员工提供5天在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为与那工提供MBA教育外，还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理流。由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同行竞争中一直保持领先地位。

摩托罗拉的以人为本的管理思想不是停留在口头少年宫，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的横厂和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。

他山之石，可以功玉。高尔文成功的人本管理思想已经成为现代管理理论中不可或缺的内容之一。

第三篇：著名管理思想-一般管理法则

亨利·法约尔：一般管理法则

亨利·法约尔被管理过程学派奉为开山祖师，被誉为“欧洲为确定管理内涵迈出第一步的人”。继弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法则被誉为管理史上的第二座丰碑。

法国著名管理思想家法约尔追寻的是比泰勒及其经典之作只理解的管理范畴更为广泛的天地。他在管理学上的主要贡献在于创建了“一般管理理论”，被人称为“管理过程理论之父”。

【思想概述】

法约尔的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识。具体包括企业的6种职能（即技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）和管理的14项法则及5大要素（即计划、管理、指挥、协调、控制）。但是，他最大的贡献在于提出管理应遵循的14项一般法则。

他最著名的著作是《工业管理与一般管理》，此外还有《公共精神的觉醒》、《管理的一般原则》、《国家的工业化》等。

【背景故事】

法约尔毕业于法国里昂的国家矿业学校。年仅19岁的他就已经以一名矿业工程师身份加入了法国矿业公司。在这里他度过了整个职业生涯，并一直担任该公司总经理。当法约尔进入公司时，恰巧这家公司陷入了严重的财政赤字，法约尔按照自己的管理思想和理论，把公司治理得欣欣向荣，到他退休时，公司的规模和实力已经非常强大了。法约尔的研究与泰勒的不同之处在于：泰勒的研究科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法给尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。”这正是其一般管理理论基石。

法约尔一生写了许多著作，其内容包括采矿、地质、教育和管理等等，由于在管理领域贡献突出，他受到世人的瞩目。

【思想精要】

无论从哪个方法看，法约尔都称得上一位杰出的管理思想家，当泰勒主义在欧洲盛行，许多人都在集只研究员工效率和机械的性能时，他则把重点放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的许多著作对管理者应承担的角色和管理的一般原则进行了精确地描述。法约尔的管理思想在内容上可以分为两个明星板块，第一部分提出了企业的6种职能，第二部分提出了管理的14项法则及5大要素。

企业的6种职能

企业在生产经营活动中具有不同的职能，法约尔将这些职能分为6部分，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。

技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；

商业活动指流通方面的系列活动，比如购买，销售等；

财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；

安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；

会计活动包括清理财产，计算成本等方面的活动；

管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。

很显然，这6种职能并不是相互割裂的，它们之间实际上是相互联系，相互配合，共同成一个有机系统来完成企业生存和发展的目的。

企业员工作为上述6种职能的具体执行者，必须具备这些能力才能胜任上述职能。法约尔指出，在一家企业中，职位的高低与技术能力的要求的高低成反比，即职位越高，技术能力要求越低，以至于不需要，但职位的高低与管理能力的要求的高低成正比，比如对员工在则言，他们可以没有管理能力，但必须在技术方面很熟练，对总经理而言，他们可以对技术知识知之很少，但必须懂得如何管理。

在这里，法约尔主要强调对企业员工的管理能力方面的培训和教育，并指出这方面的培训需要有完整系统的管理理论作为指导，这样才会快速有效地培养出真正的管理人才。

管理的14项法则

为了使管理者能很好地履行各种管理职能，并且深入理解法约尔的管理思想，就不得不提到他那著名的14项一般管理原则，这些原则是他根据自己多年的工作经验全面总结的结晶，我们将对此作一一介绍。

法则1：劳动分工

劳动分工属于自然规律，通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。

法则2:权力与责任

所谓权力与责任，实际上就是权力与责任相符的原则。权力责任，二者密不可分，享受权力则要承担责任，承担责任也需要享受权力。法约尔把一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的必要补充。这就是著名的权力与责任相符原则。

法则3：纪律

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与不属人员之间的协定和人们对这个未定之天的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为，纪律是企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一家企业都不能兴旺繁荣。显然纪律是不可或缺的，它是维系企业生存的一个根本。

法则4：统一指挥

统一指挥原则是指无论对哪一件工作来说，一个下级人员只应接受一个领导人的命令。如果这条准则受到破坏，后果是很严重的，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到拢乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱，如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现症状。

坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织上要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则：二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。记住法约尔的忠告：“一个下级人员只能接受一个上级的命令。”

法则5：统一领导

统一领导指的是一个下级只能有一个直接上级。需要说明的是，它与统一指挥原则不同，统一指挥原则是讲一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下绊脚石不能有两个直接上级。统一指挥原则讲的是组织是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

关于统一领导原则与统一指挥原则的关系，法约尔是这样阐述的：“不要把统一领导与统一指挥混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导：而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。”法则6：个人利益服从整体利益

个人利益服从整体利益是指在一家企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往币于“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人们为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为：“成功的办法是，领导人的坚定性和好的榜样、尽可能公平的协定、认真的监督。”

法则7：报酬的公平合理

人员的报酬首先要考虑的是维持员工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点，在此基础上 考虑根据员工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。

在这个问题上，法约尔认为人员报酬取决于不受雇主的意愿和所属人员才能的影响。法则8：集中

权力的集中与分散问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。对于小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。法则9：等级制度

贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个中断的等级链，这个等级链说明了两个

方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。

法则10：秩序原则

法约尔指出，秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他说：“每件东西都有一个位置，每件东西都在它的位置上。”

对于社会秩序原则，法约尔认为：“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在能使自己的能力得到发挥的岗位上工作，也就是“合适的人在合适的位置上”。

法则11：公平

关于公平，它主要是从人性的角度考虑的，从道德的角度考虑的，它要求反对极端差距，尽力维持企业与员工，员工与员工之间的某种相互接受的均衡状态。

法则12：人员稳定

法约尔认为，按照人员的稳定原则，要使一个人的能力得到充分地发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对稳定而不是绝对的。法则13：首创精神

法约尔认为，人的自我实现需求的满足，是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。因此，作为管理者就应该使员工在这方面的需求得到满足以充分地调动员工的积极性。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制，因此，对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。”

法则14：团结精神

关于团结精神，它追求的是企业内部的和谐气氛和团结习惯。

法约尔明确地提出：“团结就是力理。使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严惩的错误。”但是，人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。

综上所述，法约尔把自己的实践经验总结为上述内容，可以说对管理学的发展功不可没。管理的5大要素

菜 按下来法约尔指出了管理的5大要素，这5大要素是管理工作必不可少的，它们之间相互联系，密切配合。

法约尔给我们展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是计划者、组织者、指挥者、直辖市者、控制者。

要素1：计划

计划的是企业根据自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出企业发展的步骤及具体措

施。

需要重申的是，在制定计划的时候应该有共同参与的观念，对资源、对未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，要求各部门的管理者在他们的授权范围内做出贡献，每一个负责人都应把他的经验用于这项研究，同时也要承担在招待计划时的责任。显然，如果有了这种参与，就可以保证任何资源都不会无人管理，并且还将促进管理人员关心计划，因为他们将招待自己制定的计划。

要素2：组织

就是为企业提供所有必要的原料、设备、资本和人员。组织有物质组织和社会组织之分。法约尔认为，在获得必要特质资源之后，就要进行社会组织活动，进行企业所有的经营活动。在法约尔的组织理论中，组织机构的金字塔开头是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织所承担工作量的增加，职能部门的人员就要增多；等级毓的增长发展是垂直的，因为有必要增加管理层次来指导和直辖市下一级管理部门的工作。

要素3：指挥

法约尔指出，计划执行需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行，产生高的效率。要素4：协调

它是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。具体地讲，协调是使各职能的组织机构和物资设备之间保持一定的比例，财政开支和财政保持一定的平衡，工厂和成套工具的规模与生产需要成一定的比例，材料和消费成一定的比例，销售与生产成一定的比例。总之，协调就是在工作中做到先主后次，协讷就是让事情和行动都有合适的比例。法约尔认为，解决这一问题的最好方法是部门领导每周的例会，这种例会的目的是根据企业工作进展情况霁明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决大家共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定长期规划只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。要素5：控制

控制即要证实企业的各项工作是否已经和计划相符。控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且切实执行，更要及时地加以修正。控制在管理中作用很大，它能确保企业社会组织的完整，人员确实得到合理应用，指挥工作符合原则和协调会议定期举行。需要指出的是，由于控制涉及到各种不同性质的工作和各级工作人员，因而控制有许多不同的方法，并且在执行时城朵更持久地工作精神和较高的艺术。

【点评】

法约尔提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，是管理学理论发展的一个里程牌。正因为这样，西方管理学者对法约尔给予了很高的评价，如英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中认为，“亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”。并且法约尔的管理思想成为管理过程学派的理论基础，也是以后

各种管理理论和管理实践的重要依据之一。所谓“过程学派”，是指管理学中的过程为主要强调对象的一个学派。

20世纪90年代，令人眼花缭乱的重构工程，即将组织程序分解成各个组成部分重新建立的过程，可以与法约尔在分析生产过程中每个环节和每个方面所做的努力进行比较。在每一个管理的现实中，许多从事管理的人都能够从他们的主要活动中找出与法约尔思想相似的成分。多年来，法约尔的管理思想犹如陈年的美酒，在管理领域中散发着历久弥新的芳香。

第四篇：著名管理思想-开放式领导和适应型组织

沃伦·本尼斯：开放式领导和适应型组织

沃伦·本尼斯，美国当代著名组织理论家，倡导组织发展理论的先驱者。他是当代领导学的显赫专家，四位美国总统顾问。

他创造的开放式领导的和机——适应型组织的管理思想永远指导企业向更高的阶段发展。

【思想精要】

以倡导开放式领导和有机——适应型组织著称的本尼斯的管理思想如下所述：

领导是全方信的，领导位置对所有人敞开。领导者身上有一些共同点：引导注意力的能力、沟通的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。

旧的官僚结构必然消亡，取而代之的是全新的有机——适应型组织。

本尼斯主要作有：《组织发展》、《组织发展与官制体系的命运》、《走向死亡的官制体系》、《通向未来道路上的一件趣事》、《人际沟通》、《短暂社会》等。

【背景故事】

本尼斯，生于1925年，美国当代著名管理学家。

作为一位组织发展理论的先驱者，他对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出创新性设想。本尼斯受他的导师道格拉斯·麦格雷戈的影响颇深，后者是关于动机的X理论和Y理论的创始人，后来，本尼斯随他去了麻省理工学院，并获得美国麻省理工学院博士学位，毕业后在麻省理工斯隆学院执教多年，由于勤于著述(出版专著7部,发表论文逾250篇)而赢得普遍赞赏.他于1977年赴伊诺伊大学任“乔治·米勒杰出访问教授”，同时兼任瑞士日内瓦工业研究中心“公司与社会”专题教授，美国管理学会会长顾问等职。本尼斯在教育、写作、顾问、管理等领域都做出了贡献，并且有许多著作问世，包括论文《组织的发展和官制体系的命运》、畅销书《领导者》和最新出版的《组织天才》、《创造性协作的秘密》。从很多方面来看，本尼斯是现代管理思想家的一个代表。

【思想精要】

开放式领导

本尼斯在领导才能方面最著名的研究包括对90位美国领导者的分析。人选的人物包括首位登上月球的宇航员尼尔·阿姆斯物朗、美国洛杉机的一支著名足球队教练LALAMAS、乐队指挥家和商人，如麦当劳公司的雷·克罗克等。本尼斯说道：“他们或是左脑发达或是右脑发达；高矮不等，胖瘦不一；或伶牙俐齿或笨嘴拙舌；或过分自信或缩手缩脚；或西装革履，意气风发或蓬头垢面，失魂落魄；或相信群众或推行独裁。他们的共同点是他们都显示了对当时纷繁复杂状况的把握。”总而言之，本尼斯表达的意思是：领导是全方位的，领导位置对所有人敞开。

从90位领导者身上发拙到的共同点是，他们都具备引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。

首先，引导注意力是领导者的第一种能力。所谓引导注意力，实际是一个眼光的问题。

因此，本尼斯采用的关于领导的定义是：“具备设想一个令人注目的前景并付诸行动逐步实现的能力。”成功的领导人能使自己的设想为其他人所信服，并把它当做自己的奋斗目标。

其次，把握含义是领导者的第二种能力，即掌握传达意义的技巧——沟通。设想是一回事，将它转为成功的行动又是另一回事。本尼斯选择的领导者都做到了第二点。即掌握传达意义的技巧——沟通。如果一幅前景藏在一本洋洋洒洒400页的书中或被塞进装满纸张的书桌里，只能发出和声咕哝的话，那它的实际用途就太有限了。本尼斯坚信，明喻、暗喻等方法运用、栩栩如生的描述及感情、信任、乐观和希望是有交管理的生命线。

再得，赢得信任是领导者的第三种能力。本尼斯说，信任是“把下属与领导粘合在一起的情感胶水”，领导在人们心目中的形象必须始终如一。

最后，自我管理是领导者的第四种能力，即本尼斯所研究的90位领导者的最后一个共同点“自我调度”。领导者不需淋漓尽致地表现非凡的领导才华，也不认为成功就是亦步亦趋地完成任务。与之相反，他们看重的是坚韬不拔的精神、自身的常识、勇于冒险、承担责任和面对挑战。重中之重是知识的学习。本尼斯说：“善于学习的人期盼失败或犯错误，最糟糕的莫过于成功过早，因为它失去了在逆境和困境中学习的机会。

领导者对自我的评价是积极的，本尼斯称之为”情感的智慧“。它的非常之处在于它使领导者不在乎别人有这样或那样的毛病，能以现实的态度看待事物，能对任何人——包括亲近的人——彬彬有礼，能相信人，甚至有时冒着危险，能在意见暂时不统一、暂时得不到承认的情况坚持不懈。

本尼斯研究的基本问题是集体和领导者的关系，他说：“伟大始于伟人。没有伟大的领袖，就没有伟大的集体。然而长期以来有这样一个观点，认为成功的组织是某个伟大的集体。然而，长期以来有这样的一个观点，认为成功的组织是某个伟人影子的延长，这同样是错误的。还不能说生活简单到依靠个人的力量就能解决大部分重大的问题。”

显而易见，那种将领导者视为无坚不摧的英雄观点已经不适用了。“‘孤胆英雄’已经不复存在。我们用一种为取得创造性成就而采用的新模式取代了个人解决问题的方式。像史蒂夫·乔布斯和活尔特·迪斯尼那样的人，他们在领导一个集体的同时发现了其身价值。”本尼斯说，“他们是实用主义的梦想家，具有独特的但却是很现实的设想。具有讽刺意味的是，只有当其他人能够自由地做与众不同的工作时，领导者才能实现他的梦想。一般地来说，领导者会使他的设想看起来易于理解，富有魅力，并以此吸引新成员。领导者必须创立一种适合这个群体的领导风格。常用的模式，特别是命令与控制，是不会起作用的。作为领导者，必须行动果断，但决不能刚愎自用。他们在作决策的时候不应限制其他参与者的自主权。创造并保持一种人人都参与的气氛才是富于远见的做法。”

适应型组织

西方古典管理理论的重要代表之一的德国的韦伯提出了一种“官僚体系”理论，韦伯认为，纯粹的官僚体系是效率最高的，韦伯的这一进论中许多内容迄今仍为人们所遵循。但是，也受到一些学者的批评，本尼斯便是其中之一。在代表作《组织的发展和官僚体系的命运》中，本尼斯详细论证了旧官僚机构的的必然消亡和新组织机构的浮现。

本尼斯认为官僚组织体系理论的挑战不自两个方面。

第一方面，是官僚体系无法解决个人目标与组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。迄今已有许多人试着提出了缓解这一问题的方案，他们的思路都是用人的成长和人的满足这样一类伦理道德标准去充实组织，纠正那种只注重生产效率的偏向。

第二方面，更严重的挑战来自于环境。科学技术革命引起的环境变革，要求组织具有很强的适应能力。

我们知道，当代社会将是“教育社会”，这正是时代最重要的特征。现在，美国人口中的2/3都会接受高等教育，成人教育特别是高等院校的在职管理人员培训教育会蓬勃发展。教育被当做不创造价值的额外投资，专业人员的工资被列为“管理费用”，可是今天企业的成功却在很大程度上取决于智力的开发。另外一个实质变化是人员流动的规律和频率将大为增长。因为人们需要更有动力的环境，而且迁徙也比先前容易多了。

当代社会由于教育和职务专化，人们会变得更加理性，更重视智力、技能方面的投入。由于社会的产业化，人们会更加注意“他人”。在暂时的同事和邻居中寻找伙伴，而不是依赖长久的亲友关系。由于未来的工作岗位要求独立承担更多的责任和教育程度提高导致对自主权的需要，人们在工作中将希望更全面的参与和授权。企业的任务将变的更加复杂，更技术性和更难以事先计划。单个领导人将无法处理全部问题，必须依靠各方面面专家共同努力；这时重要的不是行使权力，而是认识和解决问题能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复杂。只讲“增加利润”或“提高生产率”显然过于简单化。达到企业的目标将有赖于适应性、创造性和革新精神。由于专业化分工和专业人员的增多，在制定企业目标的时候还会出现更多的矛盾和分歧。

本尼斯认为，未来的组织在结构上将具有以下数种特征：

第一，临时性。组织将变成适应性极强的，迅速变化的临时性系统。

第二，围绕着有待解决的各种问题设置机构。

第三，解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的集体。

第四，组织内部的工作协调有赖于处在各工作集体间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体。

第五，工作集体的构成是机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就有发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。

具备上述特别的组织结构或许可以称之为“有机性——适应型”结构，它必将逐步取代官制体系的理论和实践。本尼斯估计，未来的社会里将有40%的人在上述有机——适应型组织中从事技术性工作，20%的人官制体系的老式组织中工作，另外40%的人则为服务型组织进行社会协调方面的工作。

在有机——适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具专业性，也更令人满足，专业人员可望受到更多地激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。

但是，专业人员把自己的业务工作和专门技术放在过分突出的地位也会带来一些问题。

一般来说，他们对于专业技术的热爱可能影响他们对于组织的忠诚。此外，另一可能出现的问题也值得注意，即工作集体的凝聚力会逐渐消弱，人们对于工作集体的责任感也会降低。

有些人预言，未来的人们将把休闲活动而非工作当做主体的情感及创造性的寄托，技术发展会放慢，社会性流动将趋于稳定。本尼斯不赞成这种观点。他坚持认为技术的发展将创造出一个“按电钮的社会”，但工作不会减少，而会增多；人类的主要活动和任务仍将是解决问题；组织适应于环境的过程本身就会给人以强大的感染力。因此，未来社会的主要特征之一是大量涌现从事服务工作的有机——适应型结构的组织。

综上所述，有机——适应型组织是一种自由结构，他提但是思想的自由。当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时得醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将把人们奇思妙想变成合理和正常的个性表达。

最后，本尼斯写道，有机——适应型组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且也解决了组织目标与个人需要矛盾冲突的问题，官制体系以压抑和箝制为主要管理手段，虽然它在利用强制权力方面确实可以说是一个一朽的伟大发现，但在逻辑的必然却是令组织成员有负罪感和被迫自我约束感。在今天的世界上，官制体系已经成了多余的东西,不再是有用的工具了，我们呼唤有机——适应型系统成为一种自由结构——允许人们自由表达自己的想像力和自由发掘工作带来的乐趣。

【点评】

正如大家看到的那样，本尼斯是个不折不扣的理想主义者，从他身上我们可以感受到无尽的热情和希望，“大多数组织都是乏味的，大多数工作和生活也都是平庸的，这点不可否认。因此，这些集体可以成为一种启示。一个伟大的集体不仅仅是一流人物的集合，它是一个奇迹。我有着一种没来由的乐观精神，看看这些可能发生的事情，我们都会有所提高。如果浪漫主义者是指那些相信可能性，对可能发生的事情持一种乐观态度的人，那么也许这是对我的准确描述。我想每个人都要在有生之年做出些实际的贡献，而工作制度是实现这一目标的主要工具。我越来越相信领导者可创建一个集体，并且最终带领它使其成为最优秀的组织”。

时间的车轮跨进了一个新的世纪，本尼斯的预言正一一变成现实，让我们不得不惊叹于他那伟大的远见和准确的洞察力。

本尼斯在管理思想的研究里是一个十足的乐天派，他凭借其对研究管理的执着与好奇心为后世的管理者们留下了宝贵的创造性财富。他说过：“我有着强烈的好奇心，在我72岁的时候，我还想为大家揭示出更多的东西，那些没有创造及再创造能力的人必须借用他人的立场和观点来武装自己，只能适应他人而不会脱颖而出。”本尼斯的领导特征在后来被证明是较全面的，同时，他的关于新型组织（有机——适应型组织）的构建在管理实践中也同样变成了现实。

作为美国当代著名组织理论家，本尼斯凭借他精明的管理头脑在企业界独领风骚，他创造的管理思想也永远指导着企业向更高的阶段发展。

第五篇：著名管理思想-家族企业的人事管理

欧内斯特·戴尔：家族企业的人事管理

欧内斯·特戴尔是经验主义学派的重要代表人物之一。

他创造的家庭企业人事管理思想对管理学产生了重大的影响。

他对组织的研究为管理界做出了巨大贡献。

【思想概述】

欧内斯特·戴尔的管理思想主要体现在家族企业的人事管理方面。关于家族企业人事管理，他是这样阐述的：有关家族企业人事的安排是关系到企业发展的一件大事情。现在的领导应慎重考虑，谨慎行事。对于创业者来说面临的最大难题是如何选定自己的接班人，解决这个难题的一个办法是将企业组织重新设计，重新分配权力。

戴尔的主要著作有《企业管理的理论与实践》、《伟大的组织者》、《公司组织结构的计划和发展》、《组织中的参谋工作》等。

【背景故事】

欧内斯特·戴尔，出生于1919年，是美国著名管理学家，曾任欧内斯特·戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中任客理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事。

作为经验主义学派的主要代表人物之一，戴尔做出了巨大贡献。经验主义学派认为，古典客理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。

【思想精要】

戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。

组织理论的基本原理

对于组织理论的基本原理，戴尔认为，对企业管理经验用比较方法进行研究时，要使组织比较研究具有实用性，民用工业须满足一些要求，其中比较重要而又易于被忽略的要求包括：一个概念的框架、可比较性、目标和恰当性。

要求1：一个概念的框架

戴尔认为，研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进行研究。需要完成一些什么职能以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任或者，也可以按其他类型进行分类，如按切期特·巴纳德提出的经理工作的过程：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）做工作的对象；（5）做工作的方法和程序。

又如，利用型经理可能趋向于把组织塑造成为能使他获得最大个人权力的一种工具，储藏型经理可有使组织有着严格的纪律，最后人们也可以对一项或一系列假设进行检验。要求2：可比较性

戴尔认为，不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。因为其差导师性可能很大，以致进行比较毫无意义。

比较是没有价值的，附非进行比较的两件事物有着基本的相似性。这可以用下面这个有名例子来作说明。一个工会领袖要求公司对怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作了分析，结果发现，本公司只有名女工，而且都已60岁以上。因此，我们必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。

要求3：目标

如果人们对比较工作的结果进行评价，就必须研究组织的目的或目标。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福，或这些组合，那些知道其组织工作的目标的人可能比不知道的人更为成功。但是，有时那些实现其目标方面取得明显成就的人却受到其他一些人的攻击，而并未讲明攻击的理由。

戴尔认为，如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。但是，这种探讨方式对那些持有不同于上述研究人员评价标准的组织来说是帮助水大或毫无帮助的。许多有组织的活动必须使一段时间内的投入和产出平衡，至少大体上平衡。追求这种目标的组织构可能不会使其所有成成员充分幸福。

有些人天生就厌恶正式组织，他们可能本来就有无政府主义倾向，在任何有组织的社会中都感到不愉快。有些人即使没有任何组织也会因自己内心的冲突而感到不愉快。正式组织中个人的挫折至少有一些不是由于组织结构而是由于他们自己的原因而造成的。

戴尔认为，有关组织和个人的“人际关系”分析无疑提示了很多有关个人在正式组织上的感觉和行为的事物。但是，他们常常未能表蝗评价和批评的依据和标准，因而无助于组织理论和组织本身。试图把个人“调节”得适应组织或把组织“调节”得适应个人，可能既无好处，也不可能。他们的批评至少部分地忽视了冲突和挫折的促进因素。

如果我闪不是采取组织人通常的神精质态度和隐瞒或无视工作环境的现实，或者采取与他人无意识地认同的人际关系逃避现实的态度，而是考察工作环境中的现实、组织的“顽强需要”和个人的内心自我，会更好一些。把我们无意识生活中不如意和痛苦的部分汇集起来，只不过是一个巨大的逃避出口，而并不是真正的解决办法。

要求4：恰当性

戴尔指出，在考察过程中所做的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出假设。但是，如果由于资料不恰当以臻其适用范围有限或最初得出的结论缺乏说服力，只要明确地讲出，那也没有什么不对。因为，随着资料的丰富和改进，描述和分析也会进一步精确和深入。其包含的意义和显示的倾向也会有更广的适用范围，或者所需做出的修正也会更为明显。

我们知道，一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。的确，有些准则，如有限的控制幅

度，同组织理论家得出的准则类似（虽然是独立提出的——。但他们只是一般地限定，固定数量的管理人员的效率会递减，而并不过于严格地应用这一准则。从他们的工作中可能得出的准则包括以下一些：

（1）通过责任会计制可能达到有盈利的控制。这就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来。这就会使努力同成果之间有着高度的相关性（如通用汽车公司）。

（2）使作业分权化，并在控制上进行协调——把各种不同的活动组织成为独立的作用团体，使其冲突尽可能的少而又朝向一个共同的目标（如杜邦公司、通用汽车公司）——也许可能提供一种利用大企业和小企业二者长处的手段。

（3）由集团控制代替一人控制。在集团成员见解相同、能力差异不大、地位平等时能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽车公司）。

（4）由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量，并有助于自由表述意见，从而作出更好的决策（如通用汽车公司）。

（5）可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”。

家族企业的人事管理

戴尔通过研究一些大的家族公司（如杜邦公司）来提出了家族管理企业的思杨，通过研究通用汽车公司，进行组织的重新设计，解决了创业天才的继承者面临的很多难题。

案例1：杜邦公司

杜邦公司早期的领导者亨利·杜帮的管理方式是一人控制方式。他在几乎40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自作出决策，甚至还处理杜帮家族中的财务、住房等问题。在他去世以后不久，杜邦家族中的三个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜帮、科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理。以后又经过其他一些人的发展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

众所周知，杜邦公司培养出一批创建了世界上最大和最成功的化学公司的人。这样一家伟大的公司其取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理，是其管理的集体方面。但是，如果仔细考察一下，就会发展，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功；并不简单地是由于有一个由人们按民主方式组成的集体，显示出有强烈的良好愿望，坚定地为某些理想目标而工作，同其他人进行信息联系，并使得那些同目标的实现有关的人有很大参与权。

另一方面，显然也不得当时流行的“伟大理念经”或粗暴的个人主义“凯撒式”管理使得杜邦公司获得长期成功的基础。尽管这两种因素都有一些。但却是有一些更为复杂微妙的条件使得杜邦公司取得成功。可以把杜邦公司的目标近似地比喻为“各个组成部分的有机统一”。

更有甚者，在管理人员培训和接续的决定上，也取决于同成就标准有关的经验。因此，“应征者很多，中选者很少”这句话在杜邦公司是特别适用的。杜邦家族不是像许多信奉协作过程的人所主张的那样基本上不加区别地让人们参与经营管理，而是对领导者进行仔细地挑选和训练。杜邦家族不常受到“用人唯亲”的责备，其家族选择领导者的原则较之由长子

自动继承的管间原则为优越。

为了能进入杜帮公司工作，杜邦家族的人通常必须在美国一所头等大学中学习自然科学。在上百个可能的竞争者之中，史有获得了学位的枯邦家的人才有在杜邦公司长期服务的机会。再经过工作成绩的考验，又刷下了一大批人。

然后是一项交叉结合方案，即有计划地把各个职能部门和产品部中枯邦家族类的人和非杜邦家族的人放在一起，对他们的领导潜力进行测验；候选者还常常被安排担任各种不同的工作，如在制造销售、研究部门做直线人员和参谋人员，做“助手”或“助理经理”。他们经受在不同类型管理方式上有着不同意见的长者们的考验并从其忠告中得益。这最初是巴克斯代尔的主意。他认为，要造就出一个经理来，必须在不同的集财中予以考验，并且不准他带自己的参谋人员。

但是，即使经历了这样严格地选择过程，要进入核心圈子即经营委员会和财务委员会，还要符合其他的要求。基本的要求可以概括为“观点上的同质性和能力上的异质性”。后面一点要求拥有不同类型的技术能力。前面一点则只有通过以下一些才能获得：长期参与杜邦公司的管理阶层，接受同利润率结合在一起的理性主义与实用主义管理原则，适应于变化中的经验的能力，对杜邦家族传统的信念。

就这样，杜邦家族的人及其同事们从制造高爆炸物的集团开始，在20世纪头20年中对促进系统管理做出巨大而独创性的贡献。他们的思杨和计划是以一般原则和从经验得到教训的结合为依据的。他们的事业由一些经过仔细挑选的年轻时即已在有高权位的人来从事。这些人受着家族传统和有高度诱惑力的个人报酬激励，他们保持着老辈企业家经营方法中许多优秀的东西，他们受一种使命感所指引，他们把自己的财富、思想传给年轻一代，建设成20世纪头25年中最大的一个工业帝国。

在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。如皮埃尔·杜邦就是。“他所彩取的绝大多数重要行动是以理智地或理性地形成的动机为依据的。他以客观事实（即他用讲求实际的方法）或一般正当的观念来指导自己。这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准”。

案例2：通用汽车公司

戴尔通过对杜邦公司的研究为我们留下的进行家族管理尤其是家庭人呈管理的经验。不过他还考察了通用汽车公司，并说明其是如何运用组织设计来解决创业者的继任者所面临的人事问题。这一切问题的解决戴尔先生归功于阿尔弗雷德·斯隆对建立新型组织的实践。

斯隆为了解决他继任者所面临的难题以及为较容易选定他的接班人扫除障碍，决定进行大阔斧的组织改革。他提出了明确的目标；

第一，明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看（在专业化基础上明确分工）。

第二，规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。

第三，把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。

第四，在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人员的人数。其目换是使得总经理无需过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事，而更好地在公司的大政方针方面进行指导。

在组织上划分为两大类：重大控制和经营控制。所谓重大控制由两个委员会进行，既财务委员会和经营委员会。

所谓经营控制则是由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位，总经理还有着一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作用性事业部提出资产改进和采购的可行性进行调查。它可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。各个作业单位的综合经理对其本单位的制造、销售、财务和工程人员有着绝对行政控制权（“如同一个独立经营管理的公司的最高经营者的权力一样大”），事实上他们的决定很少被否决，相互有关的一引起较为次要的作业单位则合并起来由一人来领导。这样就减少了总经理直接领导的人数，使队免于琐碎的管理工作。

协调工作由各个作业单位的负责人参加的作业委员会来进行。

首先，综合顾问部在采购、工程和研究、保险、法律问题、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋顾问人员没有直线权力。

其次，财务和会计综合参谋部是另一个中央集团。这个部由同时担任公司副总经理的财务委员会主席来领导。这个部的职责领域是公司的财务和会计。它的活动是通过总经理来协调各个事业部的财务活动。

再者，总经理还有着一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调查。它可以从综合顾问部的专家那里获得技术资料和建议。

戴尔指出，斯隆的这种意识使得通用汽车公司得以保持它最优秀的人员，因为它使他们有发挥才能的天地。但是，单有意识是不足以挽救公司的。它必须转化成为一种进行指导的总框架或一些能够用科学实验加以检验或至少通过逐渐加强的系统化或合理化能发展到一定程度的方面。

【点评】

经验主义学派一般都主张用比较方法对企业管理进行研究，而不从一般原则出发，戴尔是这一主张的主要代表人物，所以他的思想都是从企业的管理实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象提出来的，对后世的企业有很大的借鉴性。

戴尔创造的家族企业如何进行人事管理的思想为管理界做出的巨大贡献，特别是对家族企业来说，它无疑是管理史上的一座里程碑。毋庸置疑，戴尔通过研究多家企业而得出的空族管理思想为我们提供了一个崭新的思路，值得后人前赴后继。