国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素

第一篇：国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素

国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素

国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。现将13项要素予以刊发，以飨读者。

经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。13项要素具体如下：

1、建立起规范健全的法人治理结构

通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。

2、主业突出，具有较强核心竞争力

主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。

3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术

在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。科研开发成果转化率较高，建立起产学研或官产学研一体化的创新体系。科技创新能力与科研投入占销售收入比重在国内同行业处于领先水平并接近或达到国际先进水平。通过专利保护、商标注册保护、版权登记等措施加强对自主创新成果的及时有效管理。

4、发展战略性新兴产业具有明显优势

提出有利于发挥企业潜能、优势的战略性新兴产业发展规划，研究分析切实可行，具有资金、人才、组织体系等方面保障能力，能够将战略性新兴产业与原有产业优势相结合，明确发展重点及采取的措施，具有通过并购、联盟等方式加快发展的能力。

5、国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高

以全球性战略思维制定企业发展战略，在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高，本土化经营与管理取得实效，拥有较强的全球资源配置能力和资本运作能力，综合指标及各项关键指标处于国际同行业先进水平，社会形象良好，国际影响力较强。

6、拥有国际知名品牌

建立起完善的企业形象识别系统(CIS)，通过一流的产品设计、质量服务管理、市场营销和商业模式有效实施品牌战略、开拓国际市场，实现与目标市场的高度契合，品牌文化建设成效显著，在国际上拥有知名统一的企业品牌或系列产品品牌，在价格和用户满意度上具有明显优势。

7、具有合理的经济规模与较强的盈利能力

充分发挥规模效应，进入财富500强的企业排序有明显提升或地位不断巩固，盈利能力达到国际一流水平，给予股东较好的回报。

8、内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全

充分引入竞争机制，人事、劳动、分配三项制度不断深化，形成职工能进能出、人员能上能下、收入能增能减的体制机制，保护职工合法权益。薪酬体系和用人制度能够吸引、留住并充分发挥人才特别是核心技术研发人才、高级管理人才以及国际化人才的积极性创造性。

9、集中有效的集团管控模式

根据企业经营特点建立起科学有效的管控模式，集团管理层级原则上控制在3级以内。实行集中有效的资金管理、采购管理、投资管理、资本运营等，建立起并不断完善以战略管控、财务管控和关键经营要素管控为核心的经营管控体系，对境外企业和境外资产管控有效，拥有较强的集团控制力。

10、风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力

有健全的全面风险管理体系，制定并不断完善《企业风险管理手册》及《企业内部控制手册》。董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用，风险管理职能部门健全，落实全员岗位风险管理责任。风险管理信息系统完善，业务流程和管理流程科学高效，有良好的风险预警体系及相应的应急预案。在集团范围内建立起风险管理报告制度，对重大风险管控良好。

11、管理信息化处于较高水平

充分利用信息化手段实现全集团范围内的管理制度化、制度流程化、流程信息化，建立起管理透明、系统集成、授权受控、安全可靠的管理信息系统，实现管控一体化，借助信息化平台不断增强企业管理创新能力。利用管理信息化手段实现对境外子企业的实时有效管控。管理信息化做到适时、高效、可持续、经济成本合理。

12、重视领导力建设，建立起学习型组织

重视全员在岗学习和离岗培训，加强以培育具有全球化视野、国际化经营运作能力和管理技术复合型为重点的企业高管人员领导力建设，高端人才队伍与国际基本接轨，领导人员素质和高管队伍结构不断优化。

13、具有先进独特的企业文化和较强的社会责任

具有中国特色和本企业特色的企业文化和健康发展的核心价值观，以开放、包容、多元、共赢的文化要素促进国际化经营。符合国际社会责任8000号标准要求，模范履行社会责任，社会形象良好，积极参与国际及行业性企业社会责任标准制定。

王润秋:央企与一流企业最大差距在创新力

来源一财网 2011-10-29 16:16

中央企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大，最大的差距，一是文化力，一是创新力。由中国经济出版社与第一财经日报社联合举办的中央企业发展高层论坛今日在北京召开。国资委企业改革局副局长王润秋在会上指出，中央企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大，最大的差距，一是文化力，一是创新力。

以下是王润秋的发言实录。

王润秋：刚才张德霖主席讲得非常好，视野开阔、高屋建瓴，论点很精辟，我们是望尘莫及。我一看这个服装就是来充数的，不是正规的，本来我们改革局是我们刘文炳局长来做演讲，他因为临时有事，委托我来做演讲。我也没有很好的准备，这个PPT是在以前做介绍的时候用过一个PPT，我想讲的题目是目前国务院国资委提出在“十二五”期间中央企业改革发展的核心目标的后半句话，就是培育具有国际竞争力的世界一流企业。还有前半句就是“做强做优”。我说后半句话主要是切合我们的题目。因为国际竞争力，我们需要“走出去”，当然在国内也需要提高我们的国际竞争力。现在我们已经融入了全球的经济，但是真正要提升我们的国际竞争力，还必须“走出去”。我们要成为世界一流企业，必须“走出去”。我想就这个问题谈一点个人不成熟的观点。首先介绍中央企业“十二五”改革发展的总体规划。去年中央企业会上王勇主任就提出“十二五”总体的发展规划，就是“一大目标、五大战略、三大保障”。“一大目标”就是做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业。当时还有一些不同的看法，就是中央企业在“十二五”时期提出这样的目标是不是有点太高了。我个人认为还是有一点基础和条件，为此还专门为委领导写了这方面的报告。现在国资委已经明确这项工作由改革局牵头，让我牵头做这项工作，我们做了不少的调研，到一些央企和有关的学者和研究机构做了一些调研。总体的规划，“一大目标、五大战略”。“五大战略”就是把我们的转型升级、科技创新、人才强企和“走出去”，以及和谐发展。“走出去”是五大战略之一，五大战略是支撑“一大目标”的。提出“五大战略”都是非常重要，转型升级是起着统领的作用，创新非常的重要，刚才张主席讲到，我们“散而少核”，我们缺少核心竞争力。我记得跟王勇主席讲话的时候，和研究局在探讨，过去我们在描述具有竞争力的企业，在2001年提到具有自主知识产权的技术，我认为发展到今天光有自主知识产权还不够，因为技术层面有几个层面，我认为应当有核心技术，要具有自主知识产权的核心技术，这是具有国际竞争力的世界一流企业的重要的特征。所以创新非常的重要，创新最重要的保障是人才，所以提出人才强企。第二、和谐发展。除了对企业自身发展之外，还要和我们的员工、我们的社区、我们的社会、我们的环境和谐发展。也体现国资委对这方面的重视，“五大战略”需要有“三大保障”，就是改革是动力保障，中央企业继续要深化改革，在会议上不少企业说到中央企业的改革需要深化和加快，我们的改革比以前更难。国资监管体制的完善是我们的体制保障，怎么样的监管协同、怎么样能够促进中央企业的改革发展，相反中央企业的改革发展必然对国资委的体制要推动它的创新，比如中央企业母公司层面整体上市之后，国资委就由出资人机构变成了股东。所以出资人和股东是有区别的。第三、我们要完善加强改进党的建设，提供组织保障。特别是能够培育一批德才兼备的企业家队伍非常重要。后来改革局出来一个专题的报告，它的一个屋梁就是“一大目标”，它的五根柱子就是“五大战略”，下面“三大保障”是这样的情况。

做强做优就提出“四强四优”，这是对所有的中央企业提出的要求，每一个中央企业都要在“十二五”期间努力做到“四强四优”。我们的自主创新能力，风险管控能力，我们的人才，我们的资源配置能力，这是最主要的几个方面。“四优”首先是业绩、公司治理、布局结构、社会形象。在“四强四优”的基础之上，提出来我们培育世界一流企业。我个人认为做强做优，它的内涵就是“四强四优”，在这个基础上具备条件的企业要努力打造具有国际竞争力的世界一流企业，这就是第一点。

第二，培育世界一流企业的重要意义。这个意义非常重大。它在几个方面是有重大意义：一是在和平发展的当今世界，国家之间的竞争主要体现在竞争上的竞争，经济领域的竞争突出表现在大企业的竞争。大企业体现一个国家的竞争力。中央企业应当来说，是我国国民经济的重要支柱，是骨干力量。中央企业现在已经有38家进入世界500强，上世纪90年代到北京的时候，就讲什么时候中国的企业能有30、50家进入世界500强，我们中国的整个经济面貌和国家的竞争力就大不一样，现在光中央企业就38家，我们国家的竞争力突出体现在大企业的竞争力。它有一个重要的标志就是进入世界500强有多少。二是我们国家是社会主义国家，我们建立的是社会主义市场经济体制，我们需要坚持的是社会主义基本经济制度，是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。在市场竞争力，我们需要进一步发展壮大国有经济，发展壮大国有经济就必须提高它的竞争力。中央企业在国有经济中承担着重要作用，特别是属于重要的行业，关键的领域，在这里提升中央企业的竞争力，特别是国际竞争力，我认为对于巩固社会主义基本经济制度具有重要的意义。

这些年来中央企业的改革发展很快，我们已经具备了一些基础和条件。我个人的判断是我们的中央企业就整体而言，我们和世界一流的企业还有相当的差距，但是我们有一部分企业在有一些领域，在个别的方面，我们已经接近或者达到了世界一流的水平。我们给委领导提交的报告，总体央企的目前现状的判断，而且我们中央企业发展的愿景、发展的渴望非常高，所以不少的中央企业根据自己的情况提出“十二五”打造世界级的企业，我们认为企业追求的目标越高，进步的就越快。中央企业是具备这样的基础，但是中央企业还有很多的差距。比如我们现代企业制度还需要进一步的完善，中央企业的改革需要进一步深化，我们中央企业很多都是国有独资公司或者国有独资企业，特别是在很多竞争性的领域要打造干干净净的公众公司，这样的话，通过机制上、通过体制上为我们建立培育具有国际竞争力的世界一流企业打下基础。比如我们的管控能力，我们“走出去”之后的管控能力还很弱，我们走出去中央企业目前的软肋，我们全球的资本研发、人才等要素的配置能力还比较弱，比如我们很多的央企在世界上是最大，也可以说是最好，比如中国移动，目前是世界上最大的，也可以说是非常好的电信公司。但是我们在国际市场上的份额比较少。

总体的判断，如果把“走出去”这个概念实际上就是国际化，我们不能从字面上理解，把国际化分成三个阶段：第一阶段是自己生产，卖到国外，把我们的东西卖到国外，或者从国外来买我们需要的资源等。实际上这是一种贸易和交易。很多企业处于这样的阶段。第二阶段，我们已经能够“走出去”，已经能够在一些国家推进我们的本土化，已经在有一些国家可以建造工厂，实行研发、聘用当地的人才。第三阶段，实际上已经淡化国家的标志，已经实行全球的资源配置，已经在全球来配置它的资源，全球来整合它的价值链。我个人认为中央企业普遍来看还没有达到这个阶段。中央企业达到的是第一个阶段和第二个阶段，在这两个阶段之间，任务非常艰巨，我们真正成为世界级的企业，个人认为我们任重而道远。

怎么样培育世界一流的企业？有一些原则，记得去年年底我们领导让我给王勇主任汇报，我特别强调两个原则，第一，我们要以企业为主体，企业是市场竞争的主体，也是“做强做优”培育世界一流企业的主体，任何机构包括国资委也不能代替企业的作用。当然国资委作为出资人机构也发挥重要的不可替代的作用。二是一定要市场化培育，我们走到了今天，我们必须在市场竞争中，在竞争中真正能够锻炼培育出来我们的国际竞争力。世界一流企业不是评出来的，任何机构没有资格评世界一流企业，我们38家进入世界500强，仅仅是在销售收入的指标上，说明我们有了一定的体量，我们的规模效应已经显现出来，规模很重要。我不同意有些人说我们仅仅进入世界500强，仅仅是一个“大”，我不太同意，因为我在企业干了十多年，我的企业是属于规模经济效应要求非常高的企业，这个“大”本身也体现着“强”，“大”更有有利于资源综合整合的配置。但是如果我们仅仅是在销售收入上，仅仅在个别指标上进入世界500强，刚才主席讲的我们还是

“散而少核”，这方面还是不够。所以我们要培育真正的国际竞争力。

第三个问题是探讨一下我们要培育的具有国际竞争力的世界一流企业的要素，这是我过去谈的13个要素，当然这些要素做了一些调整，包括聘请了一些专家，像张秋生教授，他承担的任务就是购并、重组与整合。我们中央企业要培育成为世界一流企业，作为国资委给予有效的指导。其中我们现在正在研究两个文件，一是顶层设计，改革局负责顶层设计。二是研究起草的就是要素的指引。我们这个要素不是对企业的经营管理的方方面面，主要是针对中央企业所存在的问题，它需要解决哪些问题最重要、最紧迫，我选出13个方面，比如治理结构、业务结构，业务结构里是不是发展战略性新兴产业，比如我们的研发是不是具有持续的技术创新能力，偶尔的创新不行，连续不断的，这就需要我们有很好的机制、很好的人才队伍、很好的文化。比如我们的人才管理，我们的企业文化，我们的软实力，比如我们管理上的信息化标志着企业现代化管理的水平，比如说我们的管控能力，如果我们“走出去”就是涉及到环球管控的架构，我们能不能有效控制境外的资产，这是我们现在存在的一个问题。比如我们的管理持续的改进创新能力，特别是在商业模式上，在价值链的整合上，在产业链的优化上，我们的能力如何。比如我们的社会责任的履行，在现在的情况下，作为中央企业以自己经营业绩好还不够，一定要模范的履行社会责任。今年我带队去了两个企业，也是中央企业培育世界一流企业的措施，到美国思科，他们跟我们交流，我们有18个中央企业的老总参加了培训，所有思科的高管跟我们面对面的交流培训。我们还请了沃尔玛的迈克，他们的CEO、CFO、CIO、CTU、CUO等等，我们就感觉到文化，他们其中有一个就是社会责任。我们还去台塑集团，他们履行社会责任非常好。一个世界级的企业不光是有自身的盈利能力，还有良好的社会形象，而这个良好的社会形象对于企业的经济的发展起到非常好的推动作用。

现在我们还正在研究，我们找了一些国内的专家，我们希望能够制定出体现中国的最高水平、最高权威的要素指引和要素的指导手册和教材。我们为此而努力，能够希望以此来引导中央企业从中国一流走向世界一流。现在我们正在研究，包括要素的提炼，包括要素的世界一流的案例，比如风险管控哪些国家做得好，哪些企业做得好，包括中央企业哪些企业做得好，包括世界一流企业的案例，我们进行了十大案例，包括中国主要选了台塑，亚洲是三星，还有美国的GE和欧洲的一些企业，我们想看看他们走过的路给我们的一些启发。

世界一流企业这些要素在这里就不再详细介绍。我想重点谈几个问题：一是关于软实力。中央企业的硬实力或者中国企业的很多企业的硬实力已经和世界一流企业差距不大。或者说这种差距是可以解决的，拿钱就可以解决，有了资本可以解决你的硬实力，你的规模，你的设备和装备水平，这些都能解决。但是我们的软实力拿钱是解决不了。最近一段时间我负责这项工作，研究世界一流企业，包括研究应用到服务业，追求卓越等等，我们看到世界一流企业的软实力非常值得我们学习。这个软实力可以转化为硬实力。中央企业目前的规模体量是不小的，借助于中国的市场，但是我们的软实力差距很大。我看到包括实例的考察，包括到台塑和美国思科，到了那个企业会理解什么是创新的文化，什么是推动职工，每一个员工能够自觉自愿的，能够为了一个共同的事业，他们能够去工作、去拼搏，我觉得非常受感动。中央企业最大的差距，一是文化力，一是创新力。特别是到了硅谷，因为思科就在硅谷，所有的企业都能尊重知识、重视人才、允许失败，无数个失败奠定了一个伟大的成功。这确实不允许不创新，但是允许失败，这确实值得我们学习。但是我们的考核，我们机制的完善都需要跟上。他们这种文化、这种自律。文化我举了像愿景、核心理念、企业文化、企业伦理、社会责任、社会形象、领导力、品牌、服务等等。比如品牌，中央企业有38家进入世界500强，但是世界前100个或者在品牌上级几乎没有。我记得像中国移动，固然跟在世界上的份额有关，固然和“走出去”国际化的运作能力和水平有关，但是和我们其他的很多方面都有关系，这方面的差距还是很大。

二是公司治理。在这里中央企业改革的任务非常重，我们建立了以外部董事过半为重要特征的规范董事会建设。现在的问题是我们如何推动我们的中央企业能够加快母公司层面的公司制股

份制改革。股权的改革必然会对于我们治理结构的改革产生重大的影响，这个任务依然艰巨。比如我们企业的领导人，我们怎么样能够使一个人才辈出，特别是领袖级的人物人才辈出，特别是能够选好中央企业的接班人。

三是创新方面。几种创新的模式，特别是到了核心技术层面，确实是需要我们自主创新。我们有一些情况可以并购，也可以战略联盟可以合作，但是我们自身必须有创新能力。比如商业模式的创新，我们看到很多世界一流企业商业模式的创新，他们能够抢占市场制高点，能够获得持久的竞争力。

四是管控方面。刚才张主席也说到，我们这么大，我们企业的规模的扩大对于管理的能力也提出更高的要求。如果这个企业达到800亿或者1000亿，对企业的管理和管控能力需要发生很大的要求。如果使得大企业能够像小企业具有灵活性，富有活力，我们现在特别要防止一种大企业病，企业做大很容易，比如购并，有钱有资本，银行容易贷款，但是怎么整合很难。我们集团的管控，特别是“走出去”，这对我们的挑战非常大。我个人在“走出去”方面，我想世界500强里除了中国的企业之外，几乎所有的企业他们的跨国指数都在50%以上，境外的资产，本国之外的资产利润，来自于本国之外的占到50%以上。我们的中国企业、我们的央企不可能像国外一样，首先我们有庞大的国内市场，欧洲的一些国家，比如芬兰、挪威等等，他们国家非常小，内需、市场份额很小，他们就很容易，就必须“走出去”。欧洲这些资本主义国家，老牌资本主义国家传统上就是国际自由贸易的市场。对于我们来说，我们没有必要说一定要达到50%以上，我个人认为没有一定的跨国指数，很难检验、很难提升你的国际竞争力。是不是不低于30%，在提出这个指标的时候，中央企业没有一家能够达到30%，如果一个指标，比如来自于利润是达到30%，但是综合来看是达不到。这就是我们需要努力的地方。管控这个任务也非常重，我们的管理、信息化、流程再造、管理创新等等都对我们提出了要求。我总是想，我们在中国经常见到一些跨国公司跟我们谈的都是中国人，什么时候我们到国外，代表中央企业跟国外，跟东道国在搞经营的依靠的都是本地人，这就是一个重要的进展。本土化也说明问题，现在包括民营企业主要是依靠自己的力量，依靠中国人。要“走出去”，提升我们的国际竞争力，我们必须实现全球的人力资源的优化配置，我们要在人才最集中的地方搞研发，要在市场最大的地方搞营销，要在成本最低的基础上搞生产。国际化的任务非常重。

培育世界一流企业做强做优，中央企业是主体。国资委可以做以下几项工作：一是培育措施。

1、引导企业、分层次、全面的开展“对标”。几乎每一个企业，每一个世界一流企业都经过这样的过程。我们看看这些企业，特别是三星，上世纪90年代我1997年去三星，当时在全集团开展质量星经营活动，一种很重要的措施就是“对标”，哪个企业最好，就和它“对标”，比如财务管理、研发都跟世界上最好企业去“对标”。当时提出的宏观目标是超过索尼，当时是不可思议的，现在三星是做到了。“对标”非常重要，通过“对标”看看我们到底处于什么位置，我们的差距有多大。当然“对标”不能简单模仿，“对标”有一个重要的原则就是必须根据自己的情况来进行创新。

2、加强培训交流，不光在国内“走出去”，中央企业的高管怎么样能够“走出去”，领导力的培训，我们高管的培训非常重要。

3、选择领导高度重视、条件比较好的企业制定研究实施方案并组织分析论证。这样的话中央企业来进行推进。二是政策措施，包括预算和改革重组。这些中央企业都需要得到国资委的有效支持和指导。

第二篇：打造具有国际竞争力的世界一流企业

打造具有国际竞争力的世界一流企业

——记全国优秀工会之友、中国北车股份公司总裁奚国华

在2014年初召开的中国北车工作会议上，中国北车集团公司党委书记、中国北车股份公司总裁奚国华明确提出，面对新形势要抓住三个重点：稳增长、转方式、国际化。

多年来，奚国华正是以这种洞悉大势的思维、崇尚行动的勇气、依靠职工的底气，和他的管理团队带领八万多名北车职工，秉承“接轨世界、牵引未来”的使命，加快实现打造世界级企业的“北车梦”。中国北车于2012、2013连续两年位居全球轨道交通装备制造商之冠。他本人也先后获得国务院政府特殊津贴、国家科技进步奖一等奖，并于2013年被授予“全国优秀工会之友”称号。

依靠职工团队：三年再造一个北车

奚国华从企业一线成长起来，对职工具有深厚的“依靠”情怀。在中国北车推进信息化与工业化融合专题会议上，他说，“要通过网上采购不断降低成本，节约下来的资金，一部分增加企业效益，一部分提高员工收入，一部分奖励优秀员工。”在中国北车每年的工作会议上，他也多次要求下属20多家企业高管：“发展企业不忘职工群众”。

“面向三大市场，实施四大战略，打造四大产业，实现三步走发展目标”，2008年7月17日，中国北车股份有限公司举行成立大会暨揭牌仪式，出任公司总裁的奚国华在致辞中首次提出中国北车三步走战略构想，“第一步，三年再造一个北车；第二步，四年力争再翻一番；第三步，2020年进入世界500强。”战略就是承诺。五年来，奚国华总裁和他的管理团队，落实“依靠”方针，团结带领全体员工，让激情点燃梦想，用创新引领未来，打造持续竞争优势，用一系列实实在在的行动不断谱写着中国北车的华丽篇章。

“作为个人，我们都渴盼成功；作为一个中国北车员工，又何尝不渴望自己是在一个世界级的、受人尊敬的企业内工作。”奚国华反复向他的团队强调有了激情，可以释放出巨大的潜在能量，可以使自己产生一种对事业的强烈追求，还可以感染周围的同事，组建一个强有力的团队。

在观念上，他积极倡导“由我来办、马上就办、办就办好”的作风。强调责任，主动担当，不推诿不扯皮；强调效率，及时高效，不拖拉不延误；强调质量，精益求精，不敷衍不找借口。

在制度上，他强化战略导向，强化责任考核。变“指标博弈”为“主动加压”，坚持由外及内、从上到下设定目标值，通过“四位一体”的考核机制，使20多家企业和八万名职工的整体利益相一致。

在行动上，他践行“以人为本，共建共享”的发展理念。在不断提升职工专业化、职业化水平的同时，激发职工的创造性和主动性；在充分尊重职工职业发展的同时，广泛地提高职工对企业的责任感；在鼓励职工充分发挥独创能力的同时，有效地促进团队协作精神增强。

正是在这种激情的感染和推动下，中国北车成功应对外部经济环境错综复杂、内部经营形势跌宕起伏的新形势，经营业绩保持持续攀升。营业收入从2008年的375亿元，增长到2011年的894亿元，超额完成“三年再造一个北车”——中国北车三步走战略第一步发展目标。

2013年，面对依然严峻的市场形势，中国北车继续保持逆势增长，站在了千亿级企业平台，创造一个新的发展里程碑，入选中国十大最具影响力企业，再次位居全球轨道交通装备制造商第一名。

中国北车坚持在企业经济效益持续增长同时，实现了职工收入每年都有新的增长，使每一名员工都能通过劳动过上体面的生活，分享事业的成功。

带领职工团队：用创新引领未来

“有了创新的思维，新的思路才会源源不断，才能把全体员工的思想统一起来，把创新的活动贯穿到经营管理的各个环节。”奚国华和他的团队，将技术创新作为中国北车战略之首，先后建成4个国家级研发机构、8个国家级企业技术中心、7个专项技术研发中心、2个海外研发机构，不断提升企业价值创造能力。

在高速动车组领域，中国北车研制生产的CRH3型动车组承担了京津、京广、广深等线路运营任务，CRH5型动车组承担了京哈、京石、郑西等线路运营任务，CRH380BL、CL型动车组批量投入京沪高铁运营，CRH380B型高寒型高速动车组独自担当世界第一条高寒高铁——哈大高铁运营。

在大功率机车领域，中国北车研制生产的HXD2、HXD2B、HXD2C、HXD3、HXD3B、HXD3C型大功率交流传动电力机车和HXN3型大功率交流传动内燃机车累计交付3000多台，为中国铁路提供了源源不断的强劲动力。

在铁路货车领域，持续保持领跑地位，抢占世界铁路货车技术制高点，设计开发了我国铁路80％以上的货车车辆品种。以70吨、80吨级提速重载货车成功运用和时速120公里货车提速改造完成为标志，主导了我国铁路货车三次升级换代。试制成功时速220公里快捷货车和30T轴重重载货车，迎接即将到来的中国铁路货车第四次升级换代。

在城市轨道交通领域，创造了适用轮轨式地铁、跨座式单轨、“有接触网”和“无接触网”有轨电车、磁悬浮列车等5种线路模式的铝合金、不锈钢等20余种城轨车辆产品，全面引领中国城市轨道交通装备发展方向。

在国际市场方面，中国北车的产品出口70多个国家和地区，内燃机车、客车、货车批量进入发达国家，“中国制造”大功率交流传动电力机车首次进入欧洲市场，城轨地铁车辆成功打入香港、沙特等世界城轨高端市场，并逐步向“产品+服务”模式发展。

此外，依托核心技术，大型养路机械产品钢轨打磨列车、路基处理车形成批量制造能力，风力发电机等机电装备领域占据了国内主导地位。

传承百年积淀，锐意改革创新，中国北车现已成为全球成长性最好的轨道交通装备制造商之一，三次被国务院国资委授予“科技创新企业奖”。

培育职工团队，打造中国第一代高铁工人队伍

作为有着八万多名职工的企业总裁，奚国华始终坚信，职工团队是推进企业创新的主体，是企业发展的最宝贵财富，是打造持续竞争优势的第一资源、第一推动力。2009年6月1日，李克强同志在中国北车唐山客车公司考察时速350公里动车组生产线，勉励现场员工：“你们是中国的第一代高铁工人，不光要自己学习好，还要给后人留下宝贵经验。”以此为契机，中国北车认真落实中央领导指示，迅速做出持续深入全面打造第一代高铁工人团队的部署。

奚国华和他的团队，创新人才发展机制，改进人才培养模式，不断深化重大科技项目实施与人才开发协同机制，积极搭建员工与企业共同发展、共享成功的舞台，推进高技能人才职业化、专业化。

通过几年努力，中国北车培养了包括一大批操作人员在内的各类专家人才队伍。123人次获得国务院特殊津贴、詹天佑奖、茅以升奖等。拥有“金蓝领”122人，建立起14个以职工名字命名的“金蓝领工作室”，其中有3个被批准为“国家级技能大师工作室”。目前，中国北车高技能人才占技术工人比例达到54%以上。

五年来，共有9名一线职工当选全国劳模，2名技术工人获得中华技能大奖，3名一线工人当选党的十八大代表。

支持群众工作：共建和谐北车

“要在住房改善、职工福利等方面多为困难职工考虑，多为职工办实事，办好事，让企业发展成果惠及更多的困难职工。”2014年1月21日，离马年春节还有三天，奚国华赶赴地处塞外的大同电力机车公司，到困难职工家中慰问时对企业高管动情提出要求。这是奚国华加入中国北车十年来，第十次到困难职工家中走访慰问。多年来，他就是这样带着对职工深厚的情感，支持群众组织，建好桥梁纽带，共建和谐北车。

他自觉坚持群众路线，带头落实依靠方针，全面落实职代会各项职权，积极支持探索健全上市公司职代会制度、职工董事职工监事制度，深入推进厂务公开、集体合同、民主评议领导干部等，营造了和谐奋进的良好氛围。

他一贯支持企业工会工作，主动当好职工之友，重视工会干部配备，两级企业的工会主席均为班子成员；认真落实《工会法》，按时足额划拨工会经费；经常听取工会工作汇报，帮助工会出主意、想办法，协调解决工会工作中的实际困难。

在公司党委和行政的支持下，中国北车各级工会组织认真履行职能，促进企业发展，维护职工权益。围绕企业生产经营中心，深入开展专项劳动竞赛、职工经济技术创新、工会保质量保安全“三项活动”；贯彻中央领导指示精神，深入开展打造中国第一代高铁工人团队、弘扬高铁工人精神活动；落实职代会各项职权，推行集体协商工资制度，开展帮困救助活动等，有力地促进了和谐企业、和谐劳动关系建设。这些活动，充分彰显了北车工人有力量，北车工会有作为。中国北车工会于2011年荣获“全国模范职工之家”称号。所属生产企业工会全部获得“全国模范职工之家”称号。中国北车集团于2010年、2013年两次被授予“全国厂务公开民主管理先进单位”称号。

在“加快把中国北车打造成为以轨道交通装备为核心、为未来城市提供系统解决方案、具有国际竞争力的世界级企业”的进程中，奚国华和他的团队将紧密围绕“稳增长、转方式、国际化”三个重点，不断深化“经营模式、技术、管理”三大创新，全面推进实现中国北车第二步发展目标。

第三篇：一流销售团队应具备三大核心要素

一流销售团队应具备三大核心要素

什么样的销售团队才称得上是一流呢?大概所有人的心目中都有一个基本概念，那就是销售额巨大，整个团队攻无不克，充满进攻性和忍耐性。太奇商学院 小编认为一流销售团队一般都具备三大核心要素。第一核心要素：竞争 素的话，这个词语就是竞争，一流销售团队

什么样的销售团队才称得上是一流呢?大概所有人的心目中都有一个基本概念，那就是销售额巨大，整个团队攻无不克，充满进攻性和忍耐性。太奇商学院小编认为一流销售团队一般都具备三大核心要素。第一核心要素：竞争

素的话，这个词语就是竞争，一流销售团队第一核心要素就是竞争氛围，这个要素在一流的销售团队里肯定是第一核心，不信的话你可以去你身边的优秀销售团队验证。

第二核心要素：激励和释放压力

第二大核心要素如果总结就是七个字：激励和释放压力。最基本的激励是物质激励，在第二大因素里面还有一个重要的因素就是释放压力，其实对于销售人员来说都有一个销售心理疲惫期，这个疲惫期根据人的心理素质长短不一，但是每个人都有，疲惫期来的时候什么都不想干，也一点都不想动，很多销售精英有这样的体会，在一流的销售公司，释放压力是制度也是必备课程，在玩的时候往往是玩得最疯的也是销售最厉害的，因为今天他深深地知道压力和不快必须在此刻一起抛出去而不留痕迹，明天太阳依旧东升西落，销售依旧要风风火火地干下去。

第三核心要素：关爱

第三大核心要素同样也可以用一个词语来总结，那就是关爱，在一流销售团队里面，因为要承受高强度和高压力，成员也必须有一种可以抗高压的动力，该动力就来源于领导或者组织成员的关爱，尤其是来自于领导的关爱更为重要。如果压力和关爱保持平衡，那么该成员是可以在组织中停留下去的;如果压力大于关爱，那么抗压力不好的成员就会自动离开;如果关爱大于压力可能会导致溺爱。所以在第三大核心要素关爱里面，一流的销售团队一定存在一个关爱成员的领导，甚至是一个制度，来让其成员心态平衡全力追求销售提升。试问我们自己，没有关爱的团队可能会成为一流的销售团队吗?不重视关爱成员的团队会一流吗?

第四篇：党课讲稿：加快培育具有全球竞争力的世界一流企业

董事长在党建工作专题会议上的讲话

同志们：

根据公司党委2022党建工作相关安排，今天我们召开党建工作专题会议传达部署近期党建工作的重点任务，听取评议基层支部党建工作开展情况，这既是公司党委落实全面从严治党的重要举措，也是对各基层党支部落实管党治党责任的一次集中展示和检阅，既能有效传导压力、压实责任，也为大家搭建了一个相互学习、相互交流的平台。刚才，党群工作部就第二次党代会“两委”委员候选人推荐及党代表选举有关工作作了说明，对新修订的《基层党支部党建工作考核评价细则》也作了解读，大家一定要深刻学习领会、结合实际贯彻落实；相关基层党支部就申报今年的先进集体作了交流发言并进行了互评，总体感到，大家准备得很充分，总结成绩实事求是、查摆问题具体深入、谋划工作思路清晰，聚焦主业意识明显，体现出了高度的政治责任感。下面，我结合今天会议的主题和近期的相关工作提三点意见。

一、提高思想认识、形成工作合力，高质高效筹备好第二次党代会相关工作

即将召开的第二次党代会，是在公司全面推进“十四五”规划、加快建设科技创新型企业的新形势下，召开的一次意义重大、影响深远的大会。会议将认真总结回顾公司第一次党代会以来取得的工作成就，谋划今后一个阶段的发展蓝图，选举产生新一届“两委”委员及党代表，事关公司战略发展全局。公司广大干部职工要在认识上再深化、思想上再重视，加强统筹、压茬推进，确保大会各项筹备工作高质高效、万无一失。

一是要充分认识公司召开第二次党代会的重大意义，切实增强责任感和使命感，从推进公司“十四五”战略规划、推进公司各项事业发展的高度认识党代会代表选举、“两委”推荐工作，把代表选举和“两委”推荐作为面向公司广大党员进行党性党风党纪教育的过程，作为广大党员参与党内民主实践的重要过程，作为宣传优秀党员和先进典型的过程，深入学习领会、全面准确把握推荐条件和工作要求，认真负责做好各项工作。

二是要全面准确把握代表应具备的条件，确保实现代表结构比例要求，严格按照程序组织代表选举、“两委”推荐工作，确保大会代表的政治先进性和党员代表性。党群、纪检、人力等部门要强化沟通协调，严格把握“两委”委员人选条件，准确把握“两委”委员推荐提名原则，高标准、严要求酝酿推荐新一届党委、纪委委员人选。三是要统筹安排，精心组织，严格按照环节步骤、时间节点稳步推进各项工作。要严肃政治纪律、组织纪律和选举纪律，教育引导党员干部强化纪律自觉、严守纪律要求；要深入细致地做好思想政治工作，教育引导党员正确行使民主权利，履行党员义务。要以高度的政治责任感和严谨的工作作风，认真负责地做好各项前期筹备工作，为党代会的圆满召开，为公司党委今后工作的顺利推进，奠定坚实的基础。

二、提高政治站位、强化责任担当，从严从实抓好基层党支部党建工作考核评价，持续巩固提升基层党建工作质量

公司修订《基层党支部党建工作考核评价细则》是围绕新时代党的建设总要求，聚焦加强和改进国有企业党建工作，进一步推进企业基层党支部标准化规范化建设而开展的。考核评价的最终目的在于改进和提升，公司各单位要将新修订的《考核评价细则》作为提升基层党建工作质量的契机，坚持问题导向，正视差距不足，充分认识到全面从严治党永远在路上，拿出“功成不必在我，但功成必定有我”的精神，从严从实抓好基层党建各项工作。一是要找准工作定位，抓党建工作最忌“两张皮”，关键在于找准结合点，推动党建工作和业务工作相互促进、相互融合。党建考核具有风向标作用，在落实的过程中必须坚持围绕中心、服务大局，把抓党中央重大方针政策执行、抓集团公司党组和本单位重大任务落实成效作为考核检验党组织作用发挥的“试金石”“磨刀石”。二是要强化责任导向，必须牵住责任制这个“牛鼻子”，通过考核，强化党支部书记牢固树立抓党建是本职、不抓党建是失职、抓不好党建是渎职的理念，推动他们把精力真正投入到党建工作上来，一心一意而不是半心半意、三心二意地履行职责。三是要注重考用结合，要将抓基层党建情况作为党支部书记工作业绩评定的重要内容，作为评价所在单位工作情况的重要依据，将考核结果与选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束、问责追责等结合起来，鼓励先进、鞭策后进，促进担当作为，严厉治庸治懒。

三、强化党建引领、促进深度融合，认真贯彻落实公司党委工作方针，高质量完成公司目标任务

一是要促进党建工作与业务工作深度融合，以高质量党建引领高质量发展。

各党支部要在思想上、组织上、行动上真正动员起来，聚焦主责主业，充分发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，做好引领和督促，紧盯冲刺“双过半”和目标任务，及时查漏补缺、狠抓任务落实，确保今年科研技改、生产组织、产品交付等各项工作圆满完成。二是要做好风险防控，持续抓好质量、安全以及保卫保密工作。要慎始慎终防范风险，牢固树立底线思维和红线意识，严守党规党纪，严格执行公司各项制度规定，着力防控工作中可能存在的风险点、危险源，提前做好风险识别和预防。要持续落实全面从严治党要求，持续推进党风廉政建设，巩固夯实军地联合监督检查整改和公司内部巡察工作整改成效。三是要严格落实党建工作责任制，压紧压实责任，发挥好党建工作考核“指挥棒”作用。公司党建工作考核责任单位要充分利用好新修订的《党建工作考核评价细则》，扎实做好对各基层党支部考核、基层党支部书记述职评议等工作。各党支部要高度重视、全力配合，切实强化责任落实，以考核为契机提升基层党建工作执行力和战斗力，为公司高质量发展凝心聚力。

第五篇：党课讲稿：加快培育具有全球竞争力的世界一流企业

党课讲稿：加快培育具有全球竞争力的世界一流企业

一、国有重点企业管理标杆创建行动的背景

培育具有全球竞争力的世界一流企业是以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署，为新时代国有企业改革发展指明了方向。同时，提高国有重点企业的管理水平，对全面建设社会主义现代化国家，推动经济高质量发展，不断实现人民对美好生活的向往，具有重要战略意义。

2020年，按照国企改革三年行动的部署要求，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。

2021年，国务院国资委组织开展国有重点企业管理标杆创建行动，公布了管理标杆企业、标杆项目和标杆模式（“三个标杆”）名单，促进国有企业不断强化管理体系和管理能力建设，与世界一流企业对标、加快向世界一流迈进。

接下来，我将从六个方面介绍国有重点企业提高管理水平的背景。

第一方面，提高企业管理水平，从管理中提升工作质量、产品质量、服务质量。开展对标世界一流管理提升行动是深入学习贯彻党的十九届四中全会精神的重要举措。

第二方面，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以对标世界一流管理为出发点，有针对性地采取务实管用的工作措施，促进企业管理水平明显提升。

第三方面，开展对标世界一流管理提升行动可以提升企业管理理念和加强管理文化建设。企业的运行靠制度，只有管理方法、手段更加有效，管理才能不断夯实，最后形成系统完备、科学规范、运行高效的现代国有企业管理体系。

第四方面，分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，通过健全工作制度，完善运行机制，优化管理流程，明确岗位职责，严格监督检查等措施，持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等，全面提升企业管理的能力和水平。

第五方面，国企改革“双百行动”，是国务院国有企业改革领导小组组织开展的国企改革专项行动之一，共选取百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业，在2018-2020年期间，全面落实“1+N”系列文件要求，深入推进综合性改革，在改革重点领域和关键环节率先取得突破，打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵，充分发挥示范突破带动作用，凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量，形成全面铺开的国企改革崭新局面和良好态势。

第六方面，2020年6月30日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议。此次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》，这是面向新发展阶段我国深化国企改革的纲领性文件，是落实改革顶层设计的具体施工图。

国企改革三年行动主要聚焦八个方面的重点任务。

第一，完善中国特色现代企业制度，坚持“两个一以贯之”，形成科学有效的公司治理机制。“两个一以贯之”即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。

第二，推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业，发展实体经济，推动高质量发展，提升国有资本配置效率。也就是说，我们的企业要向实体经济靠拢，剥离一些与主业不相关的项目。

第三，积极稳妥推进混合所有制改革，促进各类所有制企业取长补短、共同发展。混合所有制改革是国企改革的重点、难点、关键点。

第四，激发国有企业活力，健全市场化经营机制，加大正向激励力度。

也就是说，企业的发展要用市场来说话，用经营机制来说话。

第五，形成以管资本为主的国有资产监管体制，着力从监管理念、监管重点、监管方式、监管导向等多方位实现转变，进一步提高国资监管的系统性、针对性、有效性。

第六，推动国有企业公平参与市场竞争，强化国有企业的市场主体地位，营造公开、公平、公正的市场环境。

第七，推动一系列国企改革专项行动落实落地。

第八，加强国有企业党的领导党的建设，推动党建工作与企业的生产经营深度融合。

二、国有重点企业管理标杆创建行动的任务

国有重点企业管理标杆创建行动的任务包含八个方面，对标世界一流管理提升行动就是围绕这八个任务展开的。

第一，加强战略管理，提升战略引领能力。针对战略管理意识不强、投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高等问题，进一步强化战略管理意识，紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实；强化投资管理，健全完善战略规划、商业计划、投资决策、项目实施、考核评价等紧密衔接的管理体系，实施投资全周期管理，提高投资的科学性和有效性；强化主业管理，推动各类资源要素向主责主业集中，严控非主业投资，加快剥离非主业非优势业务，清理处置低效无效资产；强化国际化经营，积极稳妥实施

“走出去”，构建更加适应国际化经营需要的管理机制，有序融入世界产业链和创新生态圈，不断增强全球话语权和影响力。

第二，加强组织管理，提升科学管控能力。针对总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅、管理方式不合理等问题，进一步明确总部职能定位，科学设置组织架构，探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，建立健全目标明确、边界清晰、权责对等、精简高效的组织体系；分类开展授权放权，综合考虑所出资企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素，给予不同范围、不同程度的授权放权，全面激发企业活力；完善组织运行机制，进一步压缩管理链条、优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应；转变行政化管理方式，依据股权关系，通过法人治理结构，依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平；加强组织文化建设，着力培育传承国有企业优良传统、体现时代特征的企业文化，积极履行社会责任，塑造良好企业形象，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力。

第三，加强运营管理，提升精益运营能力。针对精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题，进一步树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值；加强现场管理，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，实现生产的安全、优质、高效、环保、低耗和均衡；着力优化供应链管理，持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低；完善营销管理和用户服务体系，创新服务模式，不断提升服务质量和品牌形象，提高客户忠诚度和满意度。

第四，加强财务管理，提升价值创造能力。针对集团财务管控薄弱、“两金”规模较大、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题，进一步构建一体化财务管控体系，深入推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地；充分挖掘和有效利用财务资源，持续优化资本结构、强化“两金”管控、加强成本费用控制，不断提高资源配置效率；建立健全资本管理体系，有效利用多层次资本市场，通过股权运作、并购重组、基金投资、培育孵化等方式，提高资本的流动性和回报率，促进国有资本保值增值；加强市值管理，依托上市公司平台有效整合资源、盘活存量资产，提高上市公司透明度，不断提升价值创造能力。

第五，加强科技管理，提升自主创新能力。针对关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善等问题，进一步加强科技创新战略规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长板优势；完善技术创新体系，形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，加强高水平研发平台建设。加快突破一批关键核心技术；提高协同创新水平，加强产学研用合作，积极融入全球创新网络，推进国企创新联合体建设。打造高水平双创平台，组建共性技术研发平台和技术创新战略联盟；完善体制机制，强化创新考核引导，健全人才引进培养评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态。

第六，加强风险管理，提升合规经营能力。针对风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位、责任追究力度不够等突出问题，进一步强化风险防控意识，抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线；加强内控体系建设，充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制；推进法律管理与经营管理深度融合，突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企；健全合规管理制度，加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行；加强责任追究体系建设，加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度，充分发挥警示惩戒作用。

第七，加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。针对人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足、高层次领军人才缺乏等突出问题，进一步强化规划引领，坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，充分发挥市场作用，围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节持续探索创新，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用；完善市场化选人用人机制，拓展人才引进渠道，着力推行经理层任期制和契约化管理，积极探索职业经理人制度，加快建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度；健全薪酬分配激励机制，全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多种中长期激励方式，鼓励支持知识、技术、管理等生产要素有效参与分配，充分激发各类人才的活力动力；加强人才培养和梯队建设，以创新型、专业化、高层次人才为重点，把握不同类别人才特点因才施策，持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提升人才队伍素质。

第八，加强信息化管理，提升系统集成能力。针对信息、化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题，结合“十四五”网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能化升级转型为主线，进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用；促进业务与信息化的深度融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力；打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革；加强网络安全管理体系建设，落实安全责任。完善技术手段，加强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件。

三、部分入选标杆企业案例分析

2021年7月30日，按照对标世界一流管理提升行动工作部署，国务院国资委组织国有重点企业认真开展管理标杆企业、标杆项目和标杆模式创建行动。管理标杆创建行动历经企业申报、专家评审、征求意见等环节，最终确定的“三个标杆”包含200家标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式。

“三个标杆”的主要特点：一是代表性强。“三个标杆”不仅体现企业集团的最高管理水平，而且在同行业、本领域都具有较强影响力。二是覆盖面广。入选企业或项目共涵盖了93家中央企业和37个地方国资委。三是涉及领域多。其中绝大多数为集团二级及以下的实体企业，既充分体现了国有重点企业的管理实践，也包含了一批充分运用现代前沿管理理论和手段的新业态、新模式，汇聚了对标世界一流管理提升行动八个管理领域的典型经验，具有较高的推广价值。

下面，我将对部分标杆企业进行介绍与分析。

中国宝武钢铁集团有限公司：企业整合融合管理模式。2016年，在推进供给侧结构性改革和深化国资国企改革的重大战略部署下，宝钢与武钢联合重组，组建中国宝武钢铁集团。

近年来，钢铁企业高度重视对标世界一流管理提升行动，将其作为提升管理现代化水平、实现管理提质增效、推动“十四五”规划落地的关键抓手。行动实施以来，宝钢股份在坚持和韩国浦项、日本制铁等世界一流钢铁企业对标的基础上，主动与沙钢集团、方大特钢、华菱钢铁、三钢集团以及万华化学等国内优秀企业开展对标交流，通过有针对性的学习，聚焦效率、活力、市场，转变观念、快速行动、扬长补短。运营质量显著增强，资金、资产、劳动效率明显提升。“两金”周转效率、吨钢折旧率进一步优化，高炉利用系数、铁钢比等关键指标率创历史最优。管理能力明显夯实，坚持深化“1+5”战略，创新深化多制造基地管理模式，成本变革、技术领先、服务先行、智慧制造、城市钢厂五大能力持续提升。

作为钢铁行业的引领者，中国宝武钢铁集团聚焦做强做优做大，不断探索成为具有国际竞争力的世界一流企业的有效途径。

中国宝武钢铁集团积极践行加强党的领导与完善公司治理相统一的中国特色现代国有企业制度，按照“三个坚持、四个把关、四不上会”的原则，严格履行“三重一大”事项前置程序，改组与组建党委领导且与董事会下属专门委员会充分协同的议事协调机构，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用。一是把握功能定位，理清权责边界。二是落实前置程序，强化党委把关。三是健全制度机制，强化协同运行。四是强化贯彻落实，推进党建一贯到底。

中国宝武钢铁集团成立以来，始终以习近平新时代中国特色社会主义思想，特别是习近平总书记关于新发展理念和加强国有企业党的建设重要论述为指导，结合自身实际情况，“以高质量发展为目标，以改革创新激发内生动力，以协调发展引领整合融合，以全面提升企业能源环保水平践行绿色发展，以拓展国际化水平落实开放发展，以增强员工获得感、幸福感、安全感体现共享发展，以加强党的建设夯实政治保证”，在推动高质量发展方面取得了明显成效。

中国宝武钢铁集团积极推进国有资本投资公司管理架构、管理体系建设，以“管资本”为导向，按照“职责清晰、精简高效、运行专业”的要求，加快建立“分业经营、分级管理”的三级管理架构。进一步打造价值创造与战略管控相结合的资本运作层总部。进一步推进聚焦整合，加快形成“一企一业、一业一企”极具专业能力的平台化资产经营格局。进一步推进精益运营和劳动效率提升，打造贴近市场、精简高效的生产运营单元。目前已初步构建形成“分业经营、分级管理”三级管理架构，业务结构不断优化，产业竞争力持续增强。

华润（集团）有限公司：世界一流战略导向管理模式。华润集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优化集团管控模式、总部职能、管控界面、业务管理架构等。

第一，华润（集团）有限公司推动创建世界一流企业，从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中心层面，确定华润置地、华润啤酒、华润电力、华润水泥、华润燃气、华润三九六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界一流企业看齐。集团管理领域及所属子企业共8项对标范例上报国资委，其中：6S管控体系和5C财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气、电力、三九三家被评为标杆企业。

第二，华润（集团）有限公司进一步优化组织管控模式，明确了“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实。

第三，华润（集团）有限公司持续优化6S战略管理体系，加强集团各职能部室、创新委员会和其他专项组织在6S管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用。对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施OKR考核方法和考核机制。

中国华能集团有限公司：“五步三化”精智管理模式。华能集团江西分公司以提质增效为中心，划定生产、营销、原料、采购、财务、基建和企业治理等若干子体系，在制度化、表单化、信息化的基础上，通过积累全价值链活动中的连续过程数据，找到各环节和各要素的依存关系，以数学方式概括表达、呈现与实际运行近似的结果，从而搭建出各个环节的管理模型，再集合成系统的管理模型，建立了“一日经营核算系统”和“分公司利润中心平台”。

主要亮点包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用数字化新理念、新技术，是集团公司数字化转型的有益实践探索。二是利润中心平台与一日经营核算平台，定位于精智管理在企业经营、绩效管理领域的系统实现，助力区域分公司更好地发挥资源配置作用，助力电厂管理业务的高效协同整合，具有典型的示范借鉴意义。三是智慧电厂建设将在数据感知力、数据实时性、数据标准化、数据标签化、场景多样化等方面提供新的数据驱动力，能够大大提升一日经营核算平台和分公司利润中心平台的敏捷性和实效性；两个经营平台对促进企业提质增效、数字化转型的功能反哺，将进一步深化智慧电厂的示范效用，总体来讲是对智慧电厂的有力支撑和功能扩充。四是智慧电厂建设、利润中心平台与一日经营核算平台顺应集团公司数字化转型升级方向。

国家电网有限公司：集团化、专业化、标准化、数字化管理模式。2007年，国家电网公司明确提出“四化”工作要求，全面提升人、财、物核心资源的集约化管理水平，推动公司又好又快发展。十年创新管理，国家电网公司不仅向发展要数量，更向发展要质量。全面开展以集团化运作为核心的“四化”建设，推进劳动定员定岗、建立财务集约化体系、实施集中规模招标，强化“公转”、减少“自转”，不断加强关键环节管控，推动建立科学高效的现代企业管理体系，公司管理初步实现了由松散粗放到集约高效的重大转变。

中国核工业集团有限公司：“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式。近年来，中核集团结合核工业特点，坚持党的领导、坚持系统观念、坚持对标一流，持续打造高质量精细化工程项目管理模式，力促重大工程高质量建设，为中核集团新时代“三位一体”奋斗目标实现提供重要支撑。该模式以“六大控制七个零”工程管理理念为驱动，建立三维立体管理架构，建设四支人才保障队伍，其中“工程项目管理青年大比武”活动旨在培养工程管理后备军，“工程项目管理高级研修班”旨在培养工程管理领军人才。

山东省潍柴控股集团有限公司：特色WOS管理模式。潍柴集团在解决发展中面临的产业链双向延伸、各子公司地域文化差异大、质量改进难度大等问题过程中，逐步探索建立了独具特色的潍柴WOS质量管理模式。该模式立足企业运营全过程大质量的概念，强调客户满意为宗旨，在十项运营原则指导下，将战略、指标、价值链、制度流程、绩效评价与改进融为一体，形成了一套以质量管理为统领，销售、研发、制造和管理质量相互统一衔接的质量管理体系，能够快速响应和满足客户大批量个性化需求。

中国中车集团有限公司：中国高铁装备自主创新管理模式。抓好关键核心技术攻关。中国中车集团有限公司为着力解决我国轨道交通领域基础性、前瞻性、关键性技术存在的“短板”和“卡脖子”问题，联合国内优势企业、高校、研究机构，组成产学研用联合项目团队，有序推进“72181”等重大专项，确保我国轨道交通装备产业链供应链自主可控。目前重大专项进展顺利，预计到2023年，我国轨道交通装备行业能够完全实现自立自强。

中国中车集团有限公司进行科技创新体系建设，围绕“碳达峰”“碳中和”，持续加大科研投入强度，主动适应高速化、重载化、服务化、智能化、绿色化、轻量化发展趋势，统筹谋划重大技术和产品布局。

国家开发投资集团有限公司：“5M”管控模式。国家开发投资集团有限公司通过多年的实践经验，探索出一条适合国有资本的管控模式。“5M”是“以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期的价值管理体系。“5M”

管理模式以“集团化、专业化、差异化、市场化”为原则，以“总部、子公司、投资企业”三级管理架构为载体，以“要素管理、分类授权、流程把控”为依托，具有较强的示范作用，可为多元化产业集团的投资及管控提供借鉴。

中国联合网络通信集团有限公司：转型改革一体化管理模式。中国联通在推进IT支撑集中化、统一化方面做了大量卓有成效的工作，为提升企业管理奠定了坚实的基础。此次改革，中国联通成立集团总部、省、市三级纵向独立运作的信息化事业部，以IT系统的改革作为切入点，推进全中国联通经营理念和管理体制的创新。

2010年，中国联通确立了“3G领先和一体化创新”战略。以3G为突破口，中国联通秉承统一和集中理念，进行了系统化的改革，建立了统一集成的管理信息平台，扩大了ERP业务管理模式，完成了财务、人力、采购、销售等管理的基本规范。中国联通依托大ERP为核心的集中IT系统推动实施的全成本管理与“一本账一套表”，畅通了从上到下的有效配置资源以及从下到上信息透明收集的两条线，为企业管理者的准确决策提供信息保障，也为运营管理的专业化、扁平化提供了保障，推动中国联通“一体化运营”战略的稳步前进。

本期报告就到这里，谢谢大家。