周茂清：企业战略定位与企业核心竞争力（样例5）

第一篇：周茂清：企业战略定位与企业核心竞争力

周茂清企业战略定位与企业核心竞争力(7月)

文章作者： 作者单位： 文章出处： 《中国创造》2007年创刊号(7月)

20世纪80年代以来，随着改革开放的深化，我国企业总体上有了很大进步。但我国企业的核心竞争力与发达国家的企业特别是与跨国公司相比尚存在着很大差距。造成这一局面的重要原因之一，是我国企业在战略定位上存在着严重偏差。因此，纠正这些偏差，正确确立企业战略定位，是构建企业核心竞争力的重要前提。

一、我国企业在战略定位上存在的偏差

1、重生产、轻研发

建国以来尤其是改革开放以来，随着工业基础建设的加强，中国企业的生产能力有了突飞猛进的进步，目前许多工业产品的产量跃居世界首位，成为名副其实的工业化大国。

然而，中国虽然是一个工业化大国，却远不是一个工业化强国。我国工业企业虽然制造能力突出，生产规模巨大，然而大量尖端技术、核心技术却要依赖发达国家，而这正是构成企业核心竞争力的重要要素。当今世界，企业竞争力已成为国家竞争力最重要的体现，任何一个强大的国家都有一批具有全球竞争力的企业。然而这些企业的竞争力很大程度来自于技术创新。我国企业正因为技术创新能力不足，所以仍主要靠廉价劳动力、资源消耗、土地占用和优惠政策赢得竞争优势，在国际分工体系中只是处在产业链的低端，扮演的是国际打工仔的角色。例如，在彩电业，国产液晶电视80％的零部件都要靠进口，核心技术要花钱买，产业链受制于人，导致国产电视尽管占据国内70％的市场份额，但80％的利润却落入外商腰包；再如，广东尽管是我国DVD出口大省，但是每出口一台DVD仅售39美元，却要向国外公司支付19.7美元的专利使用费，占成本70％的机芯等部件均依赖进口，致使该行业尽管生产量很大，而利润却很微薄，等等，此类事例还可以列举很多。

之所以造成这种状况，是因为我国企业一向重生产、轻研发，导致拥有自主知识产权的核心技术匮乏。据统计，我国2万多家大中型企业中有研发机构的仅占25％，有研发活动的仅占30％。另据统计，我国大中型企业的研究开发经费只占销售额的0.39％，即使高新技术企业也只占0.6％。曾有人说过，把我国机械行业企业研发费用全部合计，还不如国外大企业一家的科研经费。而在发达国家，90％的跨国公司把技术创新作为企业战略的主体内容，80％建立了研发中心，大多数企业至少把销售额的5％投入研究开发当中。例如，西门子公司一年的研发费用是20亿马克，占一年销售收入的10％，发达国家的一些小型机床厂的研发费用甚至占到销售收入的10％～15％。

2、重销售、轻品牌

品牌作为市场经济的产物，表明企业拥有良好的信誉和完善的市场管理体系，能创造出比同类非品牌产品更高的价值。难怪人们将其称为企业的“身份证”，将其列为构成企业核心竞争力的重要因素。近年来，中国企业占有的市场份额虽然越来越大，产品遍布全球，但这些产品大多数都只能维持在“中国制造”阶段，拥有自己品牌的少之有少，更不要说品牌价值了。

当然，一些国内企业也越来越重视品牌建设，然而大多数企业对销售的重视远超过对品牌的重视。

有的企业说：只要我的市场销售量上去就行了，销售额的多少不就代表了我的品牌价值的大小吗？显然，这样的企业并未真正认清品牌价值是什么。因为，市场销售额与品牌价值之间不能完全划等号。品牌价值高，大多能带来好的销售状况，但一时火爆的销售局面并不意味着品牌的增值。市场销售额只是企业生存状况的一个表现指数，品牌价值才是企业的生命力所在。

又有人说，我的品牌虽然名不见经传，但我通过强有力的促销活动，照样可以在很短时间把市场占有率搞上去。然而市场最终告诉我们，没有强有力的品牌作后盾，促销活动一旦过去，销售量很快会降下来。

这就说明，品牌是构成企业核心竞争力的重要因素之一。所谓品牌战略，就是企业在日趋激烈的竞争环境中，在产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，以品牌来创造差异化的竞争优势，以获取差别利润与超额价值的企业经营战略。

如果品牌战略出了问题，就会导致严重的后果，就算你有创新的产品，畅通的渠道，广阔的市场，也未必会成功。

然而，创自主品牌绝非易事。研发产品要钱，制造产品要钱，建立营销网络要钱，宣传品牌还要钱。更关键的是，这么多精力和金钱的投入，是否会有回报，多长时间会有回报，回报会有多少，谁也说不准。

正因为如此，许多中国企业虽然认识到品牌的重要性，但在面临生存和发展的时候，这些企业的现状决定了它们无法去坚持对品牌的追求。当碰到销量提升和品牌建设相矛盾的时候，它们肯定去抓销量。尽管很多时候品牌的提升也会带来销量的提升，但在两者不可兼得的时候，企业往往更注重销量。

3、重物轻人

在我国传统的企业治理文化中，普遍重视物质资本而轻视人力资本，尊重物质资本的权益而漠视人力资本的权益。比如，我们过去在国有企业经常可以见到这样的现象：鼓励工人为保护国企财产而奋不顾身，却将其人身安全放在次要地位；提倡员工无私奉献，大干苦干却漠视其报酬；

在生产成果的分配中，将“国家拿大头、职工拿小头（只给职工以极低的工资）”奉为金科玉律；等等。

在民营企业，这一状况也好不到那里。一些民营企业只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要。很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，对人才实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施，结果导致员工队伍不稳，企业思想涣散。

反观国外大企业尤其跨国公司，其企业文化则十分强调人的因素。例如，Google公司在内部实行柔性管理，从工作方式、管理方式，到员工的生活福利都与传统企业大相径庭。因而，员工在公司就如同在家一样，舒适自由，以至很多员工连节假日都愿意待在公司，义务“加班”。

惠普公司企业文化的特点是：重视个人，关心职工利益，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式。比如，公司竭力为员工提供永久性的工作，只要表现良好，就永远雇佣你，而落实此项承诺的措施之一，就是对员工不断进行培训，以提高其适应环境的能力。

总之，这些企业都以对人的重视、尊重和信任作为立足之本。结果不仅最大限度地调动了他们的积极性和主动性，而且增强了员工对企业的认同感和企业的凝聚力，在提高业绩的同时为企业赢得了良好声誉。看来，构成企业核心竞争力的，不仅有研发能力、品牌形象这些硬指标，也有企业文化方面的软指标。

二、正确确立企业战略定位是培育核心竞争力的前提

当前，经济全球一体化的进程加快，市场竞争态势越来越激烈，跨国公司抢占中国市场力度不断增强，这些都对中国企业的发展提出了前所未有的挑战。为迎接挑战，适应未来，必须正确确立企业战略定位。战略是企业之魂，战略定位正确了，就能有效整合企业内外部资源，迅速培育企业核心竞争力。反之，战略定位失误，企业即便能够获得一时之利，也不代表其核心竞争力的增强，在激烈的市场竞争中，最终不是昙花一现，就是被淘汰出局。

1、扭转“重生产、轻研发”的倾向，大力促进企业科技创新

要培育我国企业的核心竞争力，改善其在国际分工中的地位，当务之急是要扭转“重生产、轻研发”的倾向，大力促进企业科技创新。我们不仅在观念上要认清“科技就是生产力”、“研发决定企业命运”的道理，更要创造有利于企业科技创新的制度环境。

首先，要建立以企业为主体的研发体系。在传统体制下，高校和科研院所一直扮演着技术创新的主体，它们抓科研、企业抓生产被认为是天经地义的。但市场竞争的严酷现实告诉我们，如果中国企业要形成强大的核心竞争力，必须大力培育自主创新能力。这是因为，企业具有把科技成果转化为产品的先天优势，有直接面向市场并了解市场需求的灵敏机制，有实现持续的技术

创新的条件。因此，我们要转变观念，把培育企业自主创新能力置于国家战略的高度，使企业真正成为技术创新的主体。一方面，要推进企业技术研发中心的建设，重点扶植一批掌握核心技术的行业骨干企业；另一方面，要支持企业参与承担国家研发任务，让一些有实力的企业牵头承担国家重点技术攻关任务。

其次，加大企业研发经费的投入力度。企业要搞技术创新，必须保证研发经费的投入。研发经费不仅要依靠企业自身筹措，还要依靠政府支持。近年我国政府对企业研发投入的支持，主要有税收优惠和财政直接拨款两种形式。为了有效运用财政性科技投入资金，除少量采用直接拨款方式外，可采用财政贴息、合同制投入—退出等方式，以更好地发挥财政性资金放大、辐射、引导的“乘数效应”；此外，政府可以通过制定相关法律和法规，组建各类创业投资公司，以广泛吸引社会资金。

第三，加强知识产权保护。知识产权保护制度通过法律形式使创新者的身份得到确认，使创新成果得到尊重，使知识财富受到保护，因而，加强知识产权保护可促使自主创新成果不断涌现。从企业的角度来说，首先，应高度重视知识产权工作，强化企业领导人的知识产权意识，调动广大员工爱岗敬业、大胆创新的积极性，形成守诚信、促创新的文化氛围；其次，通过设立知识产权管理岗位、明确相关人员职责以及制订相应激励制度，以不断健全知识产权管理制度；再次，注重企业长远资源投入和创新战略布局，拓宽自主知识产权形成的途径，使企业的核心业务和技术优势迅速变为市场竞争优势。

2、实施品牌战略，搞好品牌管理

品牌表现企业及其产品的素质、信誉和形象。无论国内还是国外的知名企业，无不极为重视品牌事业，这已成为它们长久不衰和保持市场旺盛生命力的最有效手段之一。我们要借鉴这些企业的成功经验，大力实施品牌战略，把培育品牌作为构建企业核心竞争力的一项重要战略任务。

纵观发达国家企业培育品牌之历程，均经历创建品牌、发展品牌、巩固品牌这三个阶段，对这三个阶段进行有效监管以及不断协调与消费者之间关系的过程，就是品牌管理的过程。只有通过全过程的品牌管理，才能实现品牌远景目标，最终确立品牌的竞争优势。

首先是创建品牌，即通过良好的标识、过硬的质量、优异的服务获得消费者对企业及产品的认可，或者是通过一系列的市场行为在消费者心中创造企业及产品的良好形象及高认知度。要创建品牌，必须摈弃“货卖一张皮” 的肤浅认识，不能认为只要把产品的包装和广告作好，再加上一个好的概念，就可以称之为“品牌”了。事实上，品牌是要经的起市场检验和推敲的，是要存留在消费者心中的。如果在终端的市场行为和相关硬件设施不能和品牌输出的信息相吻合，品牌广告作的再好、包装作的再精美，也得不到消费者的认可。

其次是发展品牌，即根据企业及产品的特点和优势，扎扎实实培育品牌，确立品牌的核心价值。没有核心价值的品牌就像没有人格魅力的躯体一样，外秀而内空。很多中国品牌在这一点之所以做得不够，就在于它们的核心价值没有打造出来。比如说奔驰的尊贵，宝马的奔放，这些都是品牌核心价值的体现，缺少这些核心价值的汽车，即使做得一模一样，也只是缺乏生动内涵的复制品而已。

接着是巩固品牌，就是说做品牌必须要持之以恒。品牌是长期积累的结果，绝非一时宣传炒作就能形成。宣传炒作只能一时提高产品知名度，然而知名度不等于美誉度、认知度。中国原来有很多品牌的知名度很高，但是不能坚持，结果是各领风骚没几年，崛起快，消失也快。所以如果想打造百年品牌、长久品牌，就要以扩大品牌知名度为切入点，以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌认知度为目标，在消费者心目中逐渐积累品牌资源，经过长期不懈努力，才会卓有成效。

3、坚持以人为本的理念，实施人才兴企战略

坚持以人为本的理念，实施人才兴企战略，就是要把尊重人作为企业发展的准则，把依靠人作为企业发展的前提，把提高人作为企业发展的根本途径；要在关注企业自身发展的同时，关注员工个人的发展，实现“人”的发展和企业发展的和谐互动。

首先，要把尊重人作为企业发展的准则。人是企业最重要的财富，是企业生存发展的根本，构建企业文化的关键是构建企业人格文化。强化以人为本的管理理念，就是要把人放在核心位置，最充分地释放出蕴藏在员工中对事业追求和个人价值实现的能量，从而增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感。

其次，要把依靠人作为企业发展的前提。人是企业发展的目的，同时，人也是企业发展的主体、创造的主体，没有人的思想、智慧、想象力和创造力的发挥，任何资源不会变成物质财富和精神财富。因此，企业经营管理的目的，不仅仅是追求利润，也不仅仅是创造优秀的产品和服务，而且应该是建设先进的文化，创造高效的组织，培育优秀的员工，把企业的发展建立在人的全面发展的基础上，通过提高人的素质和增强组织凝聚力来提升企业发展力，最终实现员工和企业的共同发展。

再次，要把提高人作为企业发展的根本途径。企业要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须注重人的素质的提高，注重对人的价值理念的提升，关注个人才能的发挥。只要能把所有员工培育成优秀的员工，并且能够集中和整合优秀员工的智慧和力量，企业就必然会成为优秀的企业，就能够不断提高获取资源的能力、有效利用资源的能力、开拓市场的能力以及服务客户和社会的能力，就能够实现永续经营、持续发展。

参考文献：

韩忠朝等：《把提升企业自主创新能力置于国家战略的高度》，《中国科技产业》2005年3月25日。

李京文：《关于我国制造业创新战略的思考》，《中国软科学》2003年第11期。

广州锐丰音响器材有限公司：《创建品牌对企业发展的重要性》2007年3月24日。

薛兴华：《知识产权保护：企业自主创新的“助推器”》，《人民邮电报》2006年8月2日。http://ifb.cass.cn/show_news.asp?id=13757

第二篇：论企业战略定位与核心竞争力

论企业战略定位与核心竞争力

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。著名的战略学专家迈克尔·波特早在1980年前的著作《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略：成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

核心竞争力是美国战略管理学家普拉德与哈德在1990年《哈佛商业评论》中的“公司核心竞争力”一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

正确的战略定位能增强企业的核心竞争力，同时这两个因素也是左右企业能否在竞争激烈的市场环境中生存和发展的基石。

西南航空主要是通过是通过差异化来进行战略定位。其67%的飞机能在15分钟内完成乘客登机、加油、起飞等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任务。西南航空采用明确的市场定位，公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果错过了西南航空的某一趟班机，完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买了同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。在人员的招聘方面，其看似“近亲繁殖”的招聘方式实则有利于员工之间的关系融洽，有利于维护组织的稳定性。这种差异化、低成本动作是西南航空的取胜之道，同时也是其在市场竞争中的核心竞争力所在。

海尔公司以其良好的服务口碑为消费都所认同。曾记得有同事提起过他家的冰箱出了故障，打海尔客服热线被告知维修及运费要花费两周左右时间，当时海尔免

费向他提供了新机使用，这使他颇受感动。后来他家所有的家电都变成了海尔品牌。这便是海尔在竞争激烈的家电行业中以差异化服务来赢得客户，并为消费者所认可。为什么海尔的客户服务是最好的？因为化的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。客户反应是海尔最终目标。

海尔的核心竞争力则体现在其绩效管理与经营战略、人力资源政策的相匹配。海尔的绩效管理通过目标的设定及绩效管理的透明化来实现的。它的绩效是它的内部客户和外部客户。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面的就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要卫生局，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。

第三篇：【品牌优势】——企业核心竞争力的定位

【品牌优势】——企业核心竞争力的定位

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。

企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

但从另一个角度，无论是核心产品、核心技术还是核心能力，除了产品能为广大消费者直观感受认可外，技术和能力毕竟是不外漏的或者只可意会不可言传的东西。那么，怎么通过除了产品以外的形象的东西来传达企业的核心竞争力呢，通过筛选，“品牌”进入了大家的视野，是的，就是品牌，如今，我们广大企业可以通过“品牌优势”来做企业核心竞争力的定位。

下面，就和大家分享一下如何通过企业【品牌优势】的那些方面——来体现企业的核心竞争力：

1、企业发展历程：通过阐述企业的发展历程，体现出企业文化，赋予企业品牌深刻内涵，和目标人群产生鸣；

2、企业精彩之处：展示出企业与众不同的地方，打造企业独特品牌，吸引目标人群；

3、团队协作照片：通过企业核心——“人与团队”的展示，打造企业品牌；

4、企业各种经典活动视频：企业人文文化重要体现；

5、企业发展目标 企业负责人经营理念以及企业业核心经营理念：通过“企业+企业人”和“企业精神+企业人精神”的双方面融合，打造出极具故事性、人性和积极性的企业品牌。

第四篇：建立企业战略联盟 提高企业核心竞争力

建立企业战略联盟 提高企业核心竞争力

【摘 要】文章阐述了战略联盟的概念，特征及动因，并分析了战略联盟的关键。

【关键词】企业 战略联盟 提高 核心竞争力

一、战略联盟的概念

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。国际国内战略联盟都得到迅猛发展，这并不是偶然的，而是有着其客观必然性的。随着社会和经济的发展，企业之间竞争越来越激烈，在这激烈的竞争环境中，企业要想在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高自身竞争能力，企业通过与自己有共同利益的其它企业或单位建立战略联盟，彼此可以通过合作发挥优势。

二、战略联盟的特征

战略联盟把目标聚集于新产品、新市场和新行业，通过对成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。战略联盟也不同于企业间的购并行为。购并意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大；而战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势，因而受到诸多企业的青睐。

三、企业战略联盟的动因

1.战略联盟可使企业获取互补资源，增强企业的核心竞争力

全球化的浪潮席卷了世界上每一个市场，这使得企业的生存与发展空间豁然开朗。同时竞争也日益白热化和全球化，特别是在产品技术日益分散化的今天，一个企业不可能长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力很难掌握竞争的主动权，企业要想在竞争中获胜，必须围绕巩固和发展核心竞争力来实现资源优化配置，达到成本效益最优化，而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资产，借助与联盟内的企业的合作，企业间可以相互交流技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来企业文化的协同效应。

2.战略联盟可以分担风险，实现规模经济，扩展企业核心竞争力

变化无常的外部环境对企业的研究开发提出了更高的要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险，但是任何一个企业，研究和开发一项新产品、新技术会受到其自身能力、信息不完全等因素的制约，并且具有一定程度的风险。在这种情况下，企业应该从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟扩大信息传递的密度和速度，从而降低风险。同时市场和技术的全球化使行业内实现规模经济成为可能，从而企业可以在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。

3.战略联盟有利于占领技术高地，巩固和革新核心竞争力

在今天的国际经济竞争舞台上，先进的技术是获取成功的关键，这是不言而喻的。而激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。因此，企业从技术自给转变为技术合作，走向战略联盟越来越扮演重要角色。战略联盟可以促进研究与开发，加速技术商业化，使企业始终保持技术的领先地位，稳固核心竞争力，不会被拥有新技术的新公司赶下台。企业建立战略联盟后，可以共同支付技术开发费，承担单个企业力所不能及的巨额研究开发费用。转贴于 中国论文下载中心

四、战略联盟的关键

1.注重战略联盟伙伴的选择

战略联盟是否获得成功，联盟的伙伴选择是关键因素。按联盟伙伴实力强度来划分，战略联盟可以包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟3种方式。由于中国企业在国际市场相对属实力较弱企业，中国企业往往愿意寻求强大的合作伙伴，以增强自己的实力。但在一般情况下，联盟双方都希望寻找一家规模和实力相当的合作伙伴。麦肯锡公司的研究表明，强、弱联盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%。

2.战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上

信任是联盟企业进行有效合作的纽带，是联盟企业赢得长久的竞争优势的保证。在联盟时，由于联盟各方一般都具有特殊的优势，又各自独立。为了发展，加上外部环境不确定性的因素增多，很可能会产生一些目标与利益的矛盾。如果管理人员一开始就能全力以赴有意识地建设和培育可信而可靠的战略联盟关系，一旦有矛盾，双方就不难朝着有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。

4.确定适宜的战略联盟模式

企业战略联盟模式可以灵活多样，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。企业可以参照所属行业以及实力的不同而建立相宜的战略联盟模式。根据联盟企业的类型，我国企业可根据不同情况着重考虑选择如下几种战略联盟模式：一是龙头企业联盟模式。这种模式中存在处于支配地位的大企业于主导地位，其他附属企业紧随其后，龙头企业具有相当的市场优势，有更多的主动权。而企业对大企业的依赖比较明显，处于相对被动的位置。二是企业集合联盟模式。这种类型战略联盟模式的联盟各方都是中小企业，并且中小企业的数目较大。由于联盟企业各方均实力相当，可以根据联盟结合的具体形式和目标，将各个企业的优势资源整合在一起，并订立相应的协议来组织实施。目的往往是联合起来与大企业抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。三是股份核心联盟模式。这种模式中关键的企业联盟成员通过股份的形式组合在一起，其他的联盟成员则通过较为松散的形式联系在一起。四是契约协议联盟模式。战略联盟参与者共同投入资源进行联合的R&D、联合生产和联合销售等，协议的具体形式可能有所

不同，但目标是一致的，双方对于所承担的义务和相应回报都应相当明确。

当今世界竞争日趋激烈，面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业也不断培育和提升竞争能力，寻求竞争优势。企业之间建立战略联盟，可以共同应对挑战，不断开拓发展。

第五篇：企业核心竞争力对企业发展和企业战略的作用

企业核心竞争力对企业发展和企业战略的作用

主要内容：随着市场开放程度不断增大，市场竞争日益激烈，传统的“价格战”早已不能应对多变复杂的市场环境。因此，有必要在非价格因素引导下建立企业核心竞争力模型，打造企业核心竞争力应真正地从企业自身的实力出发，以技术创新为原动力，将企业文化做为培育核心竞争力的摇篮，以创新机制创新为内在保障。

关键词：竞争优势 核心竞争力 非价格因素

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业将目光放到了“核心竞争力”上。因为一个企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力，这种核心竞争力并不是通过过去企业打价格战得来的，而是将在经营管理过程中所摸索的非价格因素进行有效集合而形成的竞争力。所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。

目前几乎所有经营成功的公司都有其自身的核心竞争力的构建思路和模型，但他们的共同之处都在于将价格因素剔除在外。因为随着消费理性的逐渐提高，消费者不再将产品的价格因素作为影响其购买决策的首要因素，同时对于企业自身来讲，低价策略所带来的利益是微乎其微的，而且当利润空间由于降价的原因越来越小时，有的企业则会用产品质量来当“试验品”，产品质量不能保证，又从何谈企业信誉和企业竞争力呢?因此，这里所说的企业核心竞争力与价格因素无关，而是探讨非价格因素如何在企业提高核心竞争力中起到举足轻重的作用。

技术创新是企业核心竞争力提高的原动力

技术是核心竞争力的灵魂，技术创新是企业核心竞争力提高的原动力，依靠技术创新可以提升企业的核心竞争力。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护的技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。在信息社会里，只有靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。

（一）依靠技术创新设置或跨越市场竞争的门槛

一般来说，在市场经济发达的国家，用技术创新能力构建核心竞争力，使竞争对手很难模仿，有较强的特性，并形成进入壁垒。美国的DVD解码芯片，日本企业的汽车、摩托车发动机，英特尔的CPU和微软的视窗技术，都有着极具竞争力的核心技术。

（二）提高企业经济竞争力要依靠提高技术创新能力

技术创新的自催化效应，可以使一项技术创新成果在一个企业内部迅速扩散，成为核心技术，以至成为企业新的核心业务。企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，这时企业的技术结构趋于相对稳定，能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济收益。所以，由技术创新带来的竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，因此，核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长。关注技术创新能力构建起来的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确的反映企业长远发展的客观需要。

（三）技术创新是促进产业结构优化升级的主要动力

任何一种产业结构的优化和升级，都是技术创新作用的结果。这是因为技术创新的过程，实际上是推动生产要素、生产条件、生产组织等的重新组合，由此带动生产手段和生产结果的变化，提升产业结构优化升级。

（四）企业的研发能力是提升核心竞争力的保障

企业在市场的较量虽然是在产品的较量上，但实际上是在产品开发的较量上，因为任何企业的产品都有产生、发展、衰退、消亡的生命周期，谁新产品开发的早、开发得快、开发得好，谁就能获得市场的青睐。企业通过持续的研发打造核心产品，保证其核心产品的更新换代，从而可以提升核心竞争力。同时企业也可以通过制造差别化来战胜竞争对手，企业可以利用自己研究开发的优势，在产品的品种、性能、质量等方面制造差别化；也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本，建立同等质量的低价格优势；还可以利用流通领域的能力，通过优质的售后服务方面的差别化。不管哪一种差别化都可能获得竞争优势，而任何一种差别都离不开技术创新。

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？

笔者认为，我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

1、企业打造核心竞争力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关 心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力 的一条捷径。

第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈下，即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，可持续性则意味着要持续改进，否则就无以保持现有地位。同时，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手的努力比较。不断进行竞争战略分析。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划

企业文化是核心竞争力的摇篮

企业文化是个综合的概念，是企业家个性领导风格、管理模式、企业制度的综合体现。优秀的企业文化可以激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化，创新文化，才能成为卓越的企业。

文化的本质是人们改造自然、社会和人自身的活动成果，是人区别于动物以及不同社会地位和环境条件下的人的内在规定性，是人在社会历史进程中逐渐形成并发展起来的。文化就是创造它的主体的人的本质表现。文化的本质和人的本质是紧密联系在一起的，二者完全统一于企业文化中。企业文化的本质和人的本质是统一的，企业的价值观、行为准则、企业精神、企业道德等，都是企业文化本质的反映。它带有一切文化都具有的精神性、社会性、集合性、独特性和一致性的特征，但不能简单地把企业文化看作是社会文化的一部分。企业文化是无形的力量，是心灵的呼唤，代表着企业存在的意识，它是企业这个客观实体存在的精神力量。企业文化是在企业整体竞争力中最为核心的部分，而企业核心竞争力总是植根于独特的企业文化土壤中，受企业文化的影响和制约，优秀与先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。

企业文化是企业在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和，它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体，是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

创新机制是企业核心竞争力的保障

企业创新机制使企业不断追求创新的内在机制和相应的运行方式，它能不断地将知识、技术、物质转化为用户满意的产品，因而不断地促进知识的生产、积累、创造和应用，它能不断地加强信息的交流和加工，因而不断地刺激关键资源的增长，最终实现资产的保值增值，有利于核心竞争力的培育和提升。

（一）建立企业的创新动力机制

首先，进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件，只有在产权清晰、权责分明、政企分开的前提下，企业才能以市场为导向，自主地组织研究开发和生产经营。其次，要求企业家具有创新精神，企业家是创新活动主要倡导者、决策者和组织者，企业家的创新精神是搞好企业创新活动的重要因素。再次，应当建立激发创新意识的人事制度、工资制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度。最后，要通过企业文化建设，形成具有特色的企业精神。

（二）建立企业创新运行机制

企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。企业应建立一套能够有效决策、指挥、信息反馈的组织、制度和其他的合理机构，形成既能够调动创新所需的各种资源，又可以协调创新过程中诸多环节有机运行的组织系统。

（三）建立企业创新发展机制

企业创新发展机制是在企业创新效益的驱使下，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，建立能够吸纳外部资金，不断谋求企业发展的机制。