张瑞敏：中国式管理的三个难题

第一篇：张瑞敏：中国式管理的三个难题

张瑞敏谈到如何在中国环境下,做适合中国国情的管理创新

今天在这里我想讲三点:第一个是怎么样做适应中国国情的管理;第二,在信息化时代怎样做管理上的创新;第三,海尔自己在商业模式创新上的探索。中国现在有一个MBA悖论,一开始大家对MBA非常狂热,只要有了MBA的学生、受到MBA的教育企业管理一定能够上去。当然MBA是非常重要的,当然有一个MBA“退烧”的问题,用了之后觉得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是国外案例,很少有中国自己的,中国没有自己的管理模式、管理方式。在改革开放前,中国没有自己的管理,改革开放后中国主要是学习日本的管理方法,而不是管理模式,比如像丰田这种管理模式。引进MBA还有一个是不是水土相服的问题,我自己也感觉到这确实是一个非常大的问题。

难题1:怎么样做适应于中国国情的管理？

去年11月我去美国波士顿,和杰克.韦尔奇专门有一个会谈,谈了很多问题,我问的第一个问题是:韦尔奇如何能够把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一,但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值,其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点,我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同,在美国很多方面可以放权,因为美国的财务制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常复杂、非常详细的内容,但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新,因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业,在中国员工很愿意随意改动一些东西,中国没有一些非常完善的制度,这是两个国家在管理上非常大的差异。

其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后,也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂,我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作,但是过了几天,按照美国的条件可以再改动一下,美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干,今天又告诉我这样干,到底哪个是对的。所以不能随便改。

这就体现了一个“法”的概念,但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如,让日本人擦5遍桌子,但是中国人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来,研发了非常好的产品,在全世界都卖的非常好,我们就给这个研发团队特别的一份奖励,结果他们不同意。为什么呢？让这些人来干就开发出很好的产品,如果不让他们干,让其他的人干也会开发出很好的产品,这是我们的决定,而不是他们的能力问题,不可以给他们单独奖励,最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。

中国的管理一定要适合中国自己的国情,这在国外可能会遇到很大的问题,但是怎么样来做又遇到了一个问题,现在金融危机来了,很多企业感觉到现在还谈什么管理,能过得去就行了。所以大家抱着能“过冬”的思想。

今年1月1号温家宝总理到海尔视察,我谈了这方面的想法,现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了,就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬”,应该是“冬泳”,金融危机过去后你只能是低水平的重复,以前是廉价劳动力生产产品出口,你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思,所谓的“冬泳”是在金融危机中不但不能放弃管理,应该把管理提高一步。所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题:一个就是库存非常多,二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售,在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收帐款问题,这样可以把整个企业的管理进行提高。

当时我跟温总理说这个要靠创新,佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”,只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点,怎样用创新来适合中国的国情。难题2:怎么样在互联网时代进行管理创新？

现在进入互联网时代,互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿工业征服空间,信息工业征服的是时间,所以对企业来讲时间是制胜的关键,能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话,互联网消除了距离,这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离,如果和用户零距离你就赢了。

先要做企业信息化,然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%,也就是说可以做到ERP的只有7%,而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司,说你给我做ERP,给我承诺做到什么程度,现在没有做到,我要求你索赔。这说明一个很大的问题,做信息化有一个非常大的误区,还没有做到以用户为中心满足用户的需求,然后就要求做信息化,其实做不到的。现在中国企业做的油水分离,本来业务就像水一样,现在把信息化做的像“油”一样,放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话,没有人把新酒放在旧皮袋里去,如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂,新酒也会爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原来的业务流程就像旧皮袋一样,现在的信息化像新酒一样,把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。

拿海尔自己来说,做信息化也废了很多周折,现在比较好地做起来了。举例来说库存问题,我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决,现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存,但是用户要的话我可以马上送给你,用户不要就不会形成库存,实际上就是全流程的再造。比如研发,今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求,我的产品一定不会形成库存的。现在这个问题我们做的相对好一些了。

这也是中国企业面临的很大的问题,比如说编成统一数据,2008年中国家电企业库存周转天数是64天,我们自己在2008年初库存周转天数是32天,差不多是中国平均周转天数的一半。尽管我们的流程再造现在已经降到了三天。这个过程其实也是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响,咬着牙做了

之后,把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存,我们能够是开始卖服务了,根据用户的需求来做。

最近我看到一个报道,丰田汽车说它在金融危机的过程中之所以受到影响,就是因为它偏离了丰田之道。原来的丰田之道并不是表面所说的精益管理,而是我生产的汽车一定是有用户要的。现在我们的零库存做到现在,也做到在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去,而是哪个商场、哪个用户已经定了,所以我生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售,这是一个非常大的挑战,我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。

接下来再往上做就是“信息化的企业”,怎么做我们也正在探讨。我的意思是说“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求,而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去,你只是这个链条中的一环,应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造的企业转化成为服务型的企业。

美国的安德森在《长尾理论》里有两句话,非常好了诠释了这一点,“在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品,高质量地帮助用户找到它”。如果低成本提供所有的产品,就不是中国企业现在大规模制造,而应该是大规模定制。因为大规模制作一定可以做到低成本。像长尾理论说的不是80/20原则,而是所有型号的产品用户可能都要用。那个时候,在大规模定制时,虽然是大规模,但是要定制很多型号的产品,这对中国企业来讲是非常大的挑战。

高质量地帮助用户找到他需要的产品,现在用户面对的不是你一个企业,而是全球很多企业,要高质量地帮助用户找到他需要的产品要求你的产品在全球中非常有竞争力。这是对于中国的企业来讲,从现在开始,通过金融危机来转型是非常大的挑战。

我们现在具体探索的就是虚实网结合,所谓“虚网”就是互联网,所谓“实网”就是最后一公里,也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达,这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。现在在实网方面我们正在努力地往前推进,因为中国的市场实在是太大了。特别是中国农村,现在扩大内需主要是农村,中国有2812个县,35000个乡,64万个行政村,一个县就有上百万人,广东地区有些地方一个很小的地方、一个县可能GDP就可以突破千亿,这个潜力是非常大的。但是这个网络深入下去就非常困难了,所以我们从县、乡、村一点点往下铺。

这和“虚网”——互联网要结合起来,他点了鼠标后你怎么样送达。国外很多大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。他的很多方面都比我强,但是就差一点,就是最后一公里。现在中国政府在推“家电下乡”,我们在“家电下乡”全国中的份额是最大的,是第一位的。就是因为我建设了庞大的网络。另外还有很多外国品牌和我是竞争对手,比方说美国、欧洲、日本的家电电器品牌都是我的竞争对手,但是他现在把农村的销售委托给我。为什么呢？因为它没有办法配送,也没有办法服务,到每个村、每个县是很难的。

中国很有意思,村里很重要的是村长,村长如果觉得我用海尔的产品很不错,村里的村民大概都会同意。因为他可以给你一定的优惠政策,比方说电价可以给你优惠一点。另外我们村的电工,如果说谁买了海尔家电我可以免费给你修理,村民当然会很高兴了。另外中国农村的电价是很有意思的,不是和城市电价一样,很贵。为什么很贵呢？因为有很多费用都摊到电价里去。农民买电器买得起,但是用不起。

这是非常重要的,现在进入到云计算时代之后,没有人去买服务器了,肯定只买服务就行了。就像没有任何一个单位说我买一个发电机,自己给自己发电就行了。但是你买什么样的服务就是一个很大的挑战了。这个服务一定要和市场是紧密联系在一起的。

难题3:什么是商业模式上的创新王道？

我谈谈海尔自己在商业模式创新上的探索。到底这个商业模式是什么样的,现在有很多说法,所谓的商业模式不管怎么说就是一条,能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值,能够体现客户价值,这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。

我们自己现在在做的过程中,怎么样能够统一一个目标来创造客户价值。海尔1984年开始创业时只有600人,原来是一个濒临倒闭的小工厂,现在是一个国际化的企业,发展的比较快。在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上,慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的,每个人都从自己利益最大化出发,最后形成一个博弈。可能是我为了自己的利益损害了公司、别人的利益,这一点在我们自己集团中也慢慢形成:部门间相互做一个防火墙,这样就形成一个非常大的问题。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上,怎样能够协同起来。

第一步把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则,组织结构应该是金字塔型的,是一个中三角,企业最高领导在最上面,然后是次要领导,然后是一级级领导下来,到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去,领导再做决策下来,这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来,变成倒三角。客户在最上面,然后是一线经理、员工直面客户,最后一级级下来,最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源,从发号施令者变成提供资源者。

集团内部的各个部门因为都要面对客户,所以要打破各部门间的壁垒,我们叫做自主经营体,大家共同来达到客户的价值。

今年4月份我到美国佛罗里达和郭士纳（IBM公司前任董事长）谈了,他写了《谁说大象不能跳舞》,就这个问题我们进行了交流,我画了这张图,从正三角到倒三角,我们现在是这么做的,你觉得怎么样？他说我在IBM做头的时候想这

么做,但是我没有做。他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的,但是当时没有做的原因是什么呢？主要有两点:第一,如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体,经营团队就会产生一些问题,市场上一些新的机会就不会关注了,只会关注他对的客户,这样会丧失很多新的机会。第二,一线经理团队对着客户,身后的资源不能及时提供给他,他要回过身来找资源,对客户的关注下降了。因为这两个原因当时在IBM没有采用这个方法。

我们也考虑到这两个问题,现在在采取措施解决。一个企业可能很大,但是再大、再小的企业就是三张表,损益表、资产负债表和现金流量表,现在我把损益表做到一个团队,在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享,所有背后的这些人,比方说人力、财务等等都有各自的损益表,这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。我们也进行了一些试点,效果还不错。收到了一些效果,这完全颠覆了过去的思路,过去我到企业里来干,根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金,现在完全变成了你到公司来干,你拿到的是公司的资产,你拿到的资产必须要增值,如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定,做到多少是保本,挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润,第一步可以达到平均率,第二达到最高,把这个利润留下后,把所用的费用拿掉,剩下的进行分成。

现在市场上很多企业做着做着就要降价。过去一个经理派到北京来做,他说产品不好卖了,要降价,他就申请,我们批准后,这个事就和他没关系了。现在是买断了,降价一定会亏损,亏损后你就没有工资。你就不可能再创造价值。有点儿像中国农村改革开放一开始的时候。中国农村从1978年开始改革开放,很短时间内就上来了,也就是“先国家、后集体,剩下是自己。”我给你这样一个平台,比方说你销售一百万,之前是公司资产,现在你必须要增值十万或者是二十万。

这样做了之后有三个好处:第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了,等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。但是我把市场给你了,你来运作,他自己来做的话绝对就可以了。就像托夫勒在商业新文明中说的一句话一样,现在的时代是金钱与光速的时代,信息需要比这个更快才行,信息要比光速还快,在农村就有这些,举个小例子,我们的产品到农村很受欢迎,电冰箱、洗衣机都有防鼠板,如果不打老鼠的话,老鼠就把电线咬断了,我们就加了一个防鼠板。我们一线人员发现防鼠板不管用。达尔文的进化论在这里起作用了,老鼠进化了。原来农村房屋很差,门什么都是敞开的,老鼠随便进出。现在门窗都严密了,老鼠进不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代,原来的防鼠板根本防不住老鼠了。他们在现场马上采取措施把这个问题解决了,类似这样的事非常多。

第二,解决内部博弈的问题,就是人单合一的文化。人就是员工,单就不是狭义上的定单,而是市场目标。每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值,也可以从这个价值中得到新的价值。

中国的员工很聪明,不管你下达什么政策都有办法对付你,很快就修正了。但是有一条,只要花公家的钱办公家的事,肯定是——第一效率低,第二浪费钱。如果花自己的钱办自己的事,第一效率高,第二省钱。这样就很简单了,你拿的资产都是公司的了,现在我划到你名下,变成你的。把这个资产给你,让你来运作。你运作增值的话就得好处,亏损的话就没有工资了,就不会把很多难题推到你这上面来了。英国哲学家培根说了一句话,追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋。其实这样的事多了去了。

第三个,对于传统管理会计进行新的推进和探索。我们推行的这些东西,美国会计协会和我们探讨过几次,他觉得很有意思。现在美国的管理会计已经到顶了,很难突破了,海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计,说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好,也就是说你的战略很好,但是员工不能协同,不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来,每个人规划未来和自己的未来是连在一起的,这样管理会计一定会充满活力的。

最后我想说一点我个人的体会,我在企业里干了30多年,我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙,不可能主观的判断总是会适应客观规律,所以就很难了。因此不能够自以为是,要永远自以为非,只有这样才能不断地挑战自己。所以国家领导人来海尔的时候说,金融危机你们什么目标？我说就四个字:剩者为王,你能剩下的话就一定赢了。要剩下就不这么简单了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么样创新、怎样提高呢？就像《基业长青》所说的,对于领导人的挑战,你不能做报时人,应该做造钟师。都靠你来做决策,你再英明也会有失误的时候,做造钟师,能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转,而是像一部精密的时钟一样准确地运转,会克服所有的问题。

我自己的目标是希望把这个企业打造成一个自组织、自运转,能够应对所有的挑战、所有的危机,真正能够做到基业长青。

第二篇：张瑞敏管理箴言

张瑞敏管理箴言

只要你真想达成，没有多少东西是不可能的，斗志在先，问题的解决方案在后

有创新精神的人才是人才，因为他们会无处不在地寻找机遇

1.管理者要是坐下，部下就躺下了。

2.管理就是行动。

3.没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

4.干部的目标：做超级领导，即你的领导水平要达到能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

5.观念不变原地转，观念一变天地宽。

6.管事先管人，管人带作风。

7.渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

8.特殊论就是给问题找借口。

9.企业一旦站立到创新的浪尘上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

10.成为SBU的四个要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。

11.“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断地去提高自己的目标。

12.不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。（ME：只要你真想达成，没有多少东西是不可能的，斗志在先，问题的解决方案在后。）

13.我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路的问题，不是缺人而是缺思路；不是缺件而是缺思路。

14.企业生命之树的土壤是用户。

15.创新的目标是创造有价值的订单；创新的本质是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁；创新的途径是创造性地模仿和借鉴，即借力。

16.什么是不简单？能够把简单的事千百遍地做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

17.昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

18.要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

19.解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

20.抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

21.以人为本的管理就是管理人员的创新精神。（ME：有创新精神的人才是人才，因为他们会无处不在地寻找机遇。）

22.真正的人才是寻找实现自我机遇的人。

23.市场是每个人的上级。

张瑞敏成功的关键在于能够以成果为中心，引导海尔人转变观念，快速行动达成目标，实现理想。

第三篇：张瑞敏管理名言160句

张瑞敏管理名言160句

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行动。

3、管理就是树立榜样。

4、高层管理不等于高高在上。

5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

13、干部是事业成败的关键。

14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

15、终端的问题就是领导的问题。

16、看不出问题是最大的问题。

17、重复出现的问题是作风上的问题。

18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

19、观念不变原地转，观念一变天地宽。20、管事先管人，管人带作风。

21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

23、先画靶子再打枪。

24、特殊论就是给问题放行。

25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

26、开发的是市场而不是产品。

27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

--１--30、零增长不等于零需求。

31、有效供给才能创造出市场。

32、海尔人只有创业没有守业。

33、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞--SBU。

35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

37、要以秒为计算单位。

38、客户的要求不等于客户的需求。

39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

44、SBU具体的体现就是速度和创新。

45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

47、挑战目标首先要挑战自我。

48、工作要简化，不要简单化。

49、求人不如求己。

50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

52、决胜在终端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事

--２--情才难以做到。

56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。61、员工齐心，管理用心，对用户真心。62、企业生命之树的土壤是用户。

63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。66、质量一次就做对。67、有缺陷的产品就是废品。

68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。69、管理的关键不在于知而在于行。

70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。71、盘活资产首先要盘活人。

72、否定自我，创造市场。即赶在别人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。

74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。

75、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。77、监控就是爱护，委任就是信任。

78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。80、不能用职能管理的手推职能管理的山。81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的

--３--签字。

83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。85、要效果，不要借口。86、没有思路就没有出路。

87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。88、管理无小事。

89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。91、图难于其易，为大于其细。92、把不可能变成可能。

93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。100、市场是每个人的上级。

101、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。102、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。103、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。104、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

105、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。106、要给用户意想不到的惊喜。

--４--107、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

108、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。109、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕--另做一个蛋糕独享。

110、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。111、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。

112、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

113、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。114、卖信誉，而不是卖产品。

115、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。116、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高

117、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。118、在位要受控，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰。119、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

120、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。121、上下同欲者，胜。

122、在互联网时代，企业生存的关键是速度。123、下棋找高手。

124、生产一代，研制一代，构思一代。

125、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”

126、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

127、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。

128、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。(日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题)。129、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

--５--130、打价值战，而不打价格战。

131、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

132、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。133、只有淡季的思想，没有淡季的市场。134、永远比对手快一步。

135、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。

136、高标准，精细化，零缺陷。

137、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。

138、“鲶鱼效应”--即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。(挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命)。139、人无我有，人有我优，人优我奇。140、顾客的难题，就是我们开发的课题。141、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

142、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。

143、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”(老子所言)可谓“成也细节，败也细节”。

144、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。145、领导在与不在，企业照样良性运转。

146、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

147、有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。” 148、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。149、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。

150、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。151、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人(指海

--６--尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业)。

152、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现(生理，心理，安全，尊重，自我实现)153、要么不干，要干就要争第一。

154、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。

155、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。

156、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。157、改善是无穷的。

158、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。” 159、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。

160、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。海尔格言：

海尔理念--海尔只有创业，没有守业；

海尔精神--敬业报国，追求卓越；

海尔作风--迅速反应，马上行动；

海尔管理模式--日事日毕，日清日高；

海尔人才观念--人人是人才，赛马不相马；

海尔用工制度--三工并存，动态转换(三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）；

海尔市场观念--“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；

海尔名牌战略--要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；

海尔国际战略--先难后易；

海尔资本运营--东方亮了，再亮西方；

海尔售后服务--用户永远是对的；

海尔发展方向--创中国的世界名牌；

(所有这些格言和口号，原创或者引用的，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业

--７--文化。)

--８--

第四篇：张瑞敏语录

张瑞敏精彩言论

1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。

7、要给用户意想不到的惊喜。

8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。

9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。

12、有缺陷的产品等于废品。

13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。

14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。

15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

17、卖信誉，而不是卖产品。

18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。

20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。

21、在位要受控，升迁*竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。

23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。

25、上下同欲者，胜。

26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。

27、下棋找高手。

28、生产一代，研制一代，构思一代。

29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色（来自 业务员网: www.xiexiebang.com）？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”

30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。

32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。

33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

34、打价值战，而不打价格战。

35、否定自我，创造市场。即赶在别人之前否定自己。

36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

37、市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。

38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。

39、永远比对手快一步。

40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。

41、高标准，精细化，零缺陷。

42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。

43、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。

44、人无我有，人有我优，人优我奇。

45、顾客的难题，就是我们开发的课题。

46、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。

48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”（老子所言）可谓“成也细节，败也细节”。

49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。

50、领导在与不在，企业照样良性运转。

51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

52、有记者问：“您的最终理想目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”

53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。54、80/20原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。

55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。

57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人（指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业）。

58、没有思路，就没有出路。

59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作（世界管理之父德鲁克名言）。

60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现（生理，心理，安全，尊重，自我实现）

61、要么不干，要干就要争第一。

62、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言（全球二十世纪最优秀经理人）。

63、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。

64、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。

65、周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”。计不在多，而在高。

66、改善是无穷的。

67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里。”

68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。

69、海尔格言：

海尔理念——海尔只有创业，没有守业；

海尔精神——敬业报国，追求卓越；

海尔作风——迅速反应，马上行动；

海尔管理模式——日事日毕，日清日高；

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；

海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）；

海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ；“只有淡季的思想，没有淡季的市场” ；“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”；

海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；

海尔国际战略——先难后易；

海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；

海尔售后服务——用户永远是对的；

海尔发展方向——创中国的世界名牌；

（所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。）；

70、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。

71、企业的所有问题就是我个人的问题，企业不可能没有问题，企业和我个人不可能分离开，不能说我这儿有的问题企业都没有，企业有的问题都不是我的事儿。我没有自己，没有自我，和企业融为一体，所以没法谈个人的事。

72、市场经济与社会主义可以走到一起的，并不需要西方学者所说的“休克疗法”。

73、海尔从创业开始便是所谓的“集体所有制企业”，这既不同于国营企业也有别于民营企业。政府对企业的经营不进行干涉，与此同时也不提供资金援助，企业经营所需要的资金需要通过银行贷款等自行筹备。也就是说一开始我们就必须把重点放在市场上。

74、对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”

75、我觉得搞企业，如果你悟不出来，没用。别人告诉你也没用。就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不着呢？你如果悟错了呢？所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。

76、我认为我自己是热爱生活的。关键是标准是什么，对生活每个人有不同的理解。

第五篇：风云人物—张瑞敏

张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。

1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。

在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。