《企业战略管理》郑大远程教育第二次网上作业

第一篇：《企业战略管理》郑大远程教育第二次网上作业

第二次网上作业

1、试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。

根据公司在目标市场所处的地位，可以分为领导者、挑战者、追随者、补缺者四种角色。在目标市场中不同角色的企业采取的竞争战略不同，相应营销目标和营销策略也有所不同。目标市场中一般有四种角色，领导者、挑战者、追随者、补缺者。

一、市场领导者战略

大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用，其他公司也都承认它的统治地位。该领导企业是竞争者的一个导向点，其他公司可以向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。微软公司、可口可乐就是典型的领导者公司。

处于统治地位公司想要保持第一的优势，有三种战略可供选择：

1、扩大总市场。处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，一般有三种方法可以扩大总市场：

（1）增加新用户。可以通过使非使用者成为用户的方法扩大总市场，比如强生的婴儿洗发水拓展为整个家庭使用的洗发水。

（2）拓展新用途。通过发现和和推广产品的新用途的方法扩大总市场，凡士林最初只不过被作为一种简单机器的润滑油，但若干年后，用户对该产品提出了许多新用途，包括用作皮肤软膏、痊愈剂和发蜡等。

（3）更多的使用。使用户在跟个使用场合更过的使用产品的方法扩大总市场，比如洗发露制造企业在每一个瓶子上印上了指示“泡沫，冲洗，重复”，说服用户更多的使用洗发露哦。

2、保持市场份额。由于市场领导者经常性的受到攻击，所以它应该研究防守战略以保住自己现有的市场份额，一般有三种防御方法可以保持市场份额：

（1）先发制人的防御。一个比较积极的防御策略，在竞争对手想公司发动进攻前先向竞争对手发动进攻。

（2）反击式防御。在市场领导者受到攻击时，必须向对方做出反击反应以保持自己的市场份额。

（3）收缩防御。当市场领导者的产品线过长而不能再防御所有的领域时，可以放弃较弱的领域同时将力量重新分配到较强的领域，通过有计划的收缩可以巩固公司的竞争实力并集中精力到主要的产品上，并保持住市场份额。

3、扩大市场份额。市场领导者可以通过进一步增加市场份额而提高其利润率，一项营销战略对利润的影响（PIMS）的研究项目发现，盈利率随着相关市场份额的增长而增长。

二、市场挑战者战略

在行业中占有第二、第三和以后位次的公司，如果这些公司攻击市场领导者和其他竞争者以夺取更多的市场份额，这样的公司就是市场挑战者。有许多的案例显示了市场挑战者已经从市场领先者手中抢夺了地盘或超过了它们，例如丰田汽车公司已经比通用汽车公司生产并销售更多的汽车。

市场挑战者在进行战略前，必须先确定其战略目标和竞争对手。大多数市场挑战者的战略目标是增加市场份额，一般它们选择进行攻击的对象有三种：

1、攻击市场领导者。

2、攻击目前经营该项业务不良和财力拮据且与自己规模相仿的公司。

3、攻击本地的和地区的小公司。

在确定了战略目标和竞争对手后，市场挑战者有五种战略可供选择：

1、正面进攻。当进攻者具有较强的实力时，可以选择正面进攻，正面进攻时攻击者直接针对对手的产品、广告、价格等发攻击。

2、侧翼进攻。当进攻者资源少于对手时，可以选择通过集中优势资源打击对方的弱点展开侧翼进攻，一种侧翼进攻的方式是在对手不太重要的区域市场展开进攻从而夺取市场份额，另一种侧翼攻击的方式是寻找未被市场领导者覆盖的市场需求从而夺取市场份额。

5、游击战进攻。游击战常常由较小的公司向较大的公司发起，一般是对对手的不同领域进行小的、断断续续的进攻，其目的是逐渐消弱对方的市场力量。

三、市场追随者战略

在行业中占有第二、第三和以后位次的公司，如果这些公司参与竞争但是不扰乱市场局面，它希望维持其市场份额和平稳运行，这样的公司就是市场追随者。

市场追随者一般有四种战略可供选择：

1、紧跟者。模仿领导者的产品、名字和包装，单稍有区别。

2、模仿者。在某些事情上仿效领导者，但在包装、广告、价格等方面又有所不同。

3、改变者。接受领导者的产品，并改变或改进他们。

四、市场补缺者战略

市场补缺者是选择一个或几个没有大公司服务的小细分市场的公司。它们经常避免与大公司竞争，他们的目标是小市场或大公司不敢兴趣的市场。对于补缺者来讲，成功的关键是专业化，补缺者要比其他公司更清楚地了解客户的需求并提供更个性化的产品。

市场领导者、挑战者、追随者、补缺者在各自的战略选择中，可以根据自身的情况选择几种战略组合，一个成功的战略取决于设计出一套能随着时间推移而改进其地位的总体战略。

2、简述波特的五力模型。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model), 又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E.Porter于1979年创立的用于行业分

析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

3、什么是多元化战略？它有那些利弊？ 1.多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

多元化经营有不少益处

1、多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比,相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行,或者是将多个产业,产品放在一个企业或者企业集团内进行,在这个企业内,可以充分利用企业的技术优势,市场优势,管理优势等资源优势,合理配置资源,提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会,因此,其运行将比专业化经营企业更有效率,能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说,专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时,就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题,使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约,即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约,这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此,如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争,又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求,将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险

从事专业化经营,很可能容易受宏观经济不景气的打击,造成整个企业的亏损,甚至倒闭。实行多元化经营, 企业将资源分散到不同产品或行业经营中,即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”,这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点,使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时,通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损,从而提高企业的抗风险能力,并尽量减少风险损失。

(二)多元化经营战略也有不少弊端

首先,过分追求多元化经营有财务风险。

我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金融机构,部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外,一些企业集团确实采取了多元化经营战略,但他们这样做时,一方面有雄厚的资金实力为基础,主导产业已发展到相当规模,受到反垄断政策制约,不得不横向发展;另一方面,企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色,而不负责经营。因此,我们实行的与其说是“多元化经营”, 不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清,只看到现象,忽视了其实质内容,对诸多项目不仅投资而且自我经营。这种过分追求多元化经营的做法,不是分散风险,而是自我扩大风险.如果能有限度地进行多元化经营,不仅会减少资金筹措与配置的压力,而且可以增加连带作用,提高成功率,使企业集团稳定持续发展.其次,过分追求多元化经营容易出现决策失误.这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大 多是通过购并行为实现的,这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”,由于对购并对象所在行业不太熟悉,在这种情况下,他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来,反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并,成功率很低.在我国,一般来说,每个行业都有程度不同的发展潜力,但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求.面对这一现实国情,过分追求多元化经营, 不仅会使企业分散风险的能力递减,而且会造成为此付出的代价递增,从而导致集团的资产收益率下降。

最后,过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

这是因为,购并行为,特别是无关联多元化中的购并,会使企业的分支机构迅速增多,会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下, 企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识,而且可能无法运用既有知识恰

当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

4、企业进入国际市场的方式有哪几种？

一、出口进入模式——企业在本国制造产品，销往海外

1.间接出口 ——通过本国的外贸公司、或外国公司设在本国的机构采购或代理的方式出口产品。

2.直接出口 ——企业把产品直接出售给海外的中间商或最终用户的方式。

二、合同进入模式 国际营销企业和目标国家的企业之间在转让技术、工艺、经营方式等方面订立长期的非投资性合同，转让方由此进入接受方市场。

1.许可贸易

企业在一定时限内将其工业产权（专利、技术或商标）的使用权转移给国外另一家企业，并得到许可费或其他补偿。

2.特许经营

企业在一定时限内将其工业产权（专利、技术或商标）的使用权和经营模式授权给国外另一家企业，并收取许可费。同时提供企业管理、市场运作等方面的建议和支持。

3.合同制造

企业与国外生产厂家签订合同，规定由对方按照本企业的要求生产某种产品，由企业负责产品的营销。

三、投资进入模式

企业用股份控制的方式，直接参与海外企业的生产或服务业的经营。

第二篇：《企业战略管理》郑大远程教育第一次网上作业.

姓名:李小坤 学号 :10000204001

1、企业战略管理包括哪几个层次?各个层次的区别和联系是什 么? 在典型的大中型企业中, 下属多个单位的经营范围不同, 经营目标也存在很 大差异, 企业的目标是多层次的, 相应的企业战略可以分为三个层次:公司战略(总体战略、经营战略(竞争战略和职能战略。

公司战略是企业指导和控制企业的一切战略行为的最高行动纲领, 是企业战 略中最高层次的战略, 其对象是整个企业。它主要关注两个问题:首先是根据企 业的目标,选择企业经营范围也就是决定企业应该在哪些领域进行生产经营活 动;其次是合理配置企业经营所需要的资源, 使各个经营业务相互支持、相互协 调。经营战略是第二层次的战略, 主要关注企业经营的各个业务如何获得竞争优 势的问题, 所以也把它叫做竞争战略。企业的每一个经营业务单位都有相应的职 能部门, 要使公司战略和经营战略得到有效的贯彻, 还需要相应的职能战略, 职 能战略是公司战略和经营战略在企业各个职能领域的体现, 是联结企业战略与职 能的桥梁。

2、简述组织战略与组织结构之间的关系。

组织结构追随战略, 随战略的变化而变化。企业组织结构是实施战略的一项 重要工具, 一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成, 方能起作 用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用, 它会使良好 的战略设计变得无济于事。因此, 企业组织结构必须随战略而定, 必须随战略目 标的变化而及时调整。

3、选择一个自己熟悉的企业对其进行 SWOT 分析。海尔的 SWOT 分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商, 也是中国电子信息百强企业之首。旗下 拥有 240多家法人单位,在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地

和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大 支柱产业, 2005年,海尔全球营业额实现 1039亿元(128亿美元。下面是

有关海尔的 SWOT 分析: 优势:海尔有 9种产品在中国市场位居行业之首, 3种产品在世界市场占有率居 行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等 技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“ 创新驱动 ” 型的海尔 集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双 赢。目前,海尔累计申请专利 6189项(其中发明专利 819项 ,拥有软件著作权 589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订 工作, 其中, 海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入 IEC 国际 标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中,海尔探 索实施的 “OEC” 管理模式、“ 市场链 ” 管理及 “ 人单合一 ” 发展模式均引起国际管理 界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔 “ 市 场链 ” 管理还被纳入欧盟案例库。海尔 “ 人单合一 ” 发展模式为解决全球商业的库 存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为 “ 号准全球商业脉搏 ” 的管理模 式。海尔的有时还包括:企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年 规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程, 难得有一名老总能够 对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二 者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此 一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强 劲的后发优势, 2001年与 1995年的 DELL 所处的环境早已大不相同;在全球 internet 的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外 企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺, 这将使中国未来的收购企业十分困 难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题, 只注重对技术, 知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是 太快了, 以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼, 内部的信息 化还好

说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一 直处于两难境地, 采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的, 它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己, 但实际情况与预计 却是大相径庭, 没有人能跟得上海尔的步伐, 海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些 家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱 头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去, “信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成 功的重要原因, 这也许是海尔始料未及的, 但也可能就算是知道这个结果, 也要 硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化, 有生 于无——海尔的文化观 人人是人才, 赛马不相马——海尔的人才观先谋势, 后 谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市 品牌是帆, 用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走 进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔 的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展, 必须继续以海尔的企业文 化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来

越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏, 与时俱进, 不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结 构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业, 做到前端设计, 后端服务。在这种情况下, 还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。

威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不 断完善, 海尔必须不断的提高科学技术创新水平, 进而提高自己的优势。此外还 而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化,国内同 行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹, 一边加紧自身内部信息化的推进, 这 就是海尔所面临的威胁, 竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背, 敢于吃螃蟹的 也许是英雄, 但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前, 也给国内的信息 化产业当头一棒;可

以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲, 谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈, 海尔竞争对 手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

4、什么是竞争战略?基本的竞争战略包括哪几种? 竞争战略又叫经营单位战略或事业部战略,是指在给定的一个行业或行业 内, 经营单位如何竞争取胜, 或者说是企业在特定的市场环境中如何营造、获取 竞争优势的途径或方法。企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多, 但最 基本的有三种,即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

成本领先战略是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势, 特别强调生产规模 和出售一种标准化产品, 在行业内保持整体成本领先地位, 从而以行业最低价格 为其产品定价的竞争战略,成本领先战略也称为低成本战略。

所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具 特色、别具一格, 从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。如果一个企业的 产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本, 那么, 拥有这种差异化的 企业将取得竞争优势。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业 可以从很多角度寻求差异化,一种独特的口味、独特的包装、物超所值、一系列 的特色、可靠性的服务、技术领导地位、居于同类产品线之高端形象和声誉等等。集中化战略又叫目标集中战略或聚集型战略, 是将目标集中在特定的顾客或 某一特定地理区域上,即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。

5、什么是差异化战略,如何实现产品差异化? 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格, 从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。如果一个企业的产品或

服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本, 那么, 拥有这种差异化的企业将 取得竞争优势。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业可以从

很多角度寻求差异化, 一种独特的口味、独特的包装、物超所值、一系列的特色、可靠性的服务、技术领导地位、居于同类产品线之高端形象和声誉等等。

第三篇：企业战略管理 网上作业一

企业战略管理 在线形考作业一

一:

1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标？

答: 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。这是职能战略中的促销战略，所谓促销，就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果，有目的，有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。不同的促销工具有不同的长处和短处。

2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。（竞争战略）

答: 这是竞争战略中的产品结构调整战略，产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少，价格也逐渐下降，为此就需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。实际上，在产品成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构调整上，及时开发产品的新系列和新用途，只有这样才能免除企业在产业成熟期后期陷入被动。

3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。

答: 这是公司战略中的产品发明战略，这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险——高收益特征。企业向一个其他企业已经形成的市场推出自己第一代新产品时，企业的风险来自两个方面：一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验，当企业从事这种风险投资时，它就是在运用全方位创新战略上跨出了成功的第一走。

二:

1.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

答:这不属于企业战略层次应该研究的问题。这是企业的经营活动中属于日常经营管理工作，这只是一种冠名活动，只是一种广告措施而已，企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已，所以只是战术的选择。只是一种扩大企业知名度的赞助广告方式决策而已。企业考虑是否参加竞标，说明这项活动涉及到企业的长远发展，对一条街道还是进京列车单个还是全部冠名，如果冠名活动成功，会给企业带来不可估量的广告和经济效益，将对酒类企业的发展起着非常重要的作用。西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动

答:这只是一种促销方案的选择审批问题，是战术选择问题。促销只会使销售量在一定程度明显增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变。

这是职能战略中的促销战略，所谓促销，就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果，有目的，有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。不同的促销工具有不同的长处和短处。

3．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。（竞争战略）

答：这是属于企业战略层次的问题，因为涉及到具体产品的经营方向。这是竞争战略中的产品结构调整战略，产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少，价格也逐渐下降，为此就需要进行产品结构分析，淘汰部分亏损和不赚钱的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高、用户急需的项目和产品上，努力使产品结构合理化。实际上，在产品成熟期前企业就应当把注意力放到产品结构调整上，及时开发产品的新系列和新用途，只有这样才能免除企业在产业成熟期后期陷入被动。

4.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

答: 不属于企业战略层次的问题，属于企业日常经营活动。企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，创意方案的选择也是战术的选择问题，不是企业战略层次的问题。

5.营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。

答: 这只是营销策略，它只是营销部门对营销方案做了一些修改，所以不是企业战略层次应该研究的问题。营销部门通过对前面战略实施的效果分析，提出走公益赞助广告之路，是营销部门长远性、全局性、纲领性的一个方案，究竟进行公益赞助广告还没有具体磋商，因此属于一个战略性的思想，属于企业营销职能战略。

第 一 次 作 业 及 答 案(二

三:

2.经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。

答:其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以是企业战略层次应研究的问题。

3.购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。

答:是购买设备后的履约问题。这不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。

4.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

答:不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏

只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动

答:这只是一种促销方案的选择审批问题，是战术选择问题。促销只会使销量一定程度增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变。这是职能战略中的促销战略，所谓促销，就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果，有目的，有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。不同的促销工具有不同的长处和短处。四:

问题一：春节期间促销活动，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，要在春节期间开展买二赠一促销活动，“降价”促销是一项具体的促销策略，是属于日常经营管理层面的问题，不具备长远性、纲领性的特征，因此这属于非企业战略层次问题。

问题二：开发中档酒，是由营销部门提出的一个开发新产品的方案，是一项具有长远性的规划，但就如何开发中档酒的具体措施并没有涉及到。因此，它具备长远性和纲领性的特征，是企业战略层次应研究的问题。

问题三：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。

问题四：就货款问题发生争议诉至法院，这是公司在经营过程中遇到的一个具体的问题，涉及到履行合同和信誉问题，并不是战略层面上的问题。

问题五：购买设备后的履约问题。企业在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案。这也不是企业战略层次应研究的问题。

问题六： 董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。董事会是否决定收购南方酒厂属于战略层次的问题，但现在已经决定收购，只是就收购的法律、价格、财务等问题进行磋商，就属于各部门日常经营管理的问题而不属于战略层次的问题了。

问题七： 当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。企业正在考虑是否竞标，说明这项活动涉及到企业的长远发展，冠名活动成功，会给企业带来不可估量的广告和经济效益，将对酒类企业的发展起非常重要的作用。

问题八：企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。就“近期”而言，它就缺乏长远性，企业战略的着眼点是企业的未来总体发展问题，是为了谋求企业的长远利益，使企业长期利益最大化，而不是为了谋求眼前的利益。从三个方案选择一个，是一个比较具体日常业务范畴，没有企业战略的纲领性。

问题九：经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。这个事件属于企业战略层次需要考虑的问题.因为它是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理.它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行.解决涉及市场的定位的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。

问题十： 营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。营销部门通过对前面战略实施的效果分析，提出走公益赞助广告之路，是营销部门长远性、全局性、纲领性的一个方案，究竟进行公益赞助广告还没有具体磋商，因此属于一个战略性的思想。

在上面几个问题中，大部分同学对于大部分问题都能够判断正确。但对于第六、七、十个问题存在一定的分歧，很多同学把第六个问题也判断成为战略层次问题，出现错误主要是因为对于战略问题的纲领性和全局性没有完全理解。还有一部分同学在列出判断理由时过于简单，没有详细地说明分析结果。不过从总体来看，这次作业就完成的同学来说，总体上还是比较满意的。

第 一 次 作 业 及 答 案(三

五:

1.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。

2.购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。

答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。

3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。

答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。

4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。

答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。: G!c+ o1 [7 a, r!^: T 答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。

6、西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。

答：这只是促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用“降价”促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。

7、与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

答：不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。

8、当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

答：冠名活动只是一种广告措施而已。企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已。所以只是战术的选择而不是战略层次问题

9． 董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。

答: 是企业战略层次的应该研究的问题。理由这是有关企业长远发展的问题，符合战略的特点和要求。

10.经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。

答: 是企业战略层次的应该研究的问题。理由无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。本事件认为东南亚地区市场对企业有重要意义，所以应该争取打入并占领该市场，这正是对经营环境的分析和预测得出的企业长远目标，所以应对于这个目标决定并购当地一家洒厂以扩大产品生产能力而开拓并占领东南亚市场。完全符合企业发展战略的特点。所以应该进为战略层次研究的问题

第四篇：企业战略管理网上作业答案

作业

二、论述题

查阅两面针集团的基本信息，根据目前该企业的业务状况及经营业绩，假定该企业打算实行多元化经营，请你为其制定多元化战略目标、多元化业务的数量及所属行业领域。说明你选择的理由。字数控制在1000字以内。

柳州两面针股份有限公司起源于1941年成立的亚洲枧厂等5家小型私营肥皂厂；1956年经公私合营组成“柳州市肥皂厂”；1963年肥皂厂更名为“柳州市日用化工厂”；1978年其牙膏车间分离，单独组建“柳州市牙膏厂”；1980年新厂建成；1993年经广西壮族自治区经济体制改革委员会桂体改股字[1993]156号文批准,由柳州市牙膏厂独家发起,采取定向募集方式设立为股份有限公司；2004年成为行业内首家挂牌上市的企业。公司总部位于山清水秀的城市柳州。公司在江苏扬州投资新建了酒店用品公司，并在广西融水兴建了竹木制品厂以及南药GAP种植基地，2005年全额收购与重组了安徽芳草日化股份有限公司。

公司产业有：个人及家居护理用品、植物药、纸制品、酒店用品、竹木制品；此外公司还从事资本经营和房地产业务。

多元化的企业战略目标：实现公司管理从工厂制模式向集团化上市公司模式过渡，从而达到高效管理模式与要求，最终利于整合与优化两面针的整体资源，实现股份公司价值最大化。多元化业务所属行业领域：出口贸易、房地产、制造业及资本运营为四大核心板块。选择理由：随着中国经济的高速发展，中国也在不断的融入世界，中国在世界上的声音也在不断的加强，进而促使中国出口贸易额不断提高；房地产业也在呈现出很好的发展趋势，尤其在一段时间内，房地产投资依然会有很大的获利可能；作为世界上非常大的制造业大国，中国始终在世界上牢牢把握这一地位，特别是近阶段，中国制造业发展非常迅速，使得制造业呈现了勃勃生机；指企业将自己所拥有的一切有形和无形的存量资本通过流动，优化配量等各种方式进行有效运营，变为可以增值的活化资本，以最大限度地实现资本增值目标，获取最大的利益。

假设你是当地的一家服装制造经销商请你为其制定一个企业使命并说明制定这一使命表述的理由设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内

企业使命：成为制造具有时尚设计感的功能性休闲外套的制造商。

解释：功能性休闲外套中包含休闲装与户外休闲装等，注重功能性的休闲外套中包含休闲外套、风衣、冲锋衣等。理由：（1）市场。现今市场上普遍被大中所接受的功能性休闲服饰有aigle、timberland、骆驼、Columbia等皆为国外品牌，国内市场上在这些品牌的强大冲压下，国内还没有出现哪个专门从事功能性休闲服饰的品牌，而更多的企业选择了开办工厂为这些国外品牌代工赚取利润，在市场份额上绝大部分被国外品牌占有着。（2）价格。在各大商场、购物中心中我们常常会发现一件合乎心意的衣服，标识后的数字经常让我们心跳加速，其中含有利润、成本等因素。往年这些大品牌为了降低生产成本、提高利润纷纷在国内建立工厂与分公司，而近几年这些公司为了进一步缩减成本，甚至只建立分公司或子公司然后雇用国内的工厂为其代工以实现小成本、大利润的理念。（3）生产要素与资料。我国是世界公认的生产要素与部分生产资料相对低廉的国家，因此吸引了许多外国制造商和投资商在我国建立企业，从另一个角度来说我国大部分廉价劳动力与资料被直接与兼职的为国外制造商和投资商创造利润，站在国内的角度观察加以经济学来解释应称这种现象为资源浪费。

产品结构：（1）初期目标：在确定了生产要素与资料后起初着手设计和制造休闲与户外休闲服装，设计理念与做工、面料、款式、版型四个方面需与实际用途环境相和需求相结合起来，而在价格方面要结合消费者的收入与用在服装方面的花销比例来指定。以上三个方面作为进军户外休闲服饰市场的基垫在激烈的国内市场中占站住脚。（2）中期目标：当初期目标完成时在市场中以占有一席之地在市场份额中也占有一小部分，而中期目标就是以初期目标为基础进入高端领域并着手更新设备进一步提高做工、面料、款式、版型等方面的质量，设计并开发与服装相匹配的相关服饰，精简整合公司内部架构使其更适宜管理，此时在资金上也略有盈余应收购对自身有帮助的公司或工厂使自身更有竞争优势。（3）远期目标：当中期目标完成时在国内市场份额中已经有一些较大的成就，但与国外品牌相比较还有一些差距，此时应设计与制造适合国外大众的服饰进军国外市场，之后再进一步进行整合后融资上市。最后分区域根据不同的环境成为打造适合全球范围内功能性休闲外套的制造商。

第五篇：管理学第二次作业--郑州大学远程教育管理学第二次网上作业

一、名词解释：

1.组织平衡：

组织平衡是有关组织生存、发展必须满足的条件方面的基本原理是对组织生态的说明。不论具体组织形态如何如果一个组织在内外环境条件变化中有效地实现了组织与个体、与环境的平衡就说明组织中存在有效的管理过程。组织平衡是组织生存发展和管理职能之间内在的必然的联系的关键所在。组织平衡可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面进行考察。

2.组织变革：是指运用行为科学和相关管理方法对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系以及对组织成员的观念、态度和行为成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化提高组织效能。企业的发展离不开组织变革内外部环境的变化企业资源的不断整合与变动都给企业带来了机遇与挑战这就要求企业关注组织变革。

3.目标管理：目标管理是以目标为导向以人为中心以成果为标准而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下自上而下地确定工作目标并在工作中实行“自我控制”自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

4.矩阵制结构：矩阵组织结构又称规划目标结构是把按职能划分的部门和按产品或项目、服务等划分的部门结合起来组成一个矩阵是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系又参加产品或项目小组的工作的一种结构。

二、简答题：

1.简述矩阵制结构的优缺点

答：矩阵结构的优点是：①企业机动性和适应性强；②便于充分利用人力资源；③能使组织结构更符合经营任务；④有利于培养全面人才；

缺点是：①人员的稳定性较差；②易造成工作中的扯皮现象和矛盾；③对项目负责人的要求较高。

2.组织设计应该遵守哪些原则

答：组织设计应该遵循的原则包括：1.指挥原则2.协作原则3.权责一致原则4.集权与分权相结合原则5.有效管理幅度原则6.弹性结构原则7.经济原则。

3.简述计划工作的程序

答：计划工作的程序包括：估量机会；确定目标；明确计划、前提；提出可行性方案；评价备选方案；选定方案；拟订支持计划；编制预算等。