战略管理读书笔记new大全

第一篇：战略管理读书笔记new大全

《战略管理》读书笔记

选读教材情况：

《战略管理》，C.W.L.希尔 G.R.琼斯 周长辉 【著】 孙忠【译】

北京：中国市场出版社，2007年10月第1版

以下的主要内容主要是读该书后觉得重要的理论知识选摘，主要是针对前二章所学作出的整理。第一部分：战略管理导论

战略领导、战略实现的过程与竞争优势

外部分析：识别产业机会与威胁

第一章 战略领导、战略实现的过程与竞争优势

1.1概论

战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。

战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述。

战略领导是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。

战略实现过程是管理者们选择和现实一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。

1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效

战略领导是指通过管理战略实现过程提高企业绩效，从而提高企业的价值。

公司的主要目标是股东回报最大化。为了实现股东价值最大化，管理者必须实行带来高水平、可持续盈利能力和盈利增长的战略。

衡量公司的盈利能力的方法之一是投资资本回报。（利润/投资）

衡量公司利润增长的方法是计算净利润增长。

如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势 如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，我们称之为持续的竞争优势 一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。商业模式包括公司的下列所有活动：

选择顾客

定义产品和实现差异化

为顾客创造价值

获得和保留顾客

生产产品和服务

在市场上交付产品和服务

组织企业内部的活动

配置企业资源

实现和保持高水平的盈利能力

在长期中发展业务

1.3战略管理者

企业是一系列部门与职能的总和，他们共同协助将具体的产品或服务提供给市场

三种管理类型：企业、业务和职能

１.公司层管理者：首席执行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高级管理者、董事会和公司职员

任务：定义组织的使命，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织

２．业务层管理者：业务单位是一个自足的事业部（具备各种职能，财务，采购，生产和营销部门），为某一特定的市场提供产品和服务。

任务：将公司层的指标和意图转换成具体的业务战略。

３．职能层管理者：制定涉及本领域内职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标

任务：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营（例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等）１.４战略实现过程

规范的战略规划过程包含５个步骤:

1.选择公司使命和主要的公司目标

2.分析组织的外部环境，识别机会与威胁

3.分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势

4.选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁

5.实施战略

战略规划工程中的主要构成要素： 确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部机会和威胁想匹配合适的商业模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，已实施组织所选择的战略。使命陈述：使命，愿景，价值观，主要目标

企业使命的内容界定确切地体现在以下3个方面：客户的需求、顾客、技术和活动。

使命：企业的使命描述企业要做什么。在制定使命的过程中，第一个重要的步奏是提出公司业务的定义。即：公司业务满足对象（哪一类顾客），满足什么样的需求（顾客需求），如何满足（技术，知识或独特竞争力）

愿景：一个企业的愿景应具备4个基本特征：清晰、持久、独特、服务。

（1）清晰 企业愿景让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来。

（2）持久 愿景是员工不断奋斗的内心源动力，而且像指南之一样，牢牢地指向企业的远景。当企业家把“个人远景”放大成与员工共享的“共同远景”企业就有了灵魂。

（3）独特 企业领导者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力，找出未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特模式，形成独一无二的愿景。

（4）服务精神 愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，远景使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业和使命。

企业愿景在描述中主要包括：企业长期的发展方向、目标、目的及自我设定的社会责任和义务。1.企业对社会的影响力和贡献力2.在市场或行业中的排位3.与企业关联群体之间的经济关系

企业愿景的作用

企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，直接的利益发展得到保证和实现。

目标的四个特点：1.简明和定量。2.切中要害。3.极有挑战性又有现实性。4.时限的要求

目标体系制定的原则

（1）适应性：企业在不同的生命周期会导致其目标的设定有很大的差异，制定企业的目标体系应注意企业所处的发展阶段。不同的发展阶段，有不同的目标设定。

（2）可衡量性：指目标的完成与否是可以用数据衡量出来的。

（3）合意性：与企业的宗旨和企业的使命一致并能体现出来，符合企业股东、董事、客户的想法。

（4）易懂性：作为企业共同实现的目标，要保证企业各个部门和层次的员工都能理解，并且朝着所达到的目标前进。

（5）激励性：企业目标要能给予员工一种动力，使全体成员朝着所期望的目标前进。

（6）灵活性：要考虑各种情况引起的影响，在综合各种影响目标实现的因素之后，确定组织目标。

外部分析：由外而内，趋利避害

内部分析：由内而外，扬长避短

1.5战略规划实务

经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。战略规划中的而配合法受到批评，因为它过分的关注现有资源和现有机会之间配合，而忽视了应当建立新的资源区创造和探索未来机会。

战略意图是指充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。

1.6战略决策的制定

即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。

魔鬼批评法：专家规划魔鬼批评最终方案

辩证求证法：专家规划（正题和反题）辩论（综合）最终方案

1.7战略领导

好的领导者在战略制定过程中表现出一下的素质：有愿景，有口才，始终如一，清晰的商业模式，有奉献精神，消息灵通，愿意向下属授权，政治上的灵活性与情商较高。

第二章 外部分析：识别产业机会与威胁

2.1产业的定义

1．产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。密切的可替代品指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。

公司最密切的竞争对手，就是满足于本公司基本顾客同样需求的企业

市场满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。

产业与部门的区别：部门是由一组密切相关的产业所组成的。

2.2波特的5中竞争力量模型

2．波特的5种竞争力量模型（产业竞争环境的主要工具是5中竞争力量模型）：

（1）潜在竞争者进入的风险

（2）现有企业间竞争强度

（3）购买者讨价还价能力

（4）供应商讨价还价的能力

（5）替代品的威胁

3.潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。进入壁垒高度，外部进入的风险越低，产业内的利润越高。

4.现有企业间的竞争是产业竞争结构，需求和退出壁垒的函数。强劲的需求能够缓解现有企业间的竞争，为企业扩张创造机会。在需求较弱时，内部竞争加剧，在退出壁垒较高的合并型产业中表现得尤为明显。产业内现有企业的竞争强度的是以下因素的函数：产业竞争结构，需求状况，成本状况，产业退出壁垒的高度。

5如果企业的业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品或服务，此时购买者讨价还价的能力最强。在这种情况下，购买者是产业的威胁力量。

6.如果企业的业务依赖供应商，而供应商却不依赖企业的需求，此时供应商的讨价还价能力最高。在这种情况下，供应商是产业的威胁力量。

7.替代品是满足类似笨产业顾客需求的产品。替代品的相似性越强，本产业企业的定价能力越低。

8.第六种重要的竞争力量：互补者的能量，活力和竞争能力。强大和富裕活力的互补者对产业的需求具有重要的积极影响。

2.3产业内部的战略群组

9.绝大多数产业由战略群构成：实行相同或相似战略的企业群组。不同战略群组的企业实行不同的战略。

10.战略群组内的企业互为直接竞争对手。由于不同的战略群组拥有各自的机会和面对各自的威胁，企业在战略群组间的专业需要支付代价。企业在战略群组间专一的可行性是移动壁垒高度的函数。

11.产业生命周期是一个完整定义的过程：从萌芽阶段开始。经过成长，震荡和成熟阶段，最后进入衰退。每一阶段对应不同的产业竞争结构，拥有各自的机会和面对各自的威胁。

12.宏观环境影响产业内竞争强度。宏观环境包括宏观经济环境，技术环境，人口和社会环境以及政治和法律环境。

第二篇：战略管理读书笔记

第二次读书笔记

上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。

《企业资源与持续竞争优势》

巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。

在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。这篇文章有许多有意思的地方。

其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。

读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。《企业资源观》

此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之 1

一，即满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？定位壁垒指首先拥有某一资源的企业会使后拥有此资源者的成本和收入处于不利地位。比如后来的企业想拥有顾客忠诚，由于在这种情况下替代比开拓成本更高，因此后来者相对处于成本不利地位。再如大型生产机器，如果后来者要购买机器进入一行业，将要面对的是更激烈的竞争和相对较低的回报，因此后者处于收入的不利地位。还有一些资源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里认为企业的学习外界知识的能力是自我更新的，即企业的这种能力越强，其通过R&D获得的好处就越多，其对此能力的投入就更多，这一螺旋上升的特性加之其积累性，后来者是很难赶上的。定位壁垒和资源自我更新性的存在，这两者或许是某些资源能为企业带来持续竞争优势的机理。而巴尼认为持续竞争优势来自资源本身的持续性及其满足条件的持续性，如此说来，巴尼的理论在这一点上似有不足。如果资源的自我更新性及定位壁垒能为企业带来持续竞争优势，那么什么样的资源有自我更新性或定位壁垒？需要满足巴尼提出全部条件？比如上面所说的机器，它能产生定位壁垒即持续竞争优势，但未进入的企业完全可以在市场买到它，如此说来，巴尼的理论似乎并不正确。

文章接下来讨论了获取资源的途径之一，即兼并与收购。紧接的部分最精彩。这部分的实质是回答巴尼未讨论的问题：企业应该如何使用这些资源进行战略行为？文章的答案是拾级战略。企业把一项资源用于多项业务或多个市场，并根据具体情况决定进入的顺序。企业要把当下的安排看成是进入其它业务或市场的跳板，目的是维持短期平衡和积累跳跃所需资源。拾级战略实质是多元化，可行性基础是联合成本效应。这一理论令我眼前一亮，对于那些有一定数量的战略资源而这些资源仅被放在了某一领域没有被深度开发且相关配套能力也具备的企业来说，这一战略是其实现多元化扩张增加赢利的绝好路径。如果某些资源是自我更新的，这些资源为企业带来持续竞争优势，那么企业就只有在动态的发展中去保持这种优势。对手不能像坐火车一样，在上一站下，下一站上。当然针对这种战略，文中还有一些问题没有提到。一是企业如何确定自己是否可以进入某一业务或市场？我认为，企业应该首先确定若要在那一领域保持持续竞争优势需要具备哪些资源，如果自身拥有的资源与之重叠较大，且其满足巴尼提出的条件或能产生定位壁垒，那么企业完全可以进入。当然，完全有可能出现这种情况，即企业并不具备要在欲进入领域内保持持续竞争优势所需的一些资源，这时可以在目前的基础上积累，如果通过各种方式都得不到或者代价太大，那么只好放弃，另寻合适的领域。二是针对决定进入的那一领域，企业如何制定发展战略？我认为，可以借鉴波特的理论，如注意避开强势的买方和卖方，建设运营活动的系统性即配称的建设。当然这里有一个隐含的认识，即波特的《竞争力如何塑造战略》一文的理论只适合企业在某一个具体的领域的发展，它并不是一个多元化的发展战略理论，实际上波特的理论和多元化的战略理论，如拾级战略，是互补的。或者它们是不同层面上的战略。

这篇文章同样有一些问题没有提到。我认为战略的任务之一是把企业培养成所在领域的领导者，但该文并未涉及企业在欲进入的领域内应如何做。我在上面提出用波特的理论来解决，但波特的理论有很多缺点，那么企业在在欲进入的领域内怎么做更好？该文隐含一个假设，即外界环境基本不变，要解决的问题是如何更有效益地使用企业的战略资源。但事实上外界是变化的，那么如何处理这一文中未考虑到的重要因素？企业实行多元化战略，资源应如何调配？组织结构如何调整？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

《企业的核心能力》

此文的写作背景是日本企业的崛起，而以前的战略理论似乎不能较好地解释。这使作者较为困惑，于是他们在文章的开始回到原点思考，即重新思考企业。其实很多问题是连在一起的，如什么是企业？竞争优势根源是什么？什么是战略？每一个战略理论都隐含其对企业及竞争优势根源的独特认识，且一定是在一定的背景下产生的，其能应用的范围也受此背景的限制。如《企业资源观》一文把企业当成是资源的组合体，竞争优势的根源就是这些资源，而他提出的拾级战略仅适用于部分企业实施多元化的过程。事实上，对这些问题的认识有多种观点。在此文中，作者认为企业是核心能力的组合体，竞争优势的根源也在于此。

文中有很多作者关于核心能力的阐述。作者认为是企业的产品承载和体现着企业的核心能力，一项核心能力可以用于数种产品。其实不论是战略资源还是核心能力，只有当它们能形成顾客感知才有价值。而要使有形资源形成顾客感知，需要无形资源的作用。核心能力可以看成是无形资源，也就是说企业资源观与核心能力观在本质上并无甚差异。核心能力有一个重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分产生了壁垒，这就如森林里最高的树总能得到最多的阳光。

作者阐述了核心能力观念后，讨论了基于核心能力的战略构建，我认为文中包含了两种途径。一种是根据企业所在或想进入领域的发展趋势对企业核心能力的要求去努力构建企业自身的核心能力，以保持竞争优势，在未来赢得竞争；另一种是类似于拾级战略的方法，即把企业的核心能力应用到其它的领域或市场。第二种与拾级战略无异，但第一种战略令我眼前一亮，因为这是使企业成为其所在领域领导者的战略，我称其为趋势战略。趋势战略是基于企业对所在或想进入领域未来的发展趋势而做出的相应战略，内容包括所需核心能力构建、资源调配、人事调整等内容，具体的此文有阐述。趋势战略很有意思，以至于我不得不把它与前几种战略相比较。波特的竞争力战略是从企业外部面临的产业结构着手，他把这个外部结构看成一个静止的平面，企业是其中的一个单位，企业要在这个平面内寻找空位，把自己塞进去。可以看出波特的竞争力战略是静态的，其适用对象是新进入者或者垂死挣扎者等需要暂时找个位子生存下来的企业，当然仅靠这个不能长久。趋势战略也是从外部环境着手，不过它是前瞻性的，是面向未来的。如果产业是一个平面，那么趋势战略的定位就超越了这个平面，是产业结构未来发展的方向。当然趋势战略也需借助波特竞争力战略理论的思路，也需要从长远的角度考虑外部各种竞争力的影响。趋势战略适用的对象是那些具有丰富的战略资源、有潜力成为领域内领导者的企业，其目的就是让企业成为所在领域领导者。伟大的企业应正面竞争，以强大的资源和能力实现引领，而不是波特所谓找个空位躲起来。同时要指出的是，波特的竞争力战略理论和趋势战略是与以多元化为目的的拾级战略互补的，各自有不同的适用范围。

关于核心能力构建战略的问题，文中提到了外包。既然作者认为企业是核心能力的组合体，那么企业就应该依据其对未来趋势的判断，利用企业的有限资源专注于构建自身的核心能力。也就是说在自己总能对为自己做外包的企业保持强势的前提下，那些无关核心能力的事可以外包给其它的企业完成。比如耐克，它的核心能力是营销而不是生产，实际上，为耐克生产的企业遍及全球，几年前还到了越南。

这篇文章同样有一些问题没有提到。把握趋势对企业非常重要，如果趋势判断错误，而又形成了与之相应的能力，那么想要转变以跟进正确的趋势可能是很难的，那么企业应该如何把握趋势？如果在变革快速以至于根本不能把握长远趋

势，那企业又应该怎么办？在这种情况下，什么是持续竞争优势？又如何保持？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

《动态能力与战略管理》

这篇文章距以上几篇基于企业资源或能力的战略理论文章有10年左右，那时企业及其外部环境又发生了新的变化，表现为革新速度快，产品周期短，未来的竞争和市场难以确定，如此，以往的战略理论不再能完全指导企业的战略管理，不能指导企业如何保持持续竞争优势。这时，新的观念、新的理论必将产生。本文的关于动态能力的观念就是其中的一种，这种观念及其理论或许可以是上篇文章所留的第二个问题的答案。文中提到企业的路径依赖，即企业走过的路部分决定了它的现状及其未来走向。但是此文并未提出任何成型的理论，只是一个初步框架。即此文并未解决上述问题，于是我开始进一步的阅读。

《战略形成的模式》

此文并不讲企业的动态能力，但却论述了动态的战略思想。文章强调了战略的形成不是一开始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在实践中逐渐形成的，并且这一过程不是人能规划好的，并且任何战略都有“生命周期”。传统的战略管理有一个假设，即企业能够掌握制定战略所需的全部信息并作出理性判断。自然，企业能够规划好战略，并按其执行。但事实是，企业不可能完全掌握市场的趋势走向，其制定的战略肯定要在中途面临困难，需要修改，若已根据制定的战略形成了配称，那么改变是很难的。执行战略是有惯性的，只要一开始，要让其停下来也是很难的。只有当企业的配称被现实打散变得无序之后，企业利用强有力的领导力根据市场趋势进行重组方可获得新生。事实上，令企业对趋势判断失误的因素除了不完全的信息还有人的大脑因素，正如《警惕战略中的陷阱》一文中描述的那样。那么，企业应该如何做呢？

一些思考

现实总是比理论复杂而有趣。每一个理论的提出都有具体的背景，这也注定它适用的范围是特定的。目前我接触到的战略理论有，成本领先、差异化、聚焦战略、竞争力量塑造战略、拾级战略、趋势战略、动态理论，它们的适用范围分别是什么呢？如果把战略分为单项业务战略和多业务战略，那么只有拾级战略是是多业务战略，即只有拾级战略会被多元化公司在为整个公司制定战略时用到。一个企业要保持竞争优势，首先要有竞争优势然后才能谈如何去保持。而对于不同的企业，如何塑造和保持竞争优势需要采取不同的战略。新生或小企业等尚无多少竞争优势的企业由于面临巨大生存压力，可差异化或聚焦，同时与环境保持互动，利用小而灵活的优势适应环境的变化，在动态的发展中积累战略资源、练就核心能力。待到企业有一定的竞争优势，就需要好好利用，可利用这些优势适时成本领先战略以占领更多市场，也可考虑把竞争优势延伸到相关领域，包括拾级战略和向前向后一体化，但也要根据外部趋势进一步积累资源练就能力，同时在具体的业务上差异化和聚焦仍是必要的。待到企业成为行业佼佼者，有了较大的竞争优势，企业应该紧追外部趋势，积累资源练就能力以努力成为行业领导者。当然，企业的发展并非都那么一帆风顺，有时会面临危机，需要采取特殊战略，这对多元化的企业尤为重要。如果多元化企业采取的战略与外界趋势相左，当发现时往往已晚，这时需要对业务和组织进行重组。对业务的重组可以依据BCG矩

阵、协同原则等予以取舍重组。在组织上应该尽量扁平，这是与外界趋势保持一致的重要条件。

不同的战略选择都涉及到同一个问题，即企业如何把握外界趋势？企业要做到这一点，要求其对外界信息充分收集，并且对信息解读正确，还要能顺利转化为企业的行动。要收集信息首先要研究企业的环境是什么，包含哪些人哪些组织，接下来就要对它们进行“扫描”，利用这些信息对外界趋势进行定性或定量的预测。这一过程非常关键，环境的各部分是员工与之联系的，信息通过企业员工反馈给企业，企业通过自己的“分析系统”对其分析得出结论再转为行动。可见收集到的信息是多元的，那么解读也要多元，最好是全体员工共同参与，因为这样多元化最大且员工最明白环境各部分的价值所在，员工共同参与制定的战略执行效果也最好。而这就要求企业有鼓励创新的企业文化，这又进一步要求企业在组织上保持扁平，给员工足够的自由，鼓励他们创新。这些在此不多论述了。

总之，企业和环境都是变化的，没有一样东西能使企业永远拥有竞争优势，企业只有在动态发展中紧跟外界趋势，据此积累资源练就能力适时改革才有可能持续拥有竞争优势。当然，趋势不是那么容易跟上的，企业可以考虑建设自己的缓冲能力，这包括保持一定的组织松散度，控制企业文化的强度，建立一定规模的资源储备库以提升自身对外界快速变化的缓冲能力。也就是说，对于实力雄厚的企业，在不同层面上都“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。

第三篇：战略管理读书笔记

读书笔记

迈克尔·波特出生于1947年，是哈佛商学院的大学教授。1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。

因为时间有限，而且书本太后，我没有很仔细地阅读这三部经典之作，只是挑一些很经典的理论来做笔记，希望为未来的生活和工作带来一定的认知。

波特的著述中最为大家所熟悉的应该是关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架等等，为市场营销、财务分析等等非常专业的领域提供了指导思想。

首先是《竞争战略》。这本书是波特第一本关于竞争的专著，这本书当中整合了他所教授的两门课程──产业经济学与企业政策，关注的焦点在于企业所面对的外部产业环境。在该书中，波特提出了决定产业盈利能力的物种竞争作用力，它们分别是产业中现有对手之间的竞争、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的“五力模型”。这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资，同时五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。要想提升企业的竞争力度，改变产业结构是一种既有利又有害的战略，不过企业在进行战略决策时不要忽视对产业结构将会造成的长期后果。随后，波特又论述了产业结构与买方需求、供求平衡之间的关系，满足买方需求的产业及企业充满生存活力的必要条件，利润由供给和需求之间的平衡决定。

在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。一，成本领先战略，就是企业以成为其产业中的低成本生产厂商为指导方针。通过规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他等等来获取成本优势。但是成本领先者不能全部依赖于低成本所获得的竞争优势固步自封，因为随着社会生产率的提高以及劳动力成本增加等的情况下，单一的低成本竞争策略就不会占有优势地位，因此企业必须在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值相近似的地位，以领先于产业平均收益水平。二，标歧立异战略，在这个战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。如果它可以实现，就会成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位。歧异战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它可以使是利润增加却不必追求成本。三，目标集聚战略，主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的前提是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超越在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。最后，波特还对一些夹在中间的企业提出的忠告，必须做出一种基本性战略决策，不然很难生存下去。

在讨论完企业所面对产业环境之后，波特回到了企业本身内部的分析，发表了《竞争优势》一书，重点在于企业如何利用本身的优势，避开自己的劣势。在这本书中，波特提出一个有效且独特的分析工具———“价值链”。波特认为，诊断竞争优势并且寻求改善企业竞争力的基本工具就是价值链，价值链把企业运营的各种活动，划分为基本活动———产品设计、生产、营销和交货等独立领域，以及辅助活动———采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。价值链对竞争优势能产生举足轻重的影响，并最终能够提升竞争优势。此外，公司的价值链，进一步延伸出去就可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链，这样可以把价值链做充分有效的串联，对竞争力的增强颇具意义。

波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为“钻石体系”。他认为企业或产业的竞争力受到四项因素的影响，它们分别是生产要素条件，需求条件，企业的战略、结构和竞争对手，相关的支持性产业。波特认为，一国的某产业若突出地具备了上述四条件中的一两项，才能说是具有竞争力，这就是著名的“钻石模型”。

第四篇：《战略管理和经济学》读书笔记

熊杰mg0102146

作者简介

richardp.rumelt加州伯克利机电工程硕士学位1972年获哈佛商学院博士学位.1976年进入加州大学执教.1995-1998年间担任strategicmanagementsociety主席.danschendel1959年俄亥俄州立大学mba1963年斯坦佛大学商业管理phd1965年加入普度大学krannert管理学院.strategicmanagementsociety执行董事.davidj.teece宾州大学ma1975年宾州大学经济学phd.1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教1989年起任三菱银行国际商业与金融教授1994年起任加州伯克利instituteofmanagementinnovationandorganization(imio)主席

文章简介

本文是《strategicmanagementjournal》1991年的关于战略管理与经济学的特刊中的综述性文章这期特刊探讨了战略管理与经济学互相影响的发展历史和最新进展情况.最近几十年来战略管理的研究已经发生了一些变化开始吸收经济学的语言和逻辑方式.这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家不断增长的能力运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的中心问题.本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了综述让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识到对方的贡献局限和机会以期望为读者在这一领域进行研究是提供新的方向.同时这篇文章还探讨了这样的问题到底是什么(或谁)会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略学家或者经济学理论和经济学家

本文主要结构:(1)简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史;(2)介绍了引起这种交流的主要的因素;(3)探讨了两方面在今后的可能发展状况;(4)对这期特刊中的几篇文章作了一些引导.战略管理中经济学运用的简要发展历史

战略管理或简称为“战略”关注组织尤其是商业企业的发展方向.它包括目标选择产品和服务提供的选择公司在产品制造竞争中地位的设计合适的发展规模的选择和组织结构的设计管理系统的设计等方面.商业企业的战略方向是现代商业社会财富创造的核心.战略这一领域不像政治学是从哲学这一古典根源发展而来也不像大部分经济学拥有吸引众多学者注意的优雅理论基础而更像医药学或工程学是一门来源于实践的学科.通过战略管理发展出的理论可以帮助解释和预测组织的成功和失败.战略管理在商学院的教学中具有丰富的传统和悠久的历史.二十世纪六十年代以前在一个广阔领域内特殊知识的被综合称为“商业政策”.进入六十年代“战略”这一新的称谓取而代之不再仅仅是企业在商品市场竞争中各种功能的总和而是指导如何赢得这场竞争的关键政策.战略不是一项单独的决定或行动而是一系列相互关联相互增强的资源分配决定和执行行动.一家公司的战略建立在“独特的竞争力”之上包括了企业的扩张方式对企业的优点和弱点的平衡考虑以及运用自身的合作和竞争优势以发展新市场和新产品.在六十年代发展出的基本概念基础之上七十年代的战略管理继续发展并运用到了实践领域.专门从事战略的咨询公司的快速扩张专业战略人员的出现和战略相关刊物的出现标志着七十年代的发展.三种主要的力量推动了战略管理在七十年代的繁荣:(1)七十年代环境的不确定性和危险性让人们开始重新认识“计划”并开始寻求方法适应和利用这种不确定性;(2)第二种重要的力量是基于新的分析方法和概念的战略咨询实践的不断扩张和发展.如波士顿咨询集团的先锋性发展出的“经验曲线”和“增长-份额矩阵”;(3)第三种力量是多样化投资公司的成熟并逐渐占据主导地位.最高管理者开始将公司视为不同业务单元的投资组合而他们主要的任务就是在不同业务单元间分配资本.直到七十年代理论战略研究虽然依然主要基于实际案例一些计量经济学的多元统计方法开始运用.与此同时三种不同的潮流逐渐改变了这一领域的面貌.在哈佛商学院brucescott的学生在chandler先锋性工作(1962)的基础上开创了多样化和公司绩效的研究;在哈佛经济学院richardcaves的学生开始修正传统的mason和bain对结构和绩效的研究以包括产业中不同地位的企业从而开创了产业中“战略集团(strategygroup)”的研究;而在普度大学danschendel和他的学生开始了对组织资源选择和企业绩效间经验性的研究这一工作首次证明了产业中结构差异性的存在并首次为哈佛商学院的“战略集团”研究提供了强有力的证据.这些研究方法的转变最终使案例研究和简单的假设论证不再具有开创性七十年代的这些工作激发了八十年代的研究工作是新一代的研究工作者需要面对全新方式研究和理论需要.八十年代中变革步伐进一步加速经济学思考方式走向了战略管理研究的中心地位.这一时期中经济学最具影响的贡献无疑就是porter的竞争战略理论(1980)短时期内porter的灵活性壁垒工业分析和一般战略被广为接受并运用于教学咨询和许多项目研究之中.porter的战略方法仍建立在研究市场力量的“结构-绩效”的传统之上另一种传统观点是芝加哥大学的将产业结构视为效率产出的反应而不是市场力量的结构.在这种传统之下新的思潮开始关注独特的难于模仿的资源优势对于持续绩效的重要作用这种方法最终被称为企业战略的“基于资源的观点(resource-basedview)”.在这十年中战略学者大量的提高了经济学理论和他们自身经验的使用.如金融学方法交易成本观点寻租和信息不完全理论代理理论新博弈论等.这三十年的发展中在社会学的基础学科(特别是经济学)和企业管理的实际问题开始发生联系对这种复杂现象的理论解释也正是这期特刊的主要目的之一.经济学引入战略管理领域的原因

作者认为主要有五个方面的原因使经济学和战略管理产生融合:(1)解释绩效数据的需要;(2)经验曲线;(3)持久利润的问题;(4)经济学不断变化的研究领域;(5)商学院中变化的研究氛围.(1)解释绩效数据的需要

七十年代战略研究者开始系统的关注组织绩效(特别是投资回报)试图将它们和管理行动联系起来为这一问题寻找充分的答案是引发战略研究引入经济学思考的一个主要力量.市场份额的影响为这一问题提供了很好的解释市场份额和收益率之间联系的研究首先开始与产业组织经济学(ioeconomics)这种关系被认为是“市场力量”存在的证据.在战略管理领域市场份额由bcg提出并由pims(profitimpactofmarketstrategy)研究大力推动他们将市场份额视为一种出于战略目的可以进行买卖的资产.1979年rumelt和wensley开始pims数据库估算获取市场份额的成本但却发现几乎不存在这样的成本市场份额和收益率的变化是正相关的.最后他们认为市场份额的变化是有价值的但是由许多随机因素(如运气良好的管理)对份额和收益的关系产生影响.市场份额方面的研究激发了对有关份额和收益联系的竞争均衡的更多研究工作.竞争均衡假设排除了各企业间财富的不同是由于各自自由战略选择的结果而将之归因于不可控制和预测的现象的影响这种假设经常不考虑革新变化和差异性的存在.新古典经济学的均衡意味着利润是处处为零的.而纳什均衡的基本思想是参与者因各自面对的不确定性不对称信息和不均等资源而各自采取行动这就产生了广阔的利润空间.(2)经验曲线

七十年代bcg发展了长期以来被忽视的经验曲线.经验曲线的观点认为累计产量而非生产规模是生产成本的重要推动力量.这一思想推动着众多管理者以当前利润的代价换取市场优势和增长.经验曲线首次出现在战略过程和竞争行动及市场产出之间考量范围之内在传统的企业受环境影响的观点下经验曲线将注意力集中于竞争对手的行动.这种以经验为基础的竞争逻辑方式不是来自于经济学领域而是在战略管理领域发展起来后再推向经济学.(3)持久利润的问题

在标准新古典经济学中竞争会侵蚀成功公司的额外利润使每一家企业只能维持成本.而实践研究显示今天能做得很好良好的效益是可以持续的.为寻找企业持久的成功的理论解释自然会考虑到经济学理论中寻求.最显见的理论就是产业组织经济学中各种有关非正常回报的理论.传统进入壁垒理论产生出规模经济和沉没成本的概念;灵活性壁垒理论强调了在产业中专业化投资的学习和首先进入优势的重要形.芝加哥学派的观点支持高额利润是特殊高质量资源的回报的观点.创新经济学关注schumpeterian竞争知识产权和技术转移成本等.战略管理中出现了大量的工作试图将这些观点综合到一个一致的框架之内最显著的成果无疑来自于porter.他在mason和bain的“结构-绩效”观点的基础上将视角从产业层面移向企业层面分析了企业如何通过竞争战略在行业内获得持续竞争优势.第二种努力是战略的资源观点.这种观点将注意力从制造市场壁垒转向竞争从要素市场障碍转向资源流动将非正常的回报定义为与独特资源结合产生的租金而不是市场的力量.战略管理的内容包括识别资源的存在和质量并建立市场位置和契约安排以最有效的利用维持和扩展这些资源.ghemawat提出了一种围绕“委托”的新的解释认为战略和绩效的持续都来源于长期的与行动相联系的机制安排.(4)经济学不断变化的研究领域

企业的新古典经济学模型如一架在没有秘密没有摩擦和不确定性的世界中平稳运行的机器而近三十年(特别是近二十年)来至少有五种力量在破坏这种平稳他们是不确定性信息不对称有限理性机会主义和资产专用性.这些现象不同方式的结合促生了经济学一些新的内容.①交易成本经济学

交易成本经济学结合了有限理性资产专用性和机会主义这一经济学分支对战略管理具有最大的吸引力.这一领域建立在科斯关于企业边界和内部组织的探讨之上以williamson为主的经济学家建立了分析作为指导市场活动的制度安排的市场和商业企业边界的框架.这一框架比较了市场和企业的相对效率让经济学家可以比较不同组织形式的有效性(之前都只关注于寻找对于复杂商业组织的垄断解释).除了这一比较它还开始考察促使特别决定和行动产生的内部结构和规则.在战略管理之中交易成本是经济学思考战略与组织理论的交界点.因其关注制度细节而非精确计算而比其他产业经济学分支引起更多非经济学家的关注.八十年代有大量的研究工作运用交易成本经济学考察组织结构.②代理理论

代理理论综合了机会主义和信息不对称的思考关注激励协议和决定权的分配.它与交易成本理论的不同之处在于后者表明没有统一的合约能涵盖所有的可能性代理理论不做出假设而是寻求每一种组织形式最佳的合约形式.代理理论发展出两个分支委托-代理理论主要关注委托人和其雇员或代理间最优激励和约的设计问题;公司控制理论则较少技术性更多关注于整体企业治理结构的设计.③博弈论和新产业组织经济学

博弈论产生后很少进行实际方面的发展直到七十年代后期spence的工作激发了现代经济学家的兴趣.现代的博弈论对于理性行为的本质提出了深刻的质疑.在许多信息不对称的非合作博弈情况下那些在信息均衡情况下追求效用最大的个人是无法达到均衡的.目前现代博弈论还不能直接对战略管理产生影响但对于未来的有关理性行为的经济学却会有很大的影响.博弈论运用于产业组织经济学产生两个引起战略管理关注的主题即委托代理战略和声誉问题.④发展经济学

生物学的竞争和经济学的竞争是有类似之处的在nelson和winter建立的理论框架中企业主要通过改进和变革的努力进行竞争.他们的主要观点是企业的能力基于那些无法明确理解的惯例但却可以通过重复和实践来发展和优化.(5)商学院中变化的研究氛围

在过去三十年中商学院的角色发生了深远的变化从收集和传播最新的实践知识发展为对与复杂商业企业管理活动相联系的现象的理论理解的发展和交流.这种转变的发生有许多原因:福特基金和卡奈基基金的推动;大学教育运用和推动的实践教学;顾问公司的兴起以及和经济学系关系的亲近.没有这些原因这一领域今日的面目会十分不同战略管理中涉及的经济学也会少了很多.五十年代末产生了许多对当时商学院的批评认为商学院应该溶入更多的数学经济学社会学和心理学这样的基础学科商学院出现了越来越强的以基础科学为主的发展趋势.随着mba教育的发展出现的大量如营销财务金融等特殊领域的教师需求.越来越多的大公司开始自创管理发展程序以填补日增的mba理论教育和实践的空缺.在许多领域咨询公司代替了商学院行使管理实践智囊的地位.令最初那些对商学院批评者没有想到的是对于经验主义的关注越来越少对理论结构的内部逻辑的关注使经济学受到高度重视而描绘真实的制度却受到忽视.这种局面到八十年代才被打破很大程度是归功于porter战略方法的成功.形成了两种流派以经济学为基础的战略管理和关注行为的战略管理究竟那种更好能占据统治地位还不明确.在作者看来这两者间应该取得一种平衡太偏向于理论会破坏研究教学和管理实践间的平衡太偏向于管理过程则会失去理论架构.在作者看来需要一种理论与实用之间的平衡.未来经济学与战略管理之间的联系

毫无疑问是经济学中的平衡假设和针对竞争对手的相应策略而不是无形的环境令战略管理中产生了如此多的新框架新观点.这种经济学的广泛运用也正是正统经济学衰弱的结果而这种正统经济学的衰弱也部分是由于对于战略管理的研究的结果.经济学主要关注对资源分配和协调的市场表现与之相对战略管理是关注企业内部的这种分配和协调.战略管理正大量运用经济学观点和模型如果这种趋势继续下去竞争战略会有一个独立的未来或者仅仅成为应用经济学的一个分支.作者认为竞争战略仍然会是战略管理的一个部分而它与经济学的联系会使它在未来不断发展出新的形式.原因主要有以下几个方面:

(1)战略并不是应用微观经济学

发展和贯彻公司战略并不是“应用”经济学或其他任何学科.不可否认经济分析对战略的作用但人口统计学法学社会学和对政治趋势的理解同样发挥重要的作用.部分的竞争战略可以通过已知的有关竞争行为的经济理论和模型加以验证但是大多数的企业战略同样包含建立在关于顾客供应商雇员和竞争者的理解感觉和信念基础之上的判断的关于组织行为政治表现技术因素和发展趋势的假设.竞争战略是综合性的不仅仅是因为它综合了各种商业功能而且是因为这种战略的创造和升值需要建立在一个广泛知识基础之上的观察和判断.(2)经济学家无法了解商业运作

经济学有一种强烈抵制无序性的趋势而战略管理受其本性限制是注重实效的.主流经济学已经变成一种精确的科学无法学习足够的商业运作和管理知识以挑战战略管理的地位.因此也许向一个多面手传授经济学知识比向经济学家传授商业知识容易得多.(3)微观经济学是抽象的拼贴

新的微观经济学的局限在于它是解释而不是预测它结合一系列模型每种模型捕捉和阐释一种特定的现象最终新的微观经济学仅仅成为一种解释别处获得的知识的正式语言camerer称之为“拼贴问题”.微观经济学依旧在发展将融合更多的现存框架但仍需面对很多的问题如判断和决策制定之间的持续的偏离管理者间的差异不仅由于信息渠道的差别还在于他们的信念和对于其面对机制理解的差别企业没有绝对完全的选择而是在建立在对其自身能力和面对机会的有限理解之上.(4)战略随时间的变化

这些变化部分来源于技术法律社会和政治变迁以及来自于知识的教育和研究而微观经济学很少或没有考虑到这种变化.昨日的商业战略也许就是今日战略管理研究的主题而经济学只是对半个世纪前的现象进行理论化研究.(5)竞争优势是内在的理论和经验研究都显示出优势来源于组织能力而不是市场地位或战术这正显示出了当今经济学研究的最薄弱的地方——企业内部.随着交易成本经济学和代理理论逐渐发展成为“组织科学”我们可以期待这一领域的新的和重要的研究成果的出现对于组织经济学视角也许会发挥持续的作用但仍是整体一部分.

第五篇：PMBOK读书笔记new

目录

第1 章 引 论......................................................................................................................................1 第二章 项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章 项目整合管理........................................................................................................................5

第1 章 引 论

PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。可以根据其逻辑关系，把这42 个过程归类成5 大过程组，即：

启动

规划

执行

监控

收尾

项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法

项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。

项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：

项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。

项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。

项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。

与运营的持续性不同，项目是临时性工作。

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人.要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管 理方面的能力外，项目经理还需具备：

知识。对项目管理，项目经理知道什么。

实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。

个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素 质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目 标和平衡项目制约因素的能力。

第2章 项目生命周期与组织

项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构：

启动项目；

组织与准备；

执行项目工作；

结束项目。

目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。反之，运营是持续性的，维持组织的长久运转.第3 章单个项目的项目管理过程

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。本标准从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程。这些过程可归纳为5 类，即5 大项目管理过程组：

启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

项目工作说明书:是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明.内部项目由项目启动者或发起人提供,对外部项目则由客户提供,可以是招标文件或合同的一部分.项目管理计划:合并和整合了其他各个知识领域规划过程所输出的所有子管理计划和基准,可以概括为12个计划和3个基准,其中,3个基准是进度基准,成本绩效基准和范围基准.第3 部分 项目管理知识领域

第4 章 项目整合管理

项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

4.1制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

4.2 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

4.3 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。4.4 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

4.1 制定项目章程

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要

求的过程。工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

4.4 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。4.5 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

4.6 结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。

第5 章 项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。5.2 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。5.3 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

5.4 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

5.5 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。

5.3 创建工作分解结构

创建工作分解结构（WBS Work Breakdown Structure）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。

5.4 核实范围 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。

5.5 控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

第6 章 项目时间管理

6.1 定义活动——识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。6.2 排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

6.3 估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

6.4 估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。6.5 制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。

6.6 控制进度——监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。