什么是战略读书笔记

第一篇：什么是战略读书笔记

《什么是战略》读书笔记

《什么是战略》一书是杰克·特劳特先生对战略及其意义的阐述，为企业的成功指出正确的方向，科学定位，寻找适合自己的生存之路。特劳特先生对战略提出的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

本书框架脉络清晰，分为八章讲述，每章都对战略的某层含义进行深入解释和举例。这八层含义分别是：战略就是生存之道；战略就是建立认知；战略就是与众不同；战略就是打败对手；战略就是选择焦点；战略就是追求简单；战略就是领导方向；战略就是实事求是。通过阅读本书，我对战略的概念有了初步的认识。

本书开篇用钓鱼进餐的例子引入，用简单的生活知识讲述战略的含义，在“选择暴力”中如何生存就是战略。战略是大竞争时代的商业生存之道。选择的爆炸式增长为顾客提供了更多的可能性，但暴力形式的选择扩张会让企业陷入一个恶性循环。企业要在这个竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律，设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略。诚如特劳特先生所言：要在战略上表现卓越，就是要清楚地知道战略是什么，并且不断地把战略传播给客户、员工和股东。战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你的竞争对手产品的理由①。大竞争时代，战略即生存。

这本书有一个关键性词汇——心智。《战略就是建立认知》这章解释了心智对战略的意义。心智如同计算机的存储器，会给每条信息分配一处空位并保存下来，但心智只接受与其现有认知相符的信息，对其他信息一律排除。人类心智容量有限、厌恶混乱，所以保持简单和否定式的定位更容易深入人心。心智缺乏安全感，总是倾向于感性而非理性，从众心理和潮流效应总是能影响人们对产品的客观评价。心智拒绝改变，许多企业以为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的生命力往往被低估②。即使是心理学观点也肯定了改变人类态度的难度。心智会失去焦点，丧失焦点的主因是品牌延伸。而成功的品牌之所以给人们留下深刻印象就是因为聚焦一种产品、一种利益以及一点信息，从而成功的打入顾客心智。商战于脑，认知即事实。

在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的唯一

方式，就是做到与众不同③。实现顾客满意是企业的基本，而实行差异化战略能帮助企业走向卓越。努力成为行业的领军者，确立领导地位是战略要点。竞争林立，殊者生存。

战略就是打败对手，而打败对手则需要运用适合自己的战术。不同的类型的企业要找到适合自己的战略模型。战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向④。知彼而战，避强攻弱。

同时，卓越的企业往往聚焦于某项特定的活动或产品。成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位⑤。而做到聚焦也只是成功的第一步，重要的是要将自己的焦点传达出去，要让顾客知道谁才是这个行业的专家。如此自然能取得竞争优势，在战略中确保不败之地。战略力量，源自聚焦。

战略就是追求简单，简洁和精髓的话语往往更能深入人心。有舍方有得，舍弃是战略的精髓，如若能缩小聚焦于一个词或一项利益，最能打入顾客心智⑥。过于华丽的修饰并不能突出产品的特点，反倒给顾客认知带来了难度。所谓伟大战略，皆简单之词。

领导者是个引领方向的战略家，一个成功的企业往往由一个优秀的领导人引导方向。成为一个出众的领袖是作为领导人的基本特质。领导人更应具备远期思维和坚韧的毅力，同时是一个拥有将军特质的完美典范。身为领导人，必须清楚自己的战略方向，同时带领自己的员工共同向这个方向迈进。失去方向，则无人跟随。

战略就是实事求是。对于实事求是这个词的深意，我们中国人都不陌生，党的思想路线就是坚持实事求是。一个庞大的政党都恪守的信条，对当今世界的战略家们来说，不得不是一个重要的提醒。特劳特先生清楚的看到华尔街过于追求增长而损害企业的行为。这些错觉和不真实只能为企业自己酿下苦果。一味的渲染数字和企业规模并不能真正使企业强大，实事求是，紧盯现实市场才是正确出路。战略就是重返现实市场，让自己的企业和产品与众不同，并将差异化植入顾客心智，建立鲜明品牌⑦。

读过这本书之后，对战略有了全面的认识，对战略有了新的见解，不得不承认特劳特先生商业大师的地位。刚开始看书的时候，觉得这本书行文简单，例子充足，非常好理解，并不晦涩，但是没有修饰和太多专业词汇，难免会质疑这是不是优秀的作品。然而看到第六章后，有一种瞬间被说服的感觉，战略本身就是追求简单，只有简单精髓才能深入人心，过多的修饰只会是累赘。因此读者本书让我更体会到特劳特先生的思想。我认为，战略就是众多人为共同追求的目标而制定的长远计划，然而这个计划并不是一成不变的，随着环境不同，要适时改变，这样的一个战略要能体现出与众不同的优势，也要深得人心，建立简单而真实的认知，走向卓越。

①（摘自第一章P13）

②（摘自第二章P31）

③（摘自第三章P43）

④（摘自第四章P79）

⑤（摘自第五章P94）

⑥（摘自第六章P111）

⑦（摘自第八章P151）

第二篇：什么是战略读书笔记

《什么是战略》读书笔记

——徐艳峰0946035

【图书信息】

书名：《什么是战略》

作者：杰克·特劳特

出版社：中国财政经济出版社

【图书结构】

中文版序

专文推荐

前言

第一讲 战略就是生存之道

第二讲 战略就是建立认知

第三讲 战略就是与众不同

第四讲 战略就是打败对手

第五讲 战略就是选择焦点

第六讲 战略就是追求简单

第七讲 战略就是领导方向

第八讲 战略就是实事求是

战略要点

【摘录】专文推荐板块中18页战略的定义：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

第一讲中32页：战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。

战略是个军事术语，敌人正在顾客心智中和你竞争容身之地。如果你想占据“最具 优势的位置”，你必须首先研究、明白并掌控这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智

第二讲中48页：从信息论学家的角度来看，信念系统的特性和结构非常重要，因为信念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改，因此通常就有必要改变一个人的信念，删除旧的信念或引进新的信念。

51页：《哈佛商业评论》做出了定论：“无节制的品牌延伸有害品牌形象，扰乱贸易关系，并掩盖成本上升。”

第三讲中55页：在大竞争时代，惟一的成功之道就是进入顾客

心智。而进入顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同。具体来说，追求质量和顾客满意 很难形成差异化战略，而且这两方面的追求常常把企业引入歧途。

57页：当今所有企业都讲求质量，“质量”仅仅是品牌参与竞争的基本筹码。

下面给出如何真正实施差异化的方法。

@1成为第一

@2成品特性。拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他。@3领导地位

@4市场传统

@5产品制造

@6创造热销

第四讲（首先开头先给出了许多在市场竞争中管理者容易犯的错误）中84页：企业必须基于四种战略模型，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划。

1.防御战模型供市场领导者采用。

2．进攻战模型适合市场第二、第三位的企业。

3．侧翼战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。

90页：战略并非目标。自上而下的企业思维属目标导向型，大家首先决定想要达成的结果，然后再去设计达到目标的方案与手段。

第七讲133页中：企业领导者为了获得市场真实情报可以进行暗访，这在调查分销商或零售商情况时尤其有用。

135页中：领导与数字无关，企业家如果追求数字，终会为其所累。追求单

纯的增长有害企业健康。

P140页中：给出了领导者所需具备的几项能力：

〃领导者必须灵活通融。

〃领导者必须富有勇气。

〃领导者必须富于胆量。

〃 领导者必须通晓事实

〃领导者需要运气。

【读后感】

总结特劳特对战略的定义，有一句很能概括的句子：战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由。

而其在整本书中对如何落实战略都是贯彻着三个思想，即简单和专一和特色。他主张企业战略方向要首先对企业进行定位，而在此定位上进行产品的革新以及公司的竞争一系列发展事宜。简单主要表现在企业的信念要简单，目标要简单，信息要简单。绝不能因为错乱的复杂的信息印象了企业的战略方向。而专一则主要表现在企业的产品发展类型上，特劳特是极力不主张产品横向扩大类型的，他主张企业要尽量缩小服务范围，做到产品的专一，并且要在专一的基础上发展起来，做到单一服务的专家性。特劳特有这样一句话，企业的能力是固定不变的，分散的各个产品和服务越多，那么每个产品和服务能分到的企业的能力就越小，这样就容易拖垮企业。特色表现在他主张企业提供的服务可能没有特别之处，但是必须要有一个特色的定位，也就是赋予企业的产品或服务一个别人没有的定义，让自己的产品成为唯一并且努力发展成为这一个定义的巅峰，做到这一点，企业的地位就无可动摇了。就像他所说的：在大竞争时代，惟一的成功之道就是进入顾客心智。而进入顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同。

可以说，这本书将复杂的战略定义简单化，就像特劳特在战略方面一致主张的简单化一样。他用很多具体的实例告诉我们什么是战略，告诉我们战略的各方面忌讳以及方法和途径。这本书以独特的见解给了我们一个战略的思维。就像是文中提到企业在做市场调查时，问卷以及流行的小组意见都是不能完全相信的调查方法，他提出最好的调查方法就是企业家深入基层了解基层的情况，这也是他提出对企业家的要求。他说过销售人员是个关键因素，关键是如何从他们那里得到对竞争情况的诚实评价。这让我联想到了戴尔电脑，戴尔电脑对销售的要求很高，他们不仅需要良好的服务态度，还需要具有非常强的留住顾客的能力，要了解顾客的每一分担忧，才能更好的为顾客服务。戴尔的电脑由于采用的是直销方式，所以网络及电话销售就成了企业最注重的环节，我了解的戴尔公司每年要花费几百万在神秘顾客上，他们雇佣神秘顾客对销售进行测评，这也算了解最主要基层。但是看过本书后，我并不能完全赞同这一做法，作为一种战略，其关注基层固然是好的，但是这种雇人评价的方法和小组意见本身并无什么区别，无非是花巨资在购买虚假的信息上。

总的说，看完本书后，我对战略也有了些新的认识，而且书中所提到的各种战略思想并不是一时就能完全了解的，也需要在学习实践中才能得到结合更好的了解。我也会在以后的实践活动中遇到有关的问题再查找相关信息仔细品味学习的。

第三篇：什么是战略-读书笔记

读书笔记之——《什么是战略》

——吴康成（200830490464）

一种东西，你只有了解它，才能掌握它，运用它，在读作者的文章之前，凭着自身很零散的知识，我对“战略”一词，先做了以下解读。

什么是战略？

从宏观来说，战略是一种价值判断，是一种方向把握。它的重要性往往不在短期内体现，而从长远中彰显它的价值。战略应该服从马克思辩证法的观点，具有整体性和全面性，而且符合发展的观点。从微观上讲，战略属于一种定位策略，是企业发展，调整运营手段的根本依据。

伴随着这些理解，我于是诞生了一些问题。它是一成不变的吗，是可以随意，经常改变的吗，战略能给企业带来些什么？如果发现企业发展不对头了，首先是要分析运营错误还是战略问题？有人说战略好比企业的指路明灯，方向对了就不会有错，是这样吗？企业的战略制定需要注意些什么，如何制定，又怎样在实践中判断战略的正确性？还有，企业有战略定位，个人的学习阶段，工作历程是否也可以运用战略理论来协助发展？

文章中，对战略的理解很是独到，尤其强调了运营效益与战略的区别。理解这些之前，我们必须明白一个前提：任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。这就涉及到了两点，价值与成本。就是说，企业创造丰厚利润的前提是，为客户创造出更大的价值同时降低产品的平均单位成本。但究竟企业是如何通过关注运营效益和战略来实现这个目标的呢？

首先，文章中提到一点，现代化的发展使企业开发出大量的管理工具和技巧，这些使运营效益得到很大的提高，但还是有许多企业无法将所得转化为持久赢利。运营效益对企业的作用自不必多说，但这个不能持久赢利问题，究竟是运营问题的失败还是原本企业的发展方向上就存在错误？

其实很多企业在发展中遇到问题都是停留表面的解决上，如改善运营工具，改变运营方法，一味的追求运营效益，这些往往不能在长远上使企业立于不败之地。文中做了一个解答：在竞争日益激烈，现代科技更加发达，信息传播飞快的今天，最佳实践会迅速传播开来，竞争对手可以及时掌握，并模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。试想，在这样的竞争环境中，还有谁能获得相对优势呢？生产率改进了，运营效益提升了，要是都被客户和设备供应商获得，又谈何转化为企业的利润？

当然，还有一个问题便是，竞争趋同。企业以他人为基准，模仿，是竞争趋同的一个原因。竞争趋同的一个明显特点是战略趋同，这就成为了同一跑道展开的追逐赛，必然使企业之间拼个你死我活。这不是自相残杀么？我举个例子，9个企业都在同一跑道上赛跑，只分出冠亚季军，结果只能有3个企业获奖，这必然扼杀其他6个。而你把他们分成3组就不同了，另外两组去角逐跳远和跳高的项目，这样，所有企业都可以获奖。

经过上面分析，我们知道了企业一味的追求运营效益的弊病。回到战略的层面上再进行

思考也许会有更好的答案。

那么，战略将如何制定，如何实现它的巨大价值的？战略，是建立在独特的运营活动之上的。波特说，战略的实质是在与运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

一句话，就是创造差异性。当然，这个创造差异性如果不建立在企业独特的运营活动之上将毫无意义可言。我想，之所以强调独特，那是因为考虑到可模仿性。作者结合西南航空公司和宜家家居给了我们一个很好的诠释。可见，一个好的战略定位，除了能让企业去做什么，去如何做之外，还可推动企业的创新，企业文化的形成，凝聚员工的力量，甚至达到激励作用。

战略定位有三个原点。也许，以后我们以后做战略时可结合这三点。第一，基于种类的定位。第二，基于需求的定位。第三，基于接触途径的定位。战略的制定往往存在于企业的建立之初，伴随着企业的不同阶段，起初是为了开拓市场，接着，便是考虑长远发展了。

然而，一个好的战略更在于它的持久性。作者提出了须做取舍，战略配称的理论。在我看来，做取舍，是为了更好的集中资源办大事，而战略配称则是让你自己做的蛋糕独一无二，别人无法独享。这样一来，差异性有了，别人无法跟你争了，你自己集中资源办的大事也成了，这样的企业发展自然会长久。而没有做出取舍的后果便是资源运用不合理，分配模糊，顾及方面广，应接不暇。这样便很明显降低了效率。

再换一句话说，专才与全才哪个更加容易做到并做的更好？我要指出的是，往往想要当全才的，后面发展往往是全面平庸。众所周知，可口可乐公司在饮料界独树一帜，做的是运动型饮料，你有见过他跑去卖冰红茶，买牛奶吗？很多中国的饮料行业想模仿其发展，也往往是失败而终的。正是因为其做了取舍，而更好的发展了自身的核心竞争力，让对手难以模仿。毕竟，生活中，几手抓，几手都要硬，只是少数。

那么如何做取舍？作者分析了原因：

一、企业形象或名誉出现前后不一致的现象；

二、取舍是有运营本身所致；

三、取舍可能来自内部协调管理的限制。一句话，推出两种产品，其中一种不符合企业形象，不要；运营的时候，根据定位，某方面达可能达不到客户要求的，不要；内部协调管理的时候，单一的要求，单一的方式，更能体现组织中各项工作的轻重缓急，更能让人方向清晰。

至于战略配称，它的重要性便如作者所说，建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之于门外。因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称的重要性便出来了：让分散进行的活动有机联系，环环相扣，让资源更加集中，更加充分利用。

在这里，我更想试着用“系统”这两字来阐述这种配称理论。从西南航空公司的运营我们可以看出，其战略囊括的不是各单项活动的简单集合，而是一个运营系统。其各活动的相互补充，创造了真正的经济价值。好比一个人要想把篮球打好，需要的不仅仅是手，还有脚步的配合，身体的掩护，眼睛的洞察和大脑的支配。这是多方面的集合，却不是简单集合，更穿插了特有的动作，因而更环环相扣，难以模仿。就像NBA赛场上，球星闪耀，个个打得好一手好球，却都有自己不同的特色。如果这种模仿还可以进行，那你将在NBA赛场上见到两个科比。可以吗？答案当然是不能。

那么又如何配称呢？作者分为三类：

一、保持各运营活动或职能部门与总体战略之间的简单一致性；

二、各项活动之间的互相加强；

三、“投入最优化”。在以上类型配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。而各项活动直接的配称可以大幅消减成本或者增加差异性。这就是说在研究一个企业成功的要素时，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考。

还有便是配称与可持续性的问题。一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续的时间久越长久。而最有生命力的定位是那些在运营活动系统中含有取舍关系的定位。

至此，研读先告一段落。前面我提出，如果发现企业发展不对头了，首先是要分析运营错误还是战略问题？在此刻我想说的是，如果战略的制定做到了以上几点，那么这种战略应该就是成功的，无可厚非，先分析运营错误是行的通的。当然，如果企业频繁出现类似问题，改过运营方式之后还是如此，那么此时，便不得不从战略上回归分析了。

接着，作者在以上讨论中得到了一个这样的启示：战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只做一轮的规划。前面我问过，战略是一成不变的吗，是可以随意，经常改变的吗？也许看了以后我可以做以下理解。

战略定位是一种长期的，具有稳定性的东西。战略定位应视发展阶段的不同而重新完善和修正，而不是去改变。因为经常换定位必然会付出沉重代价。试想，战略变，方向变，资源得重新配置，整个系统架构得重新调整，必然会有一个适应期浪费了人力物力，从而大大的增加了企业成本。当然，我提出的完善与修正，是可以的，企业有自身的发展阶段，在产品的进入期，成长期，成熟期，衰退期，都伴随着不同发展形势。此时，原先的战略理念也许会跟着环境与形势的改变而改变了，这就必须对其加以修正和完善。

最后，关于重新发展战略。至于战略选择是否非做不可的问题上，作者也做了解答。战略定位存在的意义与重要性自不必多说。什么“增长陷阱”、“追求有利润的增长”，都会破坏配称，淡化企业的独特性，最终削弱公司的竞争优势。四面出击，同时在多方面展开竞争只会导致混乱，继而危及组织的积极性和战略重点。

读罢此文，对于战略，我得到了一个完整的答案：战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。我大体上理解了，之前的问题和疑惑也从整体上有了大概的解答。也许有点莫名奇妙，有点唐突，接下来我想研究的是，如何把战略的观点运用于生活的点点滴滴中。

也许是个头疼的问题，也许是个不必要的问题，就像这篇文章，去读了，去想了，总会有收获。

第四篇：平台战略——读书笔记

《平台战略》读书笔记

—— 李晓东

一：该书的研究方向：

《平台战略》是一本经济管理方面的书。是由著名的经济学教授陈威如和余卓轩所著的，书中由浅入深的探讨了“平台”这个改变人类商业行为和生活方式的概念，并且创新性的研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。首先什么是平台战略，平台战略就是构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应，实现多主体共赢的一种战略。

商业也不再是简单的上游下游。今天的买方，明天可能会摇身一变成为卖方，今天的上游，明天可能就会吞并整个食物链，成为行业霸主。尤其在信息科技的冲击下，今天在行业内呼风唤雨的龙头公司，明天就可能被一个好不相关的组织干掉。世界变化太快，我们需要静下来梳理一下新的商业规则，《平台战略》这本书就是个不错的选择。

平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲打碎了既有的产业链。书中所举的很多我们生活中耳熟能详的商业案例，淘宝网、盛大文学、新浪微博、大众点评网、拉卡拉等等，都是这样情况。比如电子商务之首——淘宝网，它连接了商品卖家和买家，让他们满足了彼此的需求。在“平台生态圈”里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长，如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。

二：该书的重点内容

读完这本书，对我影响比价深刻的主要与以下三个方面：平台生态圈的成长、平台生态圈的创新思路、平台生态圈的竞争。（1）关于平台生态圈的成长

1、突破引爆点

平台企业希望享受到网络效应的果实，有个关键的前提：平台生态圈的用户必须达到存活的最低”临界数量“。在平台模式中，”临界数量“是平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。

2、促进用户规模的持续扩大

建立在免费、优惠、体验等条件上的策略是吸引人们首次使用平台的好方法。

3、追求质的提升

以知名用户巩固发展基础

例如，明星加入微博

4、细分市场精耕细作

5、累积双边话语权刺激成长

要判别哪方使用者拥有更多的话语权。话语权的基础是规模（”知名用户“例外）。如同天平，左侧增码、右侧也增码，天平总量也会增加。

6、实施定价策略

1）定价一边，影响全局；

2）生态圈的发展阶段 达到引爆点之前补贴策略重要，达到引爆点之后衍生盈利模式

3）产业竞争格局

一方市场若具有”多地栖息“的现象会受价格战影响。

4）朝多元定价发展

7、拟定用户转化策略---引导用户四步骤 1）觉察

最直接的方式是广告

2）关注 网络分享工具，如”Addthis.com"、“Sharethis.com”，提供一个小型网络按钮，可加入博客或网站中。若有访客喜欢网页的内容，轻点按钮，可将内容直接连到社交平台上。3）尝试

4）行动

付费的关键之一是”支付方式的便捷性与可靠度

8、拟定用户绑定策略----提高转换成本

用户绑定策略可以通过众多形式实现，不同的平台模式有属于自己的方法，其中包括硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、累积的人际关系、切身感受的情感等，都可成为留住用户的理由。协助用户在生态圈建立真实的归属感可再用户的潜意识中形成巨大的转换成本。

对于不需要依赖绑定策略的平台生态圈（例如 58同城），“高度的便捷性”是关键，（2）平台生态圈的创新思路

1、以“时间”为平台内核模式

近几年流行的真人选秀节目，就是以精心设计的时间轴来推动和演进的。

2、以“地理”为平台内核模式

线下拉卡拉、维络城（打印机放在商城入口处等）。

3、布建实体基础设施

生态圈的成长并非仅是互联网为中心，硬件设备也通亚光可能扮演生态圈发展进程中最关键的角色。例如：拉卡拉、维络城、ipad、kindle、游戏机等。（3）平台生态圈的竞争

产业的同边效应和跨边效应越高（正向），出现“赢家通吃”的可能性就越大。比如微软的windows，起点中文等。企业也可以通过创建一个互补的平台来增强正向的同边网络效应，以增强人气。比如淘宝网的支付宝，携程网的点评机制，卖电子书的网站允许用户之间相互“借书”。对于跨边网络效应的平台，平台方应该找到多地栖息的一方，给与优惠，并开出排他性条款，吸引该方入驻平台，另一方也会慢慢进入，从而达到赢家通吃，垄断市场。在线视频网优酷土豆等鼓励上传“用户自创内容”，这促使两方群体的跨边与同边网络效应成功融合

三：该书的优点和不足

优点：在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《引爆点》等。读完陈威如、余卓轩写的《平台战略》，感觉这本书大概也符合这个情况。但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也信手拈来。回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都是实力不俗的。

不足：细细品读，定会发现书中所描述的企业清一色几乎都是互联网企业，所以所谓平台战略也只是基于互联网平台的战略，其对平台的认识也仅限于互联网与信息技术服务商，我认为这是本书的局限性，很难从书中读到什么独立、创新、更具思考与建设性的内容。而《平台战略》这本书基本就属于这类书籍。它告诉我们“平台战略”很好，基本所有新兴大型成功企业都是在搞这个，所以，要想成功，就做平台。但是他忽略了平台之外其他重要的东西，而是反复地举例讲平台战略如何如何的好，我觉得平台战略好是肯定的，举一两个例子就够了，不用通篇都在举例论证，论证完后就结束了，没有给读者留下什么有价值的信息。甚至可能会误导一些人傻钱多的富二代创业者，说不定看完就头脑一热开始要创业搞类似于淘宝的东西。

平台为什么重要，为什么前途似锦，其实几百年前的西方经济学史上就有了相关的信息可寻。在14、15世纪，在农奴制解体过程中，英国新兴的资产阶级和新贵族通过暴力把农民从土地上赶走，强占农民份地及公有地，剥夺农民的土地使用权和所有权，限制或取消原有的共同耕地权和畜牧权，把强占的土地圈占起来，变成私有的大牧场、大农场，这就是英国历史上著名的“圈地运动”。中学课本上读到这些时，当时很不能理解，圈那么多土地有什么用，现在明白了，其实土地就是“平台”，土地是商业活动，特别是工业化与城市化下所有商业活动的载体，在城市化进程中，有限的土地资源与不断涌入的人口、暴增的商业活动形成巨大的供需缺口，自然土地的价格一涨再涨。因此，我理解，所谓平台就是通过强大的先发、资源优势占据某项商业交易载体，并达到一定的垄断地位，且这个载体具有很强的难以替代性，这就是平台，其范围远大于《平台战略》这本书中提到的互联网与信息技术行业。同时搞平台战略不是那么容易的，需具备天时、地利、人和，也正因为此，书中只是反复叫好，却给不出实践指南，因为平台战略是一家企业所掌握的多种资源优势促成的结果，真正起作用的是这些资源优势，而不是垄断行为本身。假设哪天这些资源优势不复存在了（或者因外部环境变化导致某项资源优势转化为劣势），那么这家企业的垄断地位也就岌岌可危了。

再来举例说明，为什么平台企业的成功不是因为平台本身。淘宝网就是典型的平台型企业，短短十来年时间，创造了中国电子商务与零售业的奇迹，过几天就要在美国上市，据称其将是史上最大IPO。这么成功仅仅是因为它是一个互联网B2C交易平台吗。淘宝的成功离不开以下几个重要因素：

1、马云团队的努力以及雅虎与软银的巨额资金支持；

2、互联网、个人电脑的普及；

3、网络支付安全经受考验；

4、最重要的一点，中国是世界制造业基地，且物流业与基础设施相当发达，人工成本仍然较低——供结面提供了无尽的价廉物美的商品，而城市化进程加速、受教育人口比重不断上升（归功于政府一对多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持续增长，这些因素为需求面提供了无尽的空间。以上四个重要因素中除了第一点资金外，其他都是外部因素。可见，淘宝的成功并不是平台本身的成功，而是多种资源优势下共同作用的结果，甚至有些资源优势不是这家企业的优势，而是企业所在的市场自身所积累并逐步具备的优势。如果淘宝同一时间到印度开这样的公司，给予同样的团队与资金支持，是不可能获得如此成功的，因为印度发展电商的外部环境比中国差非常多。还有一点很重要，如果当初马云背后的金主不是软银也不是雅虎，而是中国的某个财大气粗的私营企业主，结果会怎样，我相信大家都会倒吸一口冷气。

所以在每个商业领域、每个行业都有一些佼佼者，任何行业都可有所作为，不要整天想着做平台，赚暴利，真正的自由市场经济，是不存在暴利行业的。我想说的是，做一家企业，就脚踏实地地做，没有做到行业前三，就不要想着另辟蹊径，你在原有的积累多年的优势领域都做不好，做其他不熟知的领域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一个正确的方向上脚踏实地地努力前行，终究会结出另你满意的果实。

以上就是我对《平台战略》这本书所做的读书笔记和一些体会。总体看来这本书当属时下比较热门的经管方向的著作。

第五篇：战略管理读书笔记

第二次读书笔记

上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。

《企业资源与持续竞争优势》

巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。

在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。这篇文章有许多有意思的地方。

其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。

读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。《企业资源观》

此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之 1

一，即满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？定位壁垒指首先拥有某一资源的企业会使后拥有此资源者的成本和收入处于不利地位。比如后来的企业想拥有顾客忠诚，由于在这种情况下替代比开拓成本更高，因此后来者相对处于成本不利地位。再如大型生产机器，如果后来者要购买机器进入一行业，将要面对的是更激烈的竞争和相对较低的回报，因此后者处于收入的不利地位。还有一些资源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里认为企业的学习外界知识的能力是自我更新的，即企业的这种能力越强，其通过R&D获得的好处就越多，其对此能力的投入就更多，这一螺旋上升的特性加之其积累性，后来者是很难赶上的。定位壁垒和资源自我更新性的存在，这两者或许是某些资源能为企业带来持续竞争优势的机理。而巴尼认为持续竞争优势来自资源本身的持续性及其满足条件的持续性，如此说来，巴尼的理论在这一点上似有不足。如果资源的自我更新性及定位壁垒能为企业带来持续竞争优势，那么什么样的资源有自我更新性或定位壁垒？需要满足巴尼提出全部条件？比如上面所说的机器，它能产生定位壁垒即持续竞争优势，但未进入的企业完全可以在市场买到它，如此说来，巴尼的理论似乎并不正确。

文章接下来讨论了获取资源的途径之一，即兼并与收购。紧接的部分最精彩。这部分的实质是回答巴尼未讨论的问题：企业应该如何使用这些资源进行战略行为？文章的答案是拾级战略。企业把一项资源用于多项业务或多个市场，并根据具体情况决定进入的顺序。企业要把当下的安排看成是进入其它业务或市场的跳板，目的是维持短期平衡和积累跳跃所需资源。拾级战略实质是多元化，可行性基础是联合成本效应。这一理论令我眼前一亮，对于那些有一定数量的战略资源而这些资源仅被放在了某一领域没有被深度开发且相关配套能力也具备的企业来说，这一战略是其实现多元化扩张增加赢利的绝好路径。如果某些资源是自我更新的，这些资源为企业带来持续竞争优势，那么企业就只有在动态的发展中去保持这种优势。对手不能像坐火车一样，在上一站下，下一站上。当然针对这种战略，文中还有一些问题没有提到。一是企业如何确定自己是否可以进入某一业务或市场？我认为，企业应该首先确定若要在那一领域保持持续竞争优势需要具备哪些资源，如果自身拥有的资源与之重叠较大，且其满足巴尼提出的条件或能产生定位壁垒，那么企业完全可以进入。当然，完全有可能出现这种情况，即企业并不具备要在欲进入领域内保持持续竞争优势所需的一些资源，这时可以在目前的基础上积累，如果通过各种方式都得不到或者代价太大，那么只好放弃，另寻合适的领域。二是针对决定进入的那一领域，企业如何制定发展战略？我认为，可以借鉴波特的理论，如注意避开强势的买方和卖方，建设运营活动的系统性即配称的建设。当然这里有一个隐含的认识，即波特的《竞争力如何塑造战略》一文的理论只适合企业在某一个具体的领域的发展，它并不是一个多元化的发展战略理论，实际上波特的理论和多元化的战略理论，如拾级战略，是互补的。或者它们是不同层面上的战略。

这篇文章同样有一些问题没有提到。我认为战略的任务之一是把企业培养成所在领域的领导者，但该文并未涉及企业在欲进入的领域内应如何做。我在上面提出用波特的理论来解决，但波特的理论有很多缺点，那么企业在在欲进入的领域内怎么做更好？该文隐含一个假设，即外界环境基本不变，要解决的问题是如何更有效益地使用企业的战略资源。但事实上外界是变化的，那么如何处理这一文中未考虑到的重要因素？企业实行多元化战略，资源应如何调配？组织结构如何调整？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

《企业的核心能力》

此文的写作背景是日本企业的崛起，而以前的战略理论似乎不能较好地解释。这使作者较为困惑，于是他们在文章的开始回到原点思考，即重新思考企业。其实很多问题是连在一起的，如什么是企业？竞争优势根源是什么？什么是战略？每一个战略理论都隐含其对企业及竞争优势根源的独特认识，且一定是在一定的背景下产生的，其能应用的范围也受此背景的限制。如《企业资源观》一文把企业当成是资源的组合体，竞争优势的根源就是这些资源，而他提出的拾级战略仅适用于部分企业实施多元化的过程。事实上，对这些问题的认识有多种观点。在此文中，作者认为企业是核心能力的组合体，竞争优势的根源也在于此。

文中有很多作者关于核心能力的阐述。作者认为是企业的产品承载和体现着企业的核心能力，一项核心能力可以用于数种产品。其实不论是战略资源还是核心能力，只有当它们能形成顾客感知才有价值。而要使有形资源形成顾客感知，需要无形资源的作用。核心能力可以看成是无形资源，也就是说企业资源观与核心能力观在本质上并无甚差异。核心能力有一个重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分产生了壁垒，这就如森林里最高的树总能得到最多的阳光。

作者阐述了核心能力观念后，讨论了基于核心能力的战略构建，我认为文中包含了两种途径。一种是根据企业所在或想进入领域的发展趋势对企业核心能力的要求去努力构建企业自身的核心能力，以保持竞争优势，在未来赢得竞争；另一种是类似于拾级战略的方法，即把企业的核心能力应用到其它的领域或市场。第二种与拾级战略无异，但第一种战略令我眼前一亮，因为这是使企业成为其所在领域领导者的战略，我称其为趋势战略。趋势战略是基于企业对所在或想进入领域未来的发展趋势而做出的相应战略，内容包括所需核心能力构建、资源调配、人事调整等内容，具体的此文有阐述。趋势战略很有意思，以至于我不得不把它与前几种战略相比较。波特的竞争力战略是从企业外部面临的产业结构着手，他把这个外部结构看成一个静止的平面，企业是其中的一个单位，企业要在这个平面内寻找空位，把自己塞进去。可以看出波特的竞争力战略是静态的，其适用对象是新进入者或者垂死挣扎者等需要暂时找个位子生存下来的企业，当然仅靠这个不能长久。趋势战略也是从外部环境着手，不过它是前瞻性的，是面向未来的。如果产业是一个平面，那么趋势战略的定位就超越了这个平面，是产业结构未来发展的方向。当然趋势战略也需借助波特竞争力战略理论的思路，也需要从长远的角度考虑外部各种竞争力的影响。趋势战略适用的对象是那些具有丰富的战略资源、有潜力成为领域内领导者的企业，其目的就是让企业成为所在领域领导者。伟大的企业应正面竞争，以强大的资源和能力实现引领，而不是波特所谓找个空位躲起来。同时要指出的是，波特的竞争力战略理论和趋势战略是与以多元化为目的的拾级战略互补的，各自有不同的适用范围。

关于核心能力构建战略的问题，文中提到了外包。既然作者认为企业是核心能力的组合体，那么企业就应该依据其对未来趋势的判断，利用企业的有限资源专注于构建自身的核心能力。也就是说在自己总能对为自己做外包的企业保持强势的前提下，那些无关核心能力的事可以外包给其它的企业完成。比如耐克，它的核心能力是营销而不是生产，实际上，为耐克生产的企业遍及全球，几年前还到了越南。

这篇文章同样有一些问题没有提到。把握趋势对企业非常重要，如果趋势判断错误，而又形成了与之相应的能力，那么想要转变以跟进正确的趋势可能是很难的，那么企业应该如何把握趋势？如果在变革快速以至于根本不能把握长远趋

势，那企业又应该怎么办？在这种情况下，什么是持续竞争优势？又如何保持？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

《动态能力与战略管理》

这篇文章距以上几篇基于企业资源或能力的战略理论文章有10年左右，那时企业及其外部环境又发生了新的变化，表现为革新速度快，产品周期短，未来的竞争和市场难以确定，如此，以往的战略理论不再能完全指导企业的战略管理，不能指导企业如何保持持续竞争优势。这时，新的观念、新的理论必将产生。本文的关于动态能力的观念就是其中的一种，这种观念及其理论或许可以是上篇文章所留的第二个问题的答案。文中提到企业的路径依赖，即企业走过的路部分决定了它的现状及其未来走向。但是此文并未提出任何成型的理论，只是一个初步框架。即此文并未解决上述问题，于是我开始进一步的阅读。

《战略形成的模式》

此文并不讲企业的动态能力，但却论述了动态的战略思想。文章强调了战略的形成不是一开始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在实践中逐渐形成的，并且这一过程不是人能规划好的，并且任何战略都有“生命周期”。传统的战略管理有一个假设，即企业能够掌握制定战略所需的全部信息并作出理性判断。自然，企业能够规划好战略，并按其执行。但事实是，企业不可能完全掌握市场的趋势走向，其制定的战略肯定要在中途面临困难，需要修改，若已根据制定的战略形成了配称，那么改变是很难的。执行战略是有惯性的，只要一开始，要让其停下来也是很难的。只有当企业的配称被现实打散变得无序之后，企业利用强有力的领导力根据市场趋势进行重组方可获得新生。事实上，令企业对趋势判断失误的因素除了不完全的信息还有人的大脑因素，正如《警惕战略中的陷阱》一文中描述的那样。那么，企业应该如何做呢？

一些思考

现实总是比理论复杂而有趣。每一个理论的提出都有具体的背景，这也注定它适用的范围是特定的。目前我接触到的战略理论有，成本领先、差异化、聚焦战略、竞争力量塑造战略、拾级战略、趋势战略、动态理论，它们的适用范围分别是什么呢？如果把战略分为单项业务战略和多业务战略，那么只有拾级战略是是多业务战略，即只有拾级战略会被多元化公司在为整个公司制定战略时用到。一个企业要保持竞争优势，首先要有竞争优势然后才能谈如何去保持。而对于不同的企业，如何塑造和保持竞争优势需要采取不同的战略。新生或小企业等尚无多少竞争优势的企业由于面临巨大生存压力，可差异化或聚焦，同时与环境保持互动，利用小而灵活的优势适应环境的变化，在动态的发展中积累战略资源、练就核心能力。待到企业有一定的竞争优势，就需要好好利用，可利用这些优势适时成本领先战略以占领更多市场，也可考虑把竞争优势延伸到相关领域，包括拾级战略和向前向后一体化，但也要根据外部趋势进一步积累资源练就能力，同时在具体的业务上差异化和聚焦仍是必要的。待到企业成为行业佼佼者，有了较大的竞争优势，企业应该紧追外部趋势，积累资源练就能力以努力成为行业领导者。当然，企业的发展并非都那么一帆风顺，有时会面临危机，需要采取特殊战略，这对多元化的企业尤为重要。如果多元化企业采取的战略与外界趋势相左，当发现时往往已晚，这时需要对业务和组织进行重组。对业务的重组可以依据BCG矩

阵、协同原则等予以取舍重组。在组织上应该尽量扁平，这是与外界趋势保持一致的重要条件。

不同的战略选择都涉及到同一个问题，即企业如何把握外界趋势？企业要做到这一点，要求其对外界信息充分收集，并且对信息解读正确，还要能顺利转化为企业的行动。要收集信息首先要研究企业的环境是什么，包含哪些人哪些组织，接下来就要对它们进行“扫描”，利用这些信息对外界趋势进行定性或定量的预测。这一过程非常关键，环境的各部分是员工与之联系的，信息通过企业员工反馈给企业，企业通过自己的“分析系统”对其分析得出结论再转为行动。可见收集到的信息是多元的，那么解读也要多元，最好是全体员工共同参与，因为这样多元化最大且员工最明白环境各部分的价值所在，员工共同参与制定的战略执行效果也最好。而这就要求企业有鼓励创新的企业文化，这又进一步要求企业在组织上保持扁平，给员工足够的自由，鼓励他们创新。这些在此不多论述了。

总之，企业和环境都是变化的，没有一样东西能使企业永远拥有竞争优势，企业只有在动态发展中紧跟外界趋势，据此积累资源练就能力适时改革才有可能持续拥有竞争优势。当然，趋势不是那么容易跟上的，企业可以考虑建设自己的缓冲能力，这包括保持一定的组织松散度，控制企业文化的强度，建立一定规模的资源储备库以提升自身对外界快速变化的缓冲能力。也就是说，对于实力雄厚的企业，在不同层面上都“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。