《战略领导》读书笔记（5篇材料）

第一篇：《战略领导》读书笔记

做自己的统帅，做团队的统帅

《战略领导》是管理大师约翰·阿代尔经典之作。“战略”最初是一个军事概念，现在早已传至商业领域，普遍地运用于组织生活。“战略领导”的概念，首先由约翰·阿代尔教授在20世纪80年代提出，现在已在全球得到广泛的应用。一般的管理著作只就管理谈管理，而本书却从军事、历史等角度来谈领导，将伟大的军事战略、领导智慧和商业管理紧密地结合起来。因此，全书读起来不再像一般的管理著作那样枯燥晦涩，倒像是一本满足阅读愉悦的故事集。

约翰·阿代尔是世界第一位领导研究学教授，与杜拉克、韦尔奇、戴明、彼得斯等管理大师齐名，两次被评为“世界40位最卓越的管理大师”之一，阿代尔还是一位国际上认可的领导和领导发展权威，首创“战略领导”、“以行动为中心的领导”等理念和方法。因此，本书是伟大的军事战略思想与现代企业领导完美结合的典范，为我们培养和发展自身的领导力有重要的引导作用。

约翰·阿代尔教授有过军旅生涯的经历，在本书列举了很多西方历史中军事战略家的故事，探讨了苏格拉底、色诺芬、拿破仑、丘吉尔、蒙哥马利等人的战略领导思想。这些故事以及大量的商业案例有助于理解“战略领导 ”概念的产生、形成和运用，同时也通俗地阐述了一个卓有成效的战略领导人必备的核心技能，包括引导变革、创建高层团队、正确执行战略、改变组织文化以及时间管理等。《战略领导》是那些渴望领导大型公司或组织的高级管理人的必读书，同时也是那些想主导自己生活的人的必读书。

以前也曾经读过不少组织管理方面的书，一些是纯理论方面的，学习了以后对概念、系统方面有一定的了解，另外一些是老师授课的形式，也结合了部分案例，但留下的笔记都是提纲式的，时间久了印象不是太深了。阿代尔教授这本书用了大量的历史故事和日常生活中的实例，来阐述战略领导的基本知识，通俗易懂，让人受益匪浅。下面就读书过程中的一些感悟简单分享如下：（1）具备良好的基本专业技能是成为领导者的基础

领导者具有相关工作的专业知识，充分了解工作或者行业的运作体系和应对措施，他的工作知识可能不是组织中最丰富的，但是基本的知识和概念应该要掌握。

（2）重视团队精神，身先士卒，与团队并肩作战 团结就是力量。作为领导者，要重视团队的力量，懂得成功不是靠自己，是靠大家的努力。世界首富保罗盖帝说：“我宁愿用100个人的1%的努力，也不愿用我个人100％的努力去成功。”他得出一个非常精辟的结论，就是成功靠大家的努力。身先士卒，有利于激发团队战斗的士气，带动全体成员一起拼搏努力，一鼓作气，朝着目标进发。

现今组织的经营环境越来越复杂，变化的加速度越来越大，尤其是伴随着信息科技、互联网技术的发展与变革，对于各项工作处理的时效性、灵敏度要求越来越高。自身性格特质、知识结构、经验阅历等不足难以突破，任何个体几乎都无法在如此瞬息万变、纷繁复杂的环境中捕获全面、及时、准确的信息并高效做出决策。

在工作中，我们会习惯地认为，某一个部门、某一个企业就是一个团队，但实际情况却是很多工作伙伴“身存在于团队之中，心游离于团队之外”，直接影响团队成员敬业精神、创新精神及主观能动性的发挥。这往往是因为我们忽略了团队的本质造成的——团队是否有着坚定执着的共同目标，团队的目标是否被所有成员所认同，团队成员之间否友善而且相互支持、协作，是否都在朝着共同的目标而努力，成果的分享和责任的分担是否公平合理等等。因此，我们必须重视建立真正意义上的团队，让团队成员更有归属感和认同感，最大程度的发挥主观能动性。更深一个层次上，还要求我们有大团队、流程团队的概念，而不是单一的部门团队，要尽量要求自己在工作中有大格局的观念，克服部门本位主义，在提升团队绩效的基础上更重视提高组织的整体绩效。（3）做事果断有魄力，有责任心是成为领导者的特质

每个领导者，对人对事都要一种非常强烈的责任感。首先，你肩负着团队的希望，领导者每天在思考未来的战略，在思考明天将要发生的事，或者现在的工作还有什么缺陷和不足，精益求精，这就是一种责任。在很多人在团队合作的过程会遭到一些小小的挫折和矛盾，但是如果处理得不恰当，往往会激化矛盾，造成工作低效。因此，领导者在遇到突发事件时应该果断地采取实际行动去解决，积极维持团队的和谐和稳定。

（4）重视精神领袖在团队中的核心带动作用

领导必须是团队的精神领袖和掌舵人，西游记中的唐僧身上有很多值得我们学习的品质，比如对于目标那种咬定青山不放口的执着，是师徒一行四人最终能够修成正果的关键要素，而正因为唐僧是团队的精神领袖，其对于目标坚定执着的追求，也就成为团队成员的精神支柱。

领导也是教练，之所以这样说是因为一般来讲教练都是有很丰富的实战经验，有较好的专业技能，能够在工作之中对团队成员给予有价值的指导和建议，通过支持团队成员而成就团队，自己的成功也就随之而来；领导要有为人师长的心胸气度，能育人之长，容人之短，善于倾听各种不同意见；善于总结，不断反思，勇于创新；领导还要跑得更快、站得更高、看得更远，不断更新自己的知识结构，拓宽视野；教练不是球员，可以教导，但永远不能替代球员上场作战，最重要的是要以执着的精神带领团队，通过不断的共同努力，完成既定的组织目标。

领导者不一定是有职位的才是领导者，有职位现在是领导的不见得是领导者，那么现在不是领导的也不见得不是领导者，领导者一定是影响别人的人。领导者的目的，就是让别人达成你的目标。作为领导者，你的影响力就是你的领导力。当你团队中领导者越多时候，你的领导力就越强，你的团队就会无限往外扩展，你的成功基础越大。

（5）以人为本，知人善任，留住人才

领导者必须具备的特征是知人善用，就像识千里马的伯乐，清楚知道什么样的人做什么样的工作，担当什么样的职务。问题是让人才来解决的，是让蠢才来抱怨的。善用人才的标准有五条：

一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说:“金无赤金，人无完人”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。聪明的领导在于扬其长，避其短。

二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。

三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。

四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。

五是庸才和愚才应及时淘汰。人非圣贤，谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才、愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。

总之，一个成功的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。

简言之，得人心者，得天下。我从这本书中归纳出成为领导者的四点原则：第一，轻财足以聚人；第二，身先足以率人；第三，律已足以服人；第四，量宽足以得人。

古话说：开卷有益。阅读经典著作，多多思考和品味当中的蕴涵，确实可以让人获益良多，感受到不一样的触动和震撼，培养我们战略性的思维。

第二篇：战略管理读书笔记

第二次读书笔记

上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。

《企业资源与持续竞争优势》

巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。

在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。这篇文章有许多有意思的地方。

其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。

读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。《企业资源观》

此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之 1

一，即满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？定位壁垒指首先拥有某一资源的企业会使后拥有此资源者的成本和收入处于不利地位。比如后来的企业想拥有顾客忠诚，由于在这种情况下替代比开拓成本更高，因此后来者相对处于成本不利地位。再如大型生产机器，如果后来者要购买机器进入一行业，将要面对的是更激烈的竞争和相对较低的回报，因此后者处于收入的不利地位。还有一些资源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里认为企业的学习外界知识的能力是自我更新的，即企业的这种能力越强，其通过R&D获得的好处就越多，其对此能力的投入就更多，这一螺旋上升的特性加之其积累性，后来者是很难赶上的。定位壁垒和资源自我更新性的存在，这两者或许是某些资源能为企业带来持续竞争优势的机理。而巴尼认为持续竞争优势来自资源本身的持续性及其满足条件的持续性，如此说来，巴尼的理论在这一点上似有不足。如果资源的自我更新性及定位壁垒能为企业带来持续竞争优势，那么什么样的资源有自我更新性或定位壁垒？需要满足巴尼提出全部条件？比如上面所说的机器，它能产生定位壁垒即持续竞争优势，但未进入的企业完全可以在市场买到它，如此说来，巴尼的理论似乎并不正确。

文章接下来讨论了获取资源的途径之一，即兼并与收购。紧接的部分最精彩。这部分的实质是回答巴尼未讨论的问题：企业应该如何使用这些资源进行战略行为？文章的答案是拾级战略。企业把一项资源用于多项业务或多个市场，并根据具体情况决定进入的顺序。企业要把当下的安排看成是进入其它业务或市场的跳板，目的是维持短期平衡和积累跳跃所需资源。拾级战略实质是多元化，可行性基础是联合成本效应。这一理论令我眼前一亮，对于那些有一定数量的战略资源而这些资源仅被放在了某一领域没有被深度开发且相关配套能力也具备的企业来说，这一战略是其实现多元化扩张增加赢利的绝好路径。如果某些资源是自我更新的，这些资源为企业带来持续竞争优势，那么企业就只有在动态的发展中去保持这种优势。对手不能像坐火车一样，在上一站下，下一站上。当然针对这种战略，文中还有一些问题没有提到。一是企业如何确定自己是否可以进入某一业务或市场？我认为，企业应该首先确定若要在那一领域保持持续竞争优势需要具备哪些资源，如果自身拥有的资源与之重叠较大，且其满足巴尼提出的条件或能产生定位壁垒，那么企业完全可以进入。当然，完全有可能出现这种情况，即企业并不具备要在欲进入领域内保持持续竞争优势所需的一些资源，这时可以在目前的基础上积累，如果通过各种方式都得不到或者代价太大，那么只好放弃，另寻合适的领域。二是针对决定进入的那一领域，企业如何制定发展战略？我认为，可以借鉴波特的理论，如注意避开强势的买方和卖方，建设运营活动的系统性即配称的建设。当然这里有一个隐含的认识，即波特的《竞争力如何塑造战略》一文的理论只适合企业在某一个具体的领域的发展，它并不是一个多元化的发展战略理论，实际上波特的理论和多元化的战略理论，如拾级战略，是互补的。或者它们是不同层面上的战略。

这篇文章同样有一些问题没有提到。我认为战略的任务之一是把企业培养成所在领域的领导者，但该文并未涉及企业在欲进入的领域内应如何做。我在上面提出用波特的理论来解决，但波特的理论有很多缺点，那么企业在在欲进入的领域内怎么做更好？该文隐含一个假设，即外界环境基本不变，要解决的问题是如何更有效益地使用企业的战略资源。但事实上外界是变化的，那么如何处理这一文中未考虑到的重要因素？企业实行多元化战略，资源应如何调配？组织结构如何调整？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

《企业的核心能力》

此文的写作背景是日本企业的崛起，而以前的战略理论似乎不能较好地解释。这使作者较为困惑，于是他们在文章的开始回到原点思考，即重新思考企业。其实很多问题是连在一起的，如什么是企业？竞争优势根源是什么？什么是战略？每一个战略理论都隐含其对企业及竞争优势根源的独特认识，且一定是在一定的背景下产生的，其能应用的范围也受此背景的限制。如《企业资源观》一文把企业当成是资源的组合体，竞争优势的根源就是这些资源，而他提出的拾级战略仅适用于部分企业实施多元化的过程。事实上，对这些问题的认识有多种观点。在此文中，作者认为企业是核心能力的组合体，竞争优势的根源也在于此。

文中有很多作者关于核心能力的阐述。作者认为是企业的产品承载和体现着企业的核心能力，一项核心能力可以用于数种产品。其实不论是战略资源还是核心能力，只有当它们能形成顾客感知才有价值。而要使有形资源形成顾客感知，需要无形资源的作用。核心能力可以看成是无形资源，也就是说企业资源观与核心能力观在本质上并无甚差异。核心能力有一个重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分产生了壁垒，这就如森林里最高的树总能得到最多的阳光。

作者阐述了核心能力观念后，讨论了基于核心能力的战略构建，我认为文中包含了两种途径。一种是根据企业所在或想进入领域的发展趋势对企业核心能力的要求去努力构建企业自身的核心能力，以保持竞争优势，在未来赢得竞争；另一种是类似于拾级战略的方法，即把企业的核心能力应用到其它的领域或市场。第二种与拾级战略无异，但第一种战略令我眼前一亮，因为这是使企业成为其所在领域领导者的战略，我称其为趋势战略。趋势战略是基于企业对所在或想进入领域未来的发展趋势而做出的相应战略，内容包括所需核心能力构建、资源调配、人事调整等内容，具体的此文有阐述。趋势战略很有意思，以至于我不得不把它与前几种战略相比较。波特的竞争力战略是从企业外部面临的产业结构着手，他把这个外部结构看成一个静止的平面，企业是其中的一个单位，企业要在这个平面内寻找空位，把自己塞进去。可以看出波特的竞争力战略是静态的，其适用对象是新进入者或者垂死挣扎者等需要暂时找个位子生存下来的企业，当然仅靠这个不能长久。趋势战略也是从外部环境着手，不过它是前瞻性的，是面向未来的。如果产业是一个平面，那么趋势战略的定位就超越了这个平面，是产业结构未来发展的方向。当然趋势战略也需借助波特竞争力战略理论的思路，也需要从长远的角度考虑外部各种竞争力的影响。趋势战略适用的对象是那些具有丰富的战略资源、有潜力成为领域内领导者的企业，其目的就是让企业成为所在领域领导者。伟大的企业应正面竞争，以强大的资源和能力实现引领，而不是波特所谓找个空位躲起来。同时要指出的是，波特的竞争力战略理论和趋势战略是与以多元化为目的的拾级战略互补的，各自有不同的适用范围。

关于核心能力构建战略的问题，文中提到了外包。既然作者认为企业是核心能力的组合体，那么企业就应该依据其对未来趋势的判断，利用企业的有限资源专注于构建自身的核心能力。也就是说在自己总能对为自己做外包的企业保持强势的前提下，那些无关核心能力的事可以外包给其它的企业完成。比如耐克，它的核心能力是营销而不是生产，实际上，为耐克生产的企业遍及全球，几年前还到了越南。

这篇文章同样有一些问题没有提到。把握趋势对企业非常重要，如果趋势判断错误，而又形成了与之相应的能力，那么想要转变以跟进正确的趋势可能是很难的，那么企业应该如何把握趋势？如果在变革快速以至于根本不能把握长远趋

势，那企业又应该怎么办？在这种情况下，什么是持续竞争优势？又如何保持？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

《动态能力与战略管理》

这篇文章距以上几篇基于企业资源或能力的战略理论文章有10年左右，那时企业及其外部环境又发生了新的变化，表现为革新速度快，产品周期短，未来的竞争和市场难以确定，如此，以往的战略理论不再能完全指导企业的战略管理，不能指导企业如何保持持续竞争优势。这时，新的观念、新的理论必将产生。本文的关于动态能力的观念就是其中的一种，这种观念及其理论或许可以是上篇文章所留的第二个问题的答案。文中提到企业的路径依赖，即企业走过的路部分决定了它的现状及其未来走向。但是此文并未提出任何成型的理论，只是一个初步框架。即此文并未解决上述问题，于是我开始进一步的阅读。

《战略形成的模式》

此文并不讲企业的动态能力，但却论述了动态的战略思想。文章强调了战略的形成不是一开始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在实践中逐渐形成的，并且这一过程不是人能规划好的，并且任何战略都有“生命周期”。传统的战略管理有一个假设，即企业能够掌握制定战略所需的全部信息并作出理性判断。自然，企业能够规划好战略，并按其执行。但事实是，企业不可能完全掌握市场的趋势走向，其制定的战略肯定要在中途面临困难，需要修改，若已根据制定的战略形成了配称，那么改变是很难的。执行战略是有惯性的，只要一开始，要让其停下来也是很难的。只有当企业的配称被现实打散变得无序之后，企业利用强有力的领导力根据市场趋势进行重组方可获得新生。事实上，令企业对趋势判断失误的因素除了不完全的信息还有人的大脑因素，正如《警惕战略中的陷阱》一文中描述的那样。那么，企业应该如何做呢？

一些思考

现实总是比理论复杂而有趣。每一个理论的提出都有具体的背景，这也注定它适用的范围是特定的。目前我接触到的战略理论有，成本领先、差异化、聚焦战略、竞争力量塑造战略、拾级战略、趋势战略、动态理论，它们的适用范围分别是什么呢？如果把战略分为单项业务战略和多业务战略，那么只有拾级战略是是多业务战略，即只有拾级战略会被多元化公司在为整个公司制定战略时用到。一个企业要保持竞争优势，首先要有竞争优势然后才能谈如何去保持。而对于不同的企业，如何塑造和保持竞争优势需要采取不同的战略。新生或小企业等尚无多少竞争优势的企业由于面临巨大生存压力，可差异化或聚焦，同时与环境保持互动，利用小而灵活的优势适应环境的变化，在动态的发展中积累战略资源、练就核心能力。待到企业有一定的竞争优势，就需要好好利用，可利用这些优势适时成本领先战略以占领更多市场，也可考虑把竞争优势延伸到相关领域，包括拾级战略和向前向后一体化，但也要根据外部趋势进一步积累资源练就能力，同时在具体的业务上差异化和聚焦仍是必要的。待到企业成为行业佼佼者，有了较大的竞争优势，企业应该紧追外部趋势，积累资源练就能力以努力成为行业领导者。当然，企业的发展并非都那么一帆风顺，有时会面临危机，需要采取特殊战略，这对多元化的企业尤为重要。如果多元化企业采取的战略与外界趋势相左，当发现时往往已晚，这时需要对业务和组织进行重组。对业务的重组可以依据BCG矩

阵、协同原则等予以取舍重组。在组织上应该尽量扁平，这是与外界趋势保持一致的重要条件。

不同的战略选择都涉及到同一个问题，即企业如何把握外界趋势？企业要做到这一点，要求其对外界信息充分收集，并且对信息解读正确，还要能顺利转化为企业的行动。要收集信息首先要研究企业的环境是什么，包含哪些人哪些组织，接下来就要对它们进行“扫描”，利用这些信息对外界趋势进行定性或定量的预测。这一过程非常关键，环境的各部分是员工与之联系的，信息通过企业员工反馈给企业，企业通过自己的“分析系统”对其分析得出结论再转为行动。可见收集到的信息是多元的，那么解读也要多元，最好是全体员工共同参与，因为这样多元化最大且员工最明白环境各部分的价值所在，员工共同参与制定的战略执行效果也最好。而这就要求企业有鼓励创新的企业文化，这又进一步要求企业在组织上保持扁平，给员工足够的自由，鼓励他们创新。这些在此不多论述了。

总之，企业和环境都是变化的，没有一样东西能使企业永远拥有竞争优势，企业只有在动态发展中紧跟外界趋势，据此积累资源练就能力适时改革才有可能持续拥有竞争优势。当然，趋势不是那么容易跟上的，企业可以考虑建设自己的缓冲能力，这包括保持一定的组织松散度，控制企业文化的强度，建立一定规模的资源储备库以提升自身对外界快速变化的缓冲能力。也就是说，对于实力雄厚的企业，在不同层面上都“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。

第三篇：战略地图读书笔记

战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记

第一篇：总论

（1）企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。

（2）平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。四个层面之间有着一定的因果关系。战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。

（3）无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。

（4）财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。

（5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。常用的客户成果指标客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额，客户份额。客户层面不同的价值主张有：最佳购物或总成本最低；产品创新和领导；提供全面的客户解决方案；锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。

（6）内部流程实现的两个关键的战略要素：它们向客户生产和传递价值主张；为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本。

四组内部流程：

1.运营管理流程：从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险

2.客户管理流程：选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户

3.创新流程：识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新

产品和服务推向试产

4.法规与社会流程：环境→安全和健康→招募实践→社区投资

（7）学习与成长：无形资产的战略协调一致。平衡计分卡的战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的地位。三类无形资产：人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性：组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

第二篇：价值创造流程

（1）四个运营管理流程：

1开发并保持供应商关系。其中供应商关系管理的目标有：降低总获得成本，获得及时交付的供应能力，开发高质量供应商能力，运用来自供应商的新理念，实现供应商伙伴关系，外包成熟、非核心产品和服务。2生产产品和服务，其管理目标有：降低生产产品和服务成本，持续改进流程，改进流程反映程度，提供固定资产利用率，提高运营资本。

3向分销客户提供产品和服务：其管理目标有：降低服务成本，快速反应向客户交货，提高质量。

4风险管理。其中五级公司风险管理方法：减少与财务困境相关成本，减少重要的非多样化投资者面临的风险，减少税负，减少监督成本，为投资提供内部资金。管理风险指标有：管理财务风险/保持高信用质量，管理运营风险，管理技术风险。

（2）四个客户管理流程：

1选择客户，确定对企业有吸引力的可细分客户。客户细分应该基于客户价值主张来进行，相对容易观察的特征有：人口统计学因素、地理因素、生活方式因素。

2获得客户，最困难最昂贵的就是客户管理流程。

3保留客户，典型的客户保留流程目标和指标有：提供优质的客户服务，创建增值伙伴关系，提供卓越服务，创造高度忠诚的客户。

4客户增长

（3）创新管理流程

1创新的重要性：创新驱动客户获得率和客户增长率、利润提高和客户增长度；如果没有创新，客户的价值主张最终要被模仿；没有创新组织对标准化产品和服务只能采取价格竞争。

2创新的四个流程：识别新产品和服务机会；管理研发组合；设计和开发新产品和服务；新产品和服务上市。第三篇：无形资产

（1）协调：为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致，无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值，战略协同是从无形资产中创造价值最主要的原则。

整合：无形资产战略作用的发挥不能只依赖孤立的基础。公司所有无形资产的提高必须要一体化计。划的支持。

（2）描述无形资产

无形资产的概念：存在于公司内，用于创造不同优势的知识；公司员工满足客户需要的能力。

无形资产的指标：人力资本——战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。

信息资本——战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。

组织资本——文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。

领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。

协调：组织各级战略与目标、激励协调一致。

团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。

（3）协调和整合无形资产

沟通战略地图和无形资产三个协同技术：战略工作组群，战略IT组合，组织变革议程。

（4）衡量无形资产

战略准备度——与流动性雷同，准备度越高无形资产协助创造现金速度越快。当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，不是充分条件。

（5）人力资本准备度（HC）：这一指标反应了员工技能、知识和诀窍的有效性，这些技能、知识和诀窍主要用来执行对战略成功直观重要的内部流程。

1确定战略工作组群

2构建能力图解

3评估人力资本准备度

4人力资本开发计划

（6）信息资本是新经济时代创造价值的原材料。包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本。信息资本包括技术基础设施和信息资本应用程序。

（7）衡量信息资本准备度的衡量原则：信息资本应用程序和IT基础设施的战略准备度是最有意义的指标，衡量了支持支持公司战略的信息资本准备程度。衡量方法有谱系式信息资本衡量方法。

（8）组织资本的组成部分：

文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化

领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性

协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识

（9）文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为。通常管理者认为：在执行业务时战略要求

基本变革；在组织各级，战略必须通过个人执行；作为这些变革的先决条件，新态度和行为在团队内将被需要。

（10）文化价值的衡量很大程度上依赖员工的调查。气氛是源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响。文化是源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值系统。

（11）团队工作和知识共享这样的资产比所有员工共享公司的知识具有更大的潜力。知识管理系统包括：创造知识、组织知识、开发知识、分配知识。

第四篇：构建战略和战略地图

（1）战略地图的原则：内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化。

（2）通用战略：

总成本最低战略——遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本更低；此外，缩短客户订购产品和服务时间、收到产品和服务时间，以及缩短订购和收到产品或服务的经过时间。

产品领先战略——强调产品领先和产品创新，强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。突出的表现为比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或其他特征。

全面客户解决方案——强调建立与客户的长期关系；客户感觉公司会理解他们的业务或个人事务，相信公司能提供化解方案。

锁定战略——公司通过为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值。

为表达战略的动态性，战略地图要增加三个因素：

量化——在战略地图中建立目标值和确定因果关系；

确定时间线——确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的创造价值；

选择行动方案——选择能够帮助企业在一定时期内实现目标业绩的战略投资和行动。

（3）规划战略的六步流程：确定股东/利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果规划时

间表；确定战略主题（少数关键流程）；确定和协调无形资产；确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。

第四篇：战略管理读书笔记

读书笔记

迈克尔·波特出生于1947年，是哈佛商学院的大学教授。1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。

因为时间有限，而且书本太后，我没有很仔细地阅读这三部经典之作，只是挑一些很经典的理论来做笔记，希望为未来的生活和工作带来一定的认知。

波特的著述中最为大家所熟悉的应该是关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架等等，为市场营销、财务分析等等非常专业的领域提供了指导思想。

首先是《竞争战略》。这本书是波特第一本关于竞争的专著，这本书当中整合了他所教授的两门课程──产业经济学与企业政策，关注的焦点在于企业所面对的外部产业环境。在该书中，波特提出了决定产业盈利能力的物种竞争作用力，它们分别是产业中现有对手之间的竞争、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的“五力模型”。这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资，同时五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。要想提升企业的竞争力度，改变产业结构是一种既有利又有害的战略，不过企业在进行战略决策时不要忽视对产业结构将会造成的长期后果。随后，波特又论述了产业结构与买方需求、供求平衡之间的关系，满足买方需求的产业及企业充满生存活力的必要条件，利润由供给和需求之间的平衡决定。

在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。一，成本领先战略，就是企业以成为其产业中的低成本生产厂商为指导方针。通过规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他等等来获取成本优势。但是成本领先者不能全部依赖于低成本所获得的竞争优势固步自封，因为随着社会生产率的提高以及劳动力成本增加等的情况下，单一的低成本竞争策略就不会占有优势地位，因此企业必须在相对竞争对手标歧立异的基础上创造价值相等或价值相近似的地位，以领先于产业平均收益水平。二，标歧立异战略，在这个战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。如果它可以实现，就会成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位。歧异战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它可以使是利润增加却不必追求成本。三，目标集聚战略，主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的前提是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超越在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。最后，波特还对一些夹在中间的企业提出的忠告，必须做出一种基本性战略决策，不然很难生存下去。

在讨论完企业所面对产业环境之后，波特回到了企业本身内部的分析，发表了《竞争优势》一书，重点在于企业如何利用本身的优势，避开自己的劣势。在这本书中，波特提出一个有效且独特的分析工具———“价值链”。波特认为，诊断竞争优势并且寻求改善企业竞争力的基本工具就是价值链，价值链把企业运营的各种活动，划分为基本活动———产品设计、生产、营销和交货等独立领域，以及辅助活动———采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。价值链对竞争优势能产生举足轻重的影响，并最终能够提升竞争优势。此外，公司的价值链，进一步延伸出去就可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链，这样可以把价值链做充分有效的串联，对竞争力的增强颇具意义。

波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为“钻石体系”。他认为企业或产业的竞争力受到四项因素的影响，它们分别是生产要素条件，需求条件，企业的战略、结构和竞争对手，相关的支持性产业。波特认为，一国的某产业若突出地具备了上述四条件中的一两项，才能说是具有竞争力，这就是著名的“钻石模型”。

第五篇：平台战略——读书笔记

《平台战略》读书笔记

—— 李晓东

一：该书的研究方向：

《平台战略》是一本经济管理方面的书。是由著名的经济学教授陈威如和余卓轩所著的，书中由浅入深的探讨了“平台”这个改变人类商业行为和生活方式的概念，并且创新性的研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。首先什么是平台战略，平台战略就是构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应，实现多主体共赢的一种战略。

商业也不再是简单的上游下游。今天的买方，明天可能会摇身一变成为卖方，今天的上游，明天可能就会吞并整个食物链，成为行业霸主。尤其在信息科技的冲击下，今天在行业内呼风唤雨的龙头公司，明天就可能被一个好不相关的组织干掉。世界变化太快，我们需要静下来梳理一下新的商业规则，《平台战略》这本书就是个不错的选择。

平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲打碎了既有的产业链。书中所举的很多我们生活中耳熟能详的商业案例，淘宝网、盛大文学、新浪微博、大众点评网、拉卡拉等等，都是这样情况。比如电子商务之首——淘宝网，它连接了商品卖家和买家，让他们满足了彼此的需求。在“平台生态圈”里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长，如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。

二：该书的重点内容

读完这本书，对我影响比价深刻的主要与以下三个方面：平台生态圈的成长、平台生态圈的创新思路、平台生态圈的竞争。（1）关于平台生态圈的成长

1、突破引爆点

平台企业希望享受到网络效应的果实，有个关键的前提：平台生态圈的用户必须达到存活的最低”临界数量“。在平台模式中，”临界数量“是平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。

2、促进用户规模的持续扩大

建立在免费、优惠、体验等条件上的策略是吸引人们首次使用平台的好方法。

3、追求质的提升

以知名用户巩固发展基础

例如，明星加入微博

4、细分市场精耕细作

5、累积双边话语权刺激成长

要判别哪方使用者拥有更多的话语权。话语权的基础是规模（”知名用户“例外）。如同天平，左侧增码、右侧也增码，天平总量也会增加。

6、实施定价策略

1）定价一边，影响全局；

2）生态圈的发展阶段 达到引爆点之前补贴策略重要，达到引爆点之后衍生盈利模式

3）产业竞争格局

一方市场若具有”多地栖息“的现象会受价格战影响。

4）朝多元定价发展

7、拟定用户转化策略---引导用户四步骤 1）觉察

最直接的方式是广告

2）关注 网络分享工具，如”Addthis.com"、“Sharethis.com”，提供一个小型网络按钮，可加入博客或网站中。若有访客喜欢网页的内容，轻点按钮，可将内容直接连到社交平台上。3）尝试

4）行动

付费的关键之一是”支付方式的便捷性与可靠度

8、拟定用户绑定策略----提高转换成本

用户绑定策略可以通过众多形式实现，不同的平台模式有属于自己的方法，其中包括硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、累积的人际关系、切身感受的情感等，都可成为留住用户的理由。协助用户在生态圈建立真实的归属感可再用户的潜意识中形成巨大的转换成本。

对于不需要依赖绑定策略的平台生态圈（例如 58同城），“高度的便捷性”是关键，（2）平台生态圈的创新思路

1、以“时间”为平台内核模式

近几年流行的真人选秀节目，就是以精心设计的时间轴来推动和演进的。

2、以“地理”为平台内核模式

线下拉卡拉、维络城（打印机放在商城入口处等）。

3、布建实体基础设施

生态圈的成长并非仅是互联网为中心，硬件设备也通亚光可能扮演生态圈发展进程中最关键的角色。例如：拉卡拉、维络城、ipad、kindle、游戏机等。（3）平台生态圈的竞争

产业的同边效应和跨边效应越高（正向），出现“赢家通吃”的可能性就越大。比如微软的windows，起点中文等。企业也可以通过创建一个互补的平台来增强正向的同边网络效应，以增强人气。比如淘宝网的支付宝，携程网的点评机制，卖电子书的网站允许用户之间相互“借书”。对于跨边网络效应的平台，平台方应该找到多地栖息的一方，给与优惠，并开出排他性条款，吸引该方入驻平台，另一方也会慢慢进入，从而达到赢家通吃，垄断市场。在线视频网优酷土豆等鼓励上传“用户自创内容”，这促使两方群体的跨边与同边网络效应成功融合

三：该书的优点和不足

优点：在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《引爆点》等。读完陈威如、余卓轩写的《平台战略》，感觉这本书大概也符合这个情况。但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也信手拈来。回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都是实力不俗的。

不足：细细品读，定会发现书中所描述的企业清一色几乎都是互联网企业，所以所谓平台战略也只是基于互联网平台的战略，其对平台的认识也仅限于互联网与信息技术服务商，我认为这是本书的局限性，很难从书中读到什么独立、创新、更具思考与建设性的内容。而《平台战略》这本书基本就属于这类书籍。它告诉我们“平台战略”很好，基本所有新兴大型成功企业都是在搞这个，所以，要想成功，就做平台。但是他忽略了平台之外其他重要的东西，而是反复地举例讲平台战略如何如何的好，我觉得平台战略好是肯定的，举一两个例子就够了，不用通篇都在举例论证，论证完后就结束了，没有给读者留下什么有价值的信息。甚至可能会误导一些人傻钱多的富二代创业者，说不定看完就头脑一热开始要创业搞类似于淘宝的东西。

平台为什么重要，为什么前途似锦，其实几百年前的西方经济学史上就有了相关的信息可寻。在14、15世纪，在农奴制解体过程中，英国新兴的资产阶级和新贵族通过暴力把农民从土地上赶走，强占农民份地及公有地，剥夺农民的土地使用权和所有权，限制或取消原有的共同耕地权和畜牧权，把强占的土地圈占起来，变成私有的大牧场、大农场，这就是英国历史上著名的“圈地运动”。中学课本上读到这些时，当时很不能理解，圈那么多土地有什么用，现在明白了，其实土地就是“平台”，土地是商业活动，特别是工业化与城市化下所有商业活动的载体，在城市化进程中，有限的土地资源与不断涌入的人口、暴增的商业活动形成巨大的供需缺口，自然土地的价格一涨再涨。因此，我理解，所谓平台就是通过强大的先发、资源优势占据某项商业交易载体，并达到一定的垄断地位，且这个载体具有很强的难以替代性，这就是平台，其范围远大于《平台战略》这本书中提到的互联网与信息技术行业。同时搞平台战略不是那么容易的，需具备天时、地利、人和，也正因为此，书中只是反复叫好，却给不出实践指南，因为平台战略是一家企业所掌握的多种资源优势促成的结果，真正起作用的是这些资源优势，而不是垄断行为本身。假设哪天这些资源优势不复存在了（或者因外部环境变化导致某项资源优势转化为劣势），那么这家企业的垄断地位也就岌岌可危了。

再来举例说明，为什么平台企业的成功不是因为平台本身。淘宝网就是典型的平台型企业，短短十来年时间，创造了中国电子商务与零售业的奇迹，过几天就要在美国上市，据称其将是史上最大IPO。这么成功仅仅是因为它是一个互联网B2C交易平台吗。淘宝的成功离不开以下几个重要因素：

1、马云团队的努力以及雅虎与软银的巨额资金支持；

2、互联网、个人电脑的普及；

3、网络支付安全经受考验；

4、最重要的一点，中国是世界制造业基地，且物流业与基础设施相当发达，人工成本仍然较低——供结面提供了无尽的价廉物美的商品，而城市化进程加速、受教育人口比重不断上升（归功于政府一对多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持续增长，这些因素为需求面提供了无尽的空间。以上四个重要因素中除了第一点资金外，其他都是外部因素。可见，淘宝的成功并不是平台本身的成功，而是多种资源优势下共同作用的结果，甚至有些资源优势不是这家企业的优势，而是企业所在的市场自身所积累并逐步具备的优势。如果淘宝同一时间到印度开这样的公司，给予同样的团队与资金支持，是不可能获得如此成功的，因为印度发展电商的外部环境比中国差非常多。还有一点很重要，如果当初马云背后的金主不是软银也不是雅虎，而是中国的某个财大气粗的私营企业主，结果会怎样，我相信大家都会倒吸一口冷气。

所以在每个商业领域、每个行业都有一些佼佼者，任何行业都可有所作为，不要整天想着做平台，赚暴利，真正的自由市场经济，是不存在暴利行业的。我想说的是，做一家企业，就脚踏实地地做，没有做到行业前三，就不要想着另辟蹊径，你在原有的积累多年的优势领域都做不好，做其他不熟知的领域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一个正确的方向上脚踏实地地努力前行，终究会结出另你满意的果实。

以上就是我对《平台战略》这本书所做的读书笔记和一些体会。总体看来这本书当属时下比较热门的经管方向的著作。