战略领导与思维试题

第一篇：战略领导与思维试题

《战略领导与思维》试题

一、美国哈佛商学院终身教授约翰•科特曾经断语：“管理不是领导”。但是将一个领导者身上的管理行为与领导行为截然分开，则有失偏颇。简述领导与管理的联系与区别。

（1）领导与管理的联系

①领导是从管理中分化出来的。

②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。

（2）领导与管理的区别

①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。

③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。

④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：

第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。

第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

二、有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。你同意这种认识吗？为什么？

领导与管理有何不同 什么是领导力，它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰?科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革： 1.竞争激烈程度的加剧； 2.公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在

三、为什么说“有战略思维能力不一定是领导者；但作为领导者，则必须具备战略思维能力”？

古人说，不谋全局者不足以谋一域。新时期领导干部必须具备战略思维的素质和能力，战略决策是否正确，关系到一个政党和一个国家的兴衰成败，关系到一个地区一个部门发展的全局。

一、理论武装是培育战略思维的坚强基石

战略思维能力说到底是一种理论思维能力，只有打牢理论功底，善于辩证思考问题，准确把握事物规律，才能不断增强工作的主动性、前瞻性和创造性。从而进一步增强为共产主义事业不懈奋斗的自觉性和坚定性，从讲政治、谋全局、顾长远、抓根本的高度，更加积极主动地做好本职工作。

二、着眼全局是培育战略思维的基本要求

战略思维是实践活动的全局性思维，战略思维的基本要求是一切着眼全局，把全局作为观察和处理问题的出发点和落脚点，以全局利益作为最高价值追求。领导干部培育战略思维，不仅仅要求我们要站在全局的高度看待问题，更要求我们要善于用发展的眼光考虑问题，善于把局部问题放在整体中加以思考，不能只见树木不见森林；善于把当前问题放在过程中加以思考，不能急功近利、鼠目寸光。就是说，对于工作一定要重视规律性、系统性、前瞻性的思考，重视想大事、谋全局，努力做到高瞻远瞩。领导干部培育战略思维还必须有正视问题的勇气和远见，在事关全局的问题上必须旗帜鲜明，不可随波逐流。要以“千里之地溃于蚁穴”的危机意识、“星星之火可以燎原”的远见卓识和“牵一发而动全身”的政治敏感，思考谋划工作大局，用高度的责任意识把各项工作做深、做细、做实。

三、思维训练是培育战略思维的根本途径

作为领导干部一定要系统地学习战略学的基础理论，仔细探寻、深刻领会从战略上观察问题、思考问题的思维方法，从中领悟“真经”。思维训练就是运用逻辑思维、直觉思维、立体思维、发散式思维、逆向思维、辩证思维来处理问题。

四、钱学森认为：领导艺术是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。你对领导艺术和提高领导艺术有何见解？

领导艺术就是指领导者在长期的领导工作和实践中总结概括出来的一种高超的特殊才能。这种才能表现为能创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导 方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。

一是以信行权。现代领导观认为，权威是领导者的一种行为影响力，是权力力量和人格力量的完善结合。前者主要来自于组织法定授予的职权，是一种与职位相应的带强制性的支配力量；后者主要来自于领导本身，是一种令人信服的自然力量，即所谓的威信。领导者实施领导，权力与威信缺一不可

。二是众谋善断。在领导决策活动中，谋与断是一个辩证统一的完整认识过程，是民主与集中的定格转换，是民主集中制在决策中的灵活运用。谋是断的前提，断是谋的目的。只有正确地处理谋与断的关系，才能有科学的决策；只有坚持众谋善断的原则，才能提高决策水平。领导干部在谋之前必须慎之以慎，要将自己置身于领导和群众之中，始终坚持实事求是的原则，善于广开言路.这就要求领导者在决策时必须纵观全局，博采众长，权衡利弊，大胆抓住时机，及时予以决断。

三是宽严相济。实践证明，领导者在实施领导和管理过程中，正确把握运用宽与严的尺度，是创造良好的工作环境，提高整体工作效能的有效途径和方法。所谓宽就是指处世待人虚怀若谷、宽容大度；严就是指严肃的态度，严格的要求，严明的纪律，严谨的作风。在领导行为中，宽与严是一个辩证统一体。，二者必须有机地结合起来，不能顾此失彼。

第二篇：领导与战略xin

领导与战略

一 领导的定义

领导从根本上来讲是一种影响力，是一种影响关系！人们一般愿意追随可以满足其自身需要的人，正是因为这种追随的意愿才使他成为领导者！根据《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程！W.P.纽曼和小C.E.萨默认为，领导“是指管理人员个人积极的与部署共同进行工作，以指导和激励部属的行为，使其能符合既定的计划和职务；了解部署的感情以及部署在按计划行动时所面临的各种问题”。此外领导必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。

领导和管理的概念常常被混肴，领导与管理是不同的！领导只是管理主体的一部分，从事高层次的管理活动。好的领导与薄弱的管理不能产生良好的效果，有效的管理但领导不力也不能达到组织目标！管理是维持组织运行的既定规则与制度，它使组织得以正常运转。领导则不同领导的作用体现在对环境的应变能力和引导组织的变革！

二 领导者的权力

权力分为职位权力和非职位权力。职位权力，包括合法权，奖赏权，惩罚全！非职位权力包括专长权，个人魅力，背景权，感情权！领导者的权利主要来自两个方面：一是来自于职位的权利，这种权力是基于领导者在组织中所处的职位，由上级和组织赋予的，并由法律制度明文规定的正式权力。而是来自于领导者个人的权力。这种权力不是基于领导者在组织中的位置，而是由于其自身的某些特殊条件才具有的！例如领导者的品德，经验，能力，良好的人际关系等！领导必须依靠一定职权支撑，才能展开各种组织，指挥，控制，协调等活动！领导影响力的发展要经历顺从——认同——内化三个阶段！领导影响力的大小很大程度上取决于其拥有职权的大小，彼此相衬，相辅相成，职权大则影响大，反之亦然！

如果将权力细分，可将权利的基础分为五类：

（1）惩罚权。它来自夏下级的恐惧，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，或者需要得不到满足！

（2）奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，是他觉

得愉快或者感到满足！

（3）合法权。它来自下级传统的习惯观念，认为领导者处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权利影响他，他必须接受领导者的影响！

（4）模范权。它来自下级的信任，下级相信领导者具有她所需要的智慧和品质有共同的愿望利益，从而产生钦佩，愿意追随模仿他！

（5）专长权。它来自下级的尊敬，下级感到领导者具有某种专门的知识，技能专长，能帮助他，为他指明方向排除障碍！

三 领导者权力的获取

当一个组织建立后，总有人通过努力成为领导者，有志于实现组织目标的人获取权

力是正当行为。组织中的每个人都有自己的个人愿景，这是他们工作的动力，一个人如果能够做到将个人愿景与组织目标相结合，那他就能够把握机遇，在组织中脱颖而出，成为领导者！人们通过实践总结的获取权力的策略有:1与核心层的人形成联盟。2施惠。3不激怒他人。4从危机中获益，这是一种获得权利的快捷途径！想要在大型组织中获得权力是非常困难和缓慢的！只有当组织遭遇危机，原有的权力结构失灵才能给人迅速获得权力的机会！5谨慎的寻求顾问。6争取关键性工作。7不断的提高自己。

虽然上述策略看起来简单，每个人都能够想到，但是在纷繁复杂的现实环境中，追求权力者必须拥有一定的能力和技巧才能在实践中加以应用！因此追求权力者还应该具有如下素质：1充满信心和自信心强。2具有灵活性。3善于协商。4有雄心壮志。5善于协调关系。6不传播无谓的小道消息。7不参与非原则性争论！

同时，在获得权力后，领导者必须以正确的态度对待权力！如果组织中追求不正当权利的人增多，领导者滥用权力，组织就不可能生存和发展。要正确的对待权力要做到：

（1）追求和使用积极的权利，领导者必须意识到，权力只是管理活动中的一种工具，为实现组织目标服务，不是为个人利益服务！领导者使用权力的动机和目的是否正确，衡量的标准就在于他追求和使用的是积极的还是消极的权力！（2）不可滥用权力，领导者一旦滥用权力，不但会阻碍组织目标的实现，还会导致人际关系恶化，组织凝聚力下降，最终会导致领导者权力的丧失为避免滥用权力要遵循如下原则1不炫耀自己的权利，以小心慎重的态度对待权力！2客观一致的使用权力。3牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式！

四 领导内容与具体细分

领导的内容大方向上包括：先行，沟通，指导，浇灌和奖惩！

（1）先行，顾名思义就是领导者不能躲在幕后安逸享乐，而是要冲在队伍的前方，带

领自己的下属迎接挑战，战胜困难，这也是领导者获得下属信任的首要方法，是个人魅力的塑造过程！先行通常包括三个方面1设计：如果把组织比作一艘轮船，那么领导者就是轮船的设计师和航线的设计者！如果组织设计不完善，组织目标就无法实现，更谈不上生存与发展！2决策：组织的前进方向，战略规划等都需要最高领导者做出决策！3榜样：面对困难时领导者需要具有领袖气质从容不迫的指挥，来世组织成员齐心协力共渡难关！

（2）沟通：这是领导职能的中心问题，领导者的角色扮演中一个重要的角色就是“联

络员”，负责维持组织的信息交流，现在的组织结构十分复杂，没有良好的沟通组织就无法完成其工作目标！通过“法约尔跳板原理”下属之间可以就小问题进行沟通自行解决问题，但对于下级之间无法解决的问题就必须要通过领导的协调与沟通，以至于做出最终决定！

（3）指导：指导就是为了使下属对领导下达的命令，任务，指示等有更清晰的理解和

认识，从而能够出色的完成任务！

（4）浇灌：就是一种获得下属信任与拥护，建立良好的人际关系的方法！可以减小领

导决策执行的阻力！提高组织凝聚力，增加成员归属感，从而提高组织办事效率！

（5）奖惩：领导者拥有奖惩权，这是领导者产生影响力的重要前提条件！

领导的具体内容涉及到塑造组织文化；制定战略规划，推进组织长远发展；构造组织核心能力，保持竞争优势；进行管理创新，提高效率；促进组织学习，率领员工达成组织目标！

五 领导风格

在影响人的过程中，领导者对权力的运用方式称作领导风格或领导方式！具体有以下几种方式：

（1）领导连续统一体理论：该理论由美国学者坦宁伯姆和施密特在1958年提出！该

理论认为领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端方式，而是在这两种极端之间以领导者为中心还是以部署为中心程度不同而存在着一系列领导方式！从该理论我们可以看出，领导者不一定是一个专权的人，也不一定是一个放任自流的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人！

（2）领导方格理论：由布莱克和莫顿在1964年提出！用一张9乘9的方格图，每一

个方格表示一种领导风格，纵坐标是对人的关心，横坐标是对生产的关心！从该理论我们可以看出哪种领导风格最有效果要看实际工作，最有效的领导风格并非一成不变，而是要依情况而定！

（3）权变理论：权变理论定义了领导的两个维度：任务行为和关系行为！以这两个维

度为基础推出了菲德勒模型，赫塞和布兰查德模型，情境理论，路径——目标理论和领导者参与模型。

六 优秀领导者的构成要素

在心智模式上要具备：远见卓识；健全的心理；优秀的品质！

在个人能力上：作为领导者要具备多方面的能力，一个成功的领导者必须是一个全面性的人才，而不是某一专业某一领域的人才!其能力包括（1）创新能力：善于捕捉新事物，敢于提出大大胆新颖的推测和设想，继而进行论证，拿出可行方案并付诸实施！这要求领导者必须兴趣广泛，对环境具有敏锐的洞察力，具有系统思维和辩证思维的特点，富有独立意识，具有自信心敢于直面困境！（2）转化能力：至领导者能够利用综合，移植，改造，重组和创新等一系列方法与技巧，将组织的创意转化为可操作的具体工作方案的能力！（3）应变能力：应变是主观思维的一种快速反应能力，是管理主体创造能力的集中表现。在多变的外部环境下做到人无我有，人缺我补，人有我优，人争我转，人多我少！（4）组织协调能力：领导者要在组织中培养一种团队精神，根据不同阶段的资源配置要求合理安排资源，强化个体与整体的协调反馈！

总之领导作为企业的最高层管理者，是企业战略措施及规划的制定者，也是企业运作的掌舵人和调节者！必须具有硬顶的战略眼光及能力，才能领导企业在激烈的市场竞争中得到生存与发展！

第三篇：领导思维与领导力提升（本站推荐）

李拓 博士 国家行政学院 教授 主要内容 引子

一、管理与领导――科学还是艺术？

二、创新思维――领导力之魂

三、打造团队――领导力之本

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术

五、灯火阑珊处――领导的最高境界 结语 教育心理学名言： “播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。” ――如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族的命运和未来！引子 寓言

有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说需要金子。

于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么呢？”

他说：“我要你的手指头。”

――我们要的不是金子，而是手指头，――这个手指头就是创新思维！引子 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们自信的性格 ――蒙哥马利 什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的――安德鲁 卡内基 “必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部两件事。” ――毛泽东 什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。―― 李瑞环

一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊

一、管理与领导―科学还是艺术？

（一）什么是管理，管理管什么？

1、管理（manmgement）：通过协调和监督他人的工作，有效率和有效果地完成工作。

2、管理四大职能：计划-组织-领导-控制

一、管理与领导―科学还是艺术？

3、后现代管理与人本管理

一、管理与领导―科学还是艺术？ 二 领导（leadership）领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现某种目标的行动过程。领导者就是实施这个过程的人 三 领导力 影响别人、群体、组织的综合能力 领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力

一、管理与领导―科学还是艺术？ 三 领导力的要素

1、远见与未来；

2、对他人产生影响；

3、他能够得到实惠；

4、跟着你行动不吃亏；

5、跟你在一起感到开心。

一、管理与领导―科学还是艺术？ 四 管理与领导的区别与联系

1、区别： 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关。而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。领导者拥有追随者;管理者拥有下属;领导者做事主动，追随者也主动。管理者被动做事,下属也被动。

一、管理与领导―科学还是艺术？

2、联系： 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。领导者做正确的事,管理者正确地做事 领导者制定制度,也可以修改破坏制度 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。

一、管理与领导―科学还是艺术？

二、创新思维―领导力之魂 一 创新思维 就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的思维成果，从而实现人的主体创造能力的思维方式 案例：牛顿发现万有引力

二、创新思维―领导力之魂 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域：

A、实物---某种具有实用价值的新物品； B、制度---某种新的组织方式和行为方式； C、对策---某种解决特定问题的新策略；

D、理论---某种具有解释力和指导性的新的理论； E、心态---某种内心情绪、态度和观念的转变。案例: 博士内急

二、创新思维―领导力之魂 二 创新思维的视角、方法 “视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一个问题。１、肯定――否定――存疑

2、自我――他人――群体

3、无序――有序――可行

4、内脑――外脑――内脑

5、左脑――右脑――左脑

6、复杂――简单――复杂

三、打造团队――领导力之本 一 带出一支团队 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标 ――团队的构成要素 5 P ： ――目标 Purpose ――人 People 3人以上 ――定位 Place ――权限 Power ――计划 Plan

三、打造团队――领导力之本 我们最缺乏什么精神?

三、打造团队――领导力之本 二 培养团队执行力 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。

四、打造团队――领导力之本 案例 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！――― 羚羊在奔跑，象群发怒了！――狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！――成百上千的狮子和大 象在集体逃命。――蚂蚁军团充分显示了团队的力量！

四、打造团队――领导力之本 问题与启示： 谁更强大呢？ 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？

四、打造团队――领导力之本 三 执行力的奥妙和精髓 执行力文化：※ ――认真第一，聪明第二； ――制度第一，能人第二； 执行力方针： ――结果提前，自我退后； ――锁定目标，专注重复 执行过程的三个要点： 执行前――决心第一，成败第二 过程中――速度第一，完美第二 执行结束后――胜利第一，理由第二

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 一 提高领导效能 案例: 一个年轻的妈妈发现时针已指向23：00，于是就催促自己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！这时，小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败；二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不满，这时妈妈的领导效能则是无效的。

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 分析: 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的效能。

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 二 决策的艺术 管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。注意以下方面：

1、慢条斯理与雷厉风行

2、弄清实质，抓住要害。

3、多谋善断，集思广益。

4、抓住时机，以变应变。

5、抓好信息，增强预见。※案例

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 ――决策前做好五个问答，可有效减少失误。“何事”即“What” “为何”即“Why” “何人”即“Who” “何时”即“When” “何处”即“Where” ――决策时要考虑五个因素，以全面提高决断的质量 考虑风险（Risk）考虑对手（Rival）考虑关系（Relation）考虑报酬（Reward）考虑结果（Result）

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 ――决策时要打开选择的空间 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径。――决策时要排出标准的顺序 ――决策时要借助“外脑”

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 三 应变艺术 需要注意：

1、敢于应变，敢担风险。※案例:英国探险队长

2、几套方案，适应变化。

3、提高素质，善于应变。

4、加强储备，搞好开发。

5、不怕受挫，百折不挠。

四、优秀到卓越――管理智慧与领导艺术 四 用人的艺术 李嘉诚用人心得：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”

1、不重学历和经验，适合即可

2、“挖墙角”不一定得到好人才

3、注重人品

4、真心爱下属 案例:亚瑟国王的故事

五、灯火阑珊处――领导的最高境界 境界之一:隐形 境界之二:赢得信任 境界之三:把握未来

“预知未来的最好方法就是创造未来” ――John Sculley ―不要拓荒者，要精耕细作者 ―变诸侯割据为协同作战 ―国际化不是一个选择，而是必须 结语 故事： 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁„.谢谢大家!* * 德鲁克大师名言：“管理没有终结的答案，只要永恒的问题” 个性 员工 决策 价值 变革 领导 共性 工作 执行 效率 秩序 管理 未来 外部 艺术 软权 激励 领导 现在 内部 科学 硬权 控制 管理 团队精神

第四篇：“智慧领导”与战略策划

“智慧领导”与战略策划

从日常领导过程看，领导者个性模式可以区分为“程序型主导”和“智慧型主导”两种基本类型。“程序型主导”的主要特征，偏重于“唯则定国”，即按既定的程序、规则（包括潜规则）行事，主体性较弱，刚性的程序要高于柔性的领导个性，亦即“非人格化”特征比较明显。由于行政系统一套既定的运行规则扮演主导角色，组成领导事务

与过程的，更多的是一系列“规定动作”。“智慧型主导”则是将程序规则等作为演绎个性风格的辅助性背景和实现领导目标的依凭，对行政过程发散和施加较多的个性影响，亦即偏重于以一系列“个性化动作”和行为编码程序来表达、解析和实现自己的领导意图。

对于规则系统相对“淡化”、个性风格相对彰显的“智慧型领导”，战略策划不仅必要，而且十分重要。它是实现良好领导效能的“必要条件”。战略策划就是按照某种预期目标，运用各种可能的手段和各种社会资源，对社会情势、事件热点、政府形象、公共舆论等进行引导、塑造、调控、均衡和筹划的综合性技术作业过程。而好的战略策划，能延伸、凸现、形塑个性化的领导风格，提高行政绩效，优质地实现战略预期，并辅佐领导者在公共舞台上表现得恰到好处、游刃有余。当然，对于一个缺乏个人风格潜质的领导者，一切策划可能都是多余的。

从国际社会的经验看，无论在法治化环境中还是在非法治化环境中，政治与行政过程中的智慧型主导模式都有扩展的客观态势。但是普遍的问题在于：这种模式中，存在这样三种阙失：一是缺乏策划思维；二是缺乏战略性策划；三是缺乏高水准的战略性策划。

策划思维的阙失，是行政系统和领导群体中通常的毛病。由于今天社会已不处在诸如战争、突发事件、各种不可预期的挑战性情势等等的“不规则”境遇中，客观上个性化智慧演绎的空间似乎已很小，一切按既定规则运转即可。当然，对于“陈平式”的领导者来说，按既定规则和前人套路平铺直叙、按部就班、按惯例惯性运行，可能是最“理智”的选择了。

缺乏战略策划，是指既便有所谓“策划”，是那些“非战略”的缺乏整体性安排的杂碎事务策划，只在一些细微末节、无碍大局的事情上耗费时力。比如，“形象”是现在人们比较关注的，但弄来弄去，所谓领导形象，往往只局限于着装、发型、出镜率之类，而对关乎形象灵魂的公共性“政治人格形象”却了无所知。这使当今一些公共权威的“形象策划”，多少习染了一些“明星”倾向。良好的政治人格形象，必须有确定的形象基调（比如亲民的、威权的、平民的、贵族的），有自己的主流话语，有体现思维的“核心概念”。而“政治包装”、“政治化妆”的高境界，是不着痕迹，浑然天成。

缺乏有水准的战略策划，是指策划缺乏特定的战略眼量、特定的战略高度和特定的战略视角，缺乏“明者远见于未萌，知者避危于无形”的深谋远虑。具有“战略品质”的策划，必须有“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”的全局襟怀和运筹帷幄、全局在胸的总体把握以及“风物长宜放眼量”的深邃目光。不仅着眼现在，而且具有“前瞻取向”和“未来取向”。仍以“形象”为例，称得上“有水准”的战略策划，形象塑造并不倚重于高频率的出镜或出场之类，有时反倒出其不意，“大象无形”，“大音唏声”，于无声处见有声，此时无声胜有声——留出耐人寻味的空白和空间，以收其意想不到之奇效。一旦出镜，则形神兼备，意味悠长，可读可看。

良好的策划必须有高质量的智囊班子。无论何种策划，如果不懂战略，不谙大势，无开阔之胸襟，又缺乏对各种专业知识的融会贯通，习惯于拍脑袋，想当然，或专业背景不够，何谈机智、远见且别出机杼的上乘佳构？

严格地说，政治过程和行政过程中的战略策划，属于政治设计范畴。“战略”不是简单的准则或公式，正如战略学家博弗尔说的，“它是一种思想方法，其目的是整理事象，排列优先，然后选择最有效的行动路线。”“战略策划”则是艺术性的谋划和系统化的筹划，它在本质上，是非线性的、非程序性的，有较高的智慧性需求。在政治设计的视野中，战略策划，主要不是指常规性的工作（事务）策划，而是指以领导者公共形象为基点的综合性、整合性、全体性策划。

西晋陈寿在《三国志》中记载的著名的“隆中对”，就是一种比较典型的战略策划。当时天下大乱，群雄并起，地盘都占得差不多了，诸葛亮向刘备提出了“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”的发展战略和“先取荆州为家，后取西川建业，以成鼎足之势，然后以图中原”的行动方案。这个方案为刘备复兴汉室提供了三个战略步骤：一是选择合适的根据地（选荆、益两州）；二是推行正确的内外政策（“西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理”）；三是在占据适宜的根据地之后，不失时机地主动出击，图谋统一（分兵出荆州和益州）。诸葛亮对当时天下政治发展态势，作了高屋建翎的大手笔式的分析和规划，构勒出未来三国的宏观政治走势，可谓

“欲识他年分鼎处，先生笑指画图中”。刘备按这一政治方案行事，逐渐走出困境，最后占据西蜀，三分天下，战略设计完全得以实现。诸葛亮的这种构想是一种典型的战略策划。它着眼于大的战略布局和政治走向，至于各种细微末节，则都属这种大布局中的某个可操作的技术局部。

从技术要求看，战略性的策划和设计，要懂得战略与战术的区分；懂得“大智”

与“小聪”之间的不同；懂得技术与艺术的分合以及对分寸、节奏、平衡、情势的运筹和把握，所谓“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”《老子》上说“大道甚夷，而人好径”，搞战略策划，就要有这种独辟溪径的发散性思维。就其主要看，策划人或策划班子要有一些特定素质：一是对“大势”“大局”的把握，具有战略上的审度能力；二是清晰的战略目标的预设能力，能在相对“混沌”的状态中洞悉所以，找出关键所在；三是能在预期目标与实现目标的两点之间，找出一条既短又好的实现路径；四是除有专业背景、具有发散性思维外，还必须通晓和综合运用政治学、行政学、传播学、行为科学、组织理论、政治美学等专业知识，通晓策略、谋略、战略、方略方面的史故。少了这些基本要素，所谓“策划”，必然会出现缺乏思想含量、缺乏蕴意、缺乏高度，甚至弄巧成拙的事，不但于事无补，甚至有害。

总之，实现智慧领导效能的战略策划，需要在确立总体取向的基础上，高屋建瓴，高瞻远瞩，深谋远虑，精心谋篇布局，实现战略目标与战术目标的统一。需要指出的是，无论是政治设计还是战略策划，玩的都是“大智慧”，绝对不是玩“小聪明”。那种缺乏通观全局的、缺乏战略眼量的、顾此失彼、缺乏专业背景的“拍脑袋”式的小聪明和种种“雕虫小技”，是战略策划之大忌，须予力戒。

第五篇：海尔战略VSTCL思维

多元化

●海尔———从白色家电进军黑色家电

●TCL———从黑色家电向白色家电、通讯进军中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和

产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。

张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。

TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996年～2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。

不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来看的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。某著名咨询师曾分析指出：对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。

海尔在转型上遇阻有如下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。

TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，它是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换；第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，价格更不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。国际化●海尔———先难后易，城市包围农村●TCL———先易后难，农村包围城市

中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻

炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发

达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。