战略从思维到行动 心得

第一篇：战略从思维到行动 心得

《战略从思维到行动》的心得体会

企业在特定的环境中所确定的核心目标与达成这些目标的关键路径的独特组合。许多战略的失败，不是战略本身的错误，而是没有连续的、一致的行动来支撑，是战略与行动的脱节。所以，本书我觉得一方面避免单纯介绍国外学者的研究，另一方面避免远离中国现实世界的抽象，以发现在目标指导之下的连续的、一致的、集中的行动作为本书的逻辑重点。上兵伐谋，这本书是基于中国实践系统总结与归纳战略管理理论的一部扛鼎之作。对于从自然竞争向战略竞争阶段过渡中的中国企业家，我认为会让人觉得打开了一片崭新的天空。下面我就谈谈看完这本书，我从中的感悟：

一、企业战略很重要

随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。

哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。

一位闻名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业假如没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。治理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

二、战略研究要加强

之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日

程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。

之所以要加强企业战略研究，还因为市场变化得太快。技术变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天则，适者生存。企业要不断适应这些变化，就必须加强战略研究。

三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。

加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。

观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。这些观念过去可能给企业带来过兴旺，现在可能就是企业继续发展的障碍。这些观念很难改变，但为了使企业适应环境的变化必须改变。要改变企业的现状，必须首先改变领导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜企业的竞争对手，必须首先战胜自己。如其在东南西北摆战场，还不如首先在自己的脑袋里摆战场。

意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识概念令人目不暇接。企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。

思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。知识要更新。

战略思维会使每个公司受益，但超乎竞争对手的战略思维会使公司大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，公司在战略发展上就会处于优势地位。为了从成功走向成功，企业在做战略规划前，一定要先进行战略思维，在思维的框架下指导规划的制定，因为克服阻力就意味着得到机会，把复杂简单化，是我们最大的成就!

第二篇：从机会导向到战略导向

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从机会导向到战略导向

从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?

企业要跨过“文化”门槛

类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。

2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国 China stone

唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。

无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?

问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业

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文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。

“原始精神”不能替代战略

许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。

1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。

2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。

虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中

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国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。

中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。

2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投

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了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。

没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。

文化源自企业家追求

我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。

企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。

最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，China stone

人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”

第三篇：从搬运工到原创的心得

从搬运工到原创的一点心得

掌上松江是2013年8月份申请的号，当年的11月份正式运营，转眼已经过去一年多了，其中的酸甜苦辣估计大家都能有所体验，这里就不赘述了，直接切入我今天谈的主题：从搬运工到原创的心得体会。

第一阶段：搬运工起步，我的失与得 掌上松江一开始就是扮演搬运工角色，最大好处，不用说，会节约大量精力，任何文章修改一下就发，而且阅读量还不差； 最大弊端，用户群体不精准，前期粉丝来自全国各地，本地粉丝占比不到30%；

第二阶段：开始伪原创，我的失与得 所谓伪原创，就是把比较热门的通用段子加点本地元素，改天换面来发，阅读量也还可观的。最大好处，精力相对少付出，但也的确需要对本地非常熟知，改起来才能得心应手，所以对于我这个外地人在松江来说，其实也是蛮吃力的，也要找大量本地素材。但是在后期，随着公众号越来越多，这招已经不灵了。

第三阶段：纯原创+线下互动，我的失与得 说到纯原创，这是草根运营的痛处，我们也是一样，就那么点地方，哪有那么多内容可以写。说到这里，我还是比较佩服群里的苏州微生活的哥们，观察了很久，的确做的很不错，编辑力量也很强大。而我们也只是开始尝试，不是每天都有，但只要点找的好，纯原创的稿子经常能引爆阅读量。

现在比较尴尬的一点是，有时候我们辛辛苦苦原创出来的内容，阅读量有时候还比不上客户的一个广告，但也说明一点，微信粉丝喜欢新奇的内容，不管你是广告还是段子，只要是新内容，就乐于分享转发。这其实对我们的编辑来说是很大考验。

另外，我们今年也尝试了视频原创，推出几期，的确不错。而视频原创要投入大量人力物力财力，盈利点还不如一篇软文稿。所以我们目前还在观察思考。

有一点值得一提的是，你的文章新奇、被粉丝喜欢，就会被大量转发、阅读量就大。所以，你的内容要对粉丝的胃口。

稿子比较匆忙而就，更多的心得和大家在群里聊吧。

第四篇：从优秀到卓越心得

这些天一直在看《从优秀到卓越》，感触最深的是作者对于第五级管理人的论述，一个从优秀过渡到卓越的公司，必不可少的是第五级管理人！

这些不计任何功利的人，胸怀大志，不计个人的得失，把自我价值最大实现和公司的前途、未来远景结合的非常紧密，在实现公司从优秀到卓越中奉献自己的才智。

作者把职业经理人分为五级：

第一级是能力突出的个人，这类人特点是拥有过人的才华、能力、专业知识和技能、良好的工作作风。

第二级是乐于奉献的团队成员，能够融入集体、为集体的目标贡献自己的才智，并与团队成员通力合作。

第三级是富有实力的经理人，能够组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。

第四级是坚强有力的领导者。这类人全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高的业绩标准努力。

第五级是将个人的谦虚品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

时常听到的一句话，“一个中国人做事是一条龙，三个中国人在一起做事是三条虫”，这句话对应于经理人的阶层的话，那么太多的优秀中国人还沉沦于经理人的第一阶段，不可能造就一个长久的卓越公司，或许在这个竞争激烈的市场环境，连创建一个小规模的公司都不大可能。

不过在中国这个越来越国际化和全球化市场环境中，打工的白领阶层人数越来越多，相信在未来的二十年中，国内环境会成为第五级经理人的土壤。

第五级经理人拥有全面四级的全部特征，并且具有最突出的两个特点：谦虚和坚定。这也许还不够，作者是说令人折服的谦虚和勇往直前的决心。

领导一群优秀的人的领导者是不是比所有人的更加优秀，把所有的属下当成学生一样教导呢？作者不是这么说，说的是领导者只是令人折服的谦虚，充分发挥下属的才华和能力，靠领导者的谦虚品质和决心及公司的目标来实现团结员工前进。

作者甚至说到培养接班人的重要性，要实现公司的强大、优秀甚至卓越不是一代领导人可以实现或完成的，这是公司的领导人着眼未来的可持续发展的眼光。培养下一代的接班人，使公司业绩和成就连续下去……

一本很有价值和见地的好书。

从优秀到卓越心得（2）：

《从优秀到卓越》这本书主要讲的是一个企业如何从优秀的企业发展到卓越的企业，并根据作者的大量的案例分析，《从优秀到卓越》关注的正是中小企业成为伟大企业之路。任何有远大理想的经理，都不该错过柯林斯的建议。这本书值得那些变革之中的企业和那些依然优秀、处在鼎盛时期的企业领导者借鉴，但愿读这两本书的是那些希望基业长青和走向卓越的经营者，而不只是阅读爱好者和管理学家。

书中有几点提的非常的好，和大家分享一下自己的一些体会：

1、第五级经理人：

所谓的第五级领导，都应该是造钟而非报时者。他们往往不会站在前台锋芒毕露，成为媒体的宠儿：谈论自己的理念，成为社会名流。他们大多象外星人，沉默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业精神齐集于一身。深藏在团队后面，协调着团队的交响乐。而第五级经理人在他们离职了以后，企业照样会发展，而不是当他们死去或者离职，整个企业就倒闭了。

第五级经理人有一个经典的话语，“成功的人，当他成功了以后他看的是窗子外面；当他失败了他看的是镜子。”他的意思是，成功的人成功后看窗子外面，是在寻求成功后的外部因素，也就是他比较内敛一些，而不是把成功的因素归结于自己个人的作用，比较的谦逊。而当他失败了以后，照镜子的意思是把失败的原因归结与自己，而不是外部因素。可以看看目前全世界成功的公司的创始人或者在企业发展的过程中做出伟大业绩的人吧，他们都是第五级经理人。比如：戴尔、巴菲特、比尔盖茨、托马斯·沃森（ibm创始人）、威廉.c.杜兰特（通用汽车创始人）等等。他们的企业都能够成就百年的业绩，在将优秀企业发展到卓越公司的过程中，他们就扮演着第五级经理人的角色。

第五篇：从战术招商到战略招商[小编推荐]

从战术招商到战略招商

本届诸葛亮文化旅游节期间，文化活动精彩纷呈，旅游活动高潮迭起，招商活动硕果累累。在“隆中对·创新与人才”活动仪式上，智慧“云制造”规划实施与产业化战略合作协议等10个合作项目签约；在万达皇冠假日酒店举行投资环境说明会暨项目签约仪式上，总投资449.7亿元的36个项目现场签约；在襄州区委、区政府举行项目签约仪式上，总投资79亿元的光彩国际农业产业城等12个农业项目集中签约……一系列的签约与合作承载着一连串的期盼与翘首。

签约项目数量之多、金额之大、门类之全，是此次招商活动的鲜明特征。笔者认为，本届诸葛亮文化旅游节招商活动的最大特色是初步实现了从战术招商向战略招商的转型。

曾几何时，是先战略后招商，还是先招商后战略，一直困扰着地方政府和企业。不少地方政府和企业在招商过程中，沉溺于战术主导，而忽略了战略先行。战术招商往往是为了招商而招商，招来的除了“钱”还是“钱”，并且大多是小项目、短项目。战略招商则是基于城市整体发展战略和产业整体发展格局的招商，不仅可以招来“钱”，还可以招来包括技术资源、品牌资源、管理资源、渠道资源等在内的大项目、长项目，进而实现资源互补、最优配置。与此同时，战略招商还可以打破关系招商、过分依赖个人人脉进行招商的瓶颈和障碍，让招商工作更加公开透明，让合作共识更加精诚坚定，让发展愿景更加宽阔久远。

在投资商越来越重视战略回报的今天，信心指数和战略预期是投资商最在意的指标。正如很多客商在本届诸葛亮文化旅游节招商活动中所表示的那样：到襄阳投资更多的不是看眼前的回报，而是看重这里的文化底蕴、投资环境、长期回报等软实力。

面对新形势、新环境、新需求，招商方式需要转型，招商模式需要创新。从战术招商到战略招商，是一种趋势，也是一种必然。它不仅可以提振投资商的整体信心指数，还可以实现引资项目与产业整体发展格局的有机统一，并顺应城市科学发展的战略趋势。

在“两个中心”“四个襄阳”建设征程中，开展战略招商就是要大力宣传推介城市和产业的战略定位、战略规划、战略机遇、战略回报、战略合作、战略服务、战略评估等，让投资商深刻感受到“襄阳气场”之强壮、“襄阳潜力”之巨大。这无形中给招商团队提出了更高的要求。招商人员在深入了解政策法规、熟悉产业发展、掌握谈判技巧的同时，还要学会推介城市形象品牌和城市发展战略，让自身更专业、更精明、更高明。

春风化雨，四个襄阳建伟业；汉水踏歌，一腔热血富黎民。惟有大力创新招商模式，积极推进战略招商，“两个中心”“四个襄阳”建设的招商引资工作就能够实现从传统到现代、从局部到整体、从低端到高端、从招商到选商的大步跨越，进而助推强市富民目标的早日实现。