从被动营销到主动营销的战略转型文章

第一篇：从被动营销到主动营销的战略转型文章

从被动营销到主动营销的战略转型文章

核心提示：对于从事电子商务的企业而言，通过提升销售业绩来壮大的企业实力，已经无可厚非，但凡一个企业的起步阶段都是首先依靠着销售来生存立足，当有了一定的资本市场后，才有很更宽裕的时间规划和更系统的企业管理，逐步使企业跳出只是围绕着销售一枝独秀。有深谋远虑的领导者

对于从事电子商务的企业而言，通过提升销售业绩来壮大的企业实力，已经无可厚非，但凡一个企业的起步阶段都是首先依靠着销售来生存立足，当有了一定的资本市场后，才有很更宽裕的时间规划和更系统的企业管理，逐步使企业跳出只是围绕着销售一枝独秀。有深谋远虑的领导者都知道，销售不一定适合企业成长的每一个阶段，财富的来源是多方面的。

把一个企业细分下来，一个企业的组成部分无非包括了企业主体、人员和企业资产。企业主体是构成企业生命的核心，它的存在使企业的发展有了生存奠基。其次是人员，企业主体提供了一定限度的成长空间，人员的调配性得以实现，人构成了事物存在于成败的关键发动者，对企业而言，是人在充实壮大企业的主体，也是人在为企业创造价值，最后才归结到个人的成功上来。至于企业资产，这又体现的是企业的软硬件，可以理解为企业的有形资产和无形资产，有形的资产看的是企业的投入资金和规模，无形的资产则更多的体现在品牌效应和口碑传播上。

当然，企业的构成大体可以这么认为，但离真正企业的成长发展还有一定的现实差距，企业有长远规划固然是好事，要一步步付诸行动却还有不少距离。通观认为企业的成名史，都要经过了销售这么一个阶段，是通过销售来打响品牌，提高知名度，提升业绩，最终有了一定的经济实力后才开始涉及多方面的事业。对于依赖于互联网的电子商务企业，也难以逃脱此番命运。

现代销售理念认为：销售是一种顾问式销售，只有以客户顾问的方式进行销售才能获得销售成功。销售被看作是企业实现业绩提升最快捷的手段，排除使用不正当竞争手段之外，销售具备了人人参与的社会规模，不单在企业，在社会各行各业都可以借以应用，并且都能获得相应的价值回报。回到电子商务企业上来，传播点对点、面对面的销售模式可不一定适合在互联网上进行操作。因为随着互联网的发展，人们获取信息的渠道已经不再局限于传统渠道，企业的新型销售渠道正一步步地建立起来。这时候，一种新型的销售模式便出现——网络销售，它作为企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在互联网基础之上、借助于互联网特性来实现一定营销目标的一种营销手段。

虽然网络销售被认定为一种比传统销售更有区位优势的销售模式，突破了时间和空间的限制，借助互联网和通讯设备便可完成一系列的传播，最终的目的也实现了效果预期。但是，其实回归到销售的本质上来，两种销售还存在一个共同点，这就是依赖市场资源的被动营销。如何理解这个被动营销，原因个人分析有二，一是商业模式，通过做做广告宣传来吸引消费群体的注意，不直接针对某一行业或者某一类人；二是消费观念，企业需要做大市场必然要去推广，为了迎合市场需求，只能“你要什么，我做什么”，形成一种顺从的思维定势。站在消费者的立场上看，我是主儿，我有选择权，我觉得你好，我就选择你，不行，我还有其他的选择；站在企业或商家的立场上看，你要什么，我就给你准备，你说我不行，我就想尽办法让你觉得我行。这么简单一分析之后，两种关系明显不是对等的，但是不是这么做又不行，在市场利益驱动面前，顾客还是上帝。被动营销也就自然而然成了一种最常见的销售方式了。

可是，在电子商务领域，网络营销的出现不能简单认为它也只是一个销售模式下的体系分支，毕竟在功能上它有超越传统销售不能达成的高度，例如快速的国际贸易传播、电子支付和社区网络等。现在的问题是，网络营销是否也应该一直延续被动营销这条老路？我们知道，电子商务与传统商业方式不同，其优越性是显而易见的。企业不但可以通过网络，直接接触成千上万的新用户，和他们进行交易，从根本上精简商业环节，降低运营成本，提高运营效率，增加企业利润，而且还能随时与遍及各地的贸易伙伴进行交流合作，增强企业间的联合，提高产品竞争力。这里强调更多的是企业，从对等性上看，网络营销赋予的是企业对企业为主的营销，直接涉及消费者还是一个稍次要的方面。

接下来，就说说主动营销，当企业成长到一定阶段时，销售理念便会跳出市场，不再只是一味去迎合市场需求，更多的是引导市场来符合自己的要求，从一种被动式的接受到主动式的传递。当然，这必须有一个前提，那就是企业本身已经足够强大，能够为这种主动的销售承担风险以及一些尚不可预知的困难和危机。就电子商务而言，企业间进行的交易，目的是合作共赢，不会只是停留在是否如市场所需。可能对中小企业还会有些难以选择，既寄望于主动销售推广自己的产品，又困于不想以更多的资金投入到电子商务上来，结果只能两不得，这是介于被动营销和主动营销之间的矛盾状态，恰好这也正好电子商务企业意欲进行主动营销的困惑所在。

第二篇：从销售到营销

从“销售”到“营销”

——广西柳州市局（公司）发展纪实之卷烟营销篇

编者按：富有革新精神的广西壮族自治区柳州市烟草专卖局（公司），近年来实现了创新发展、持续发展。卷烟营销，他们以观念变革为起点，从拜访模式转变到营销工具建立，实现了质的飞跃；物流配送，他们在相对有限的硬件条件下，破解了效率、质量、成本三个命题；队伍建设，他们不拘一格，推进考核激励机制变革，铺就了人才成长的“跑道”。本报今日起刊发系列报道，介绍柳州市局（公司）推进又好又快发展的具体做法。

2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地区建制，包括现在的广西壮族自治区柳州市和来宾市）12个县的卷烟年销售总量加起来不到13万箱。如今，仅柳州市卷烟年销量就达到了13.7万箱。

柳州市烟草专卖局（公司）卷烟营销工作突飞猛进的8年，也是他们推进卷烟“销售”向卷烟“营销”转变的8年。

全面铺开农网：着力健全营销网络

“销售”与“营销”仅一字之差，内涵却有天壤之别：把烟卖出去，就实现了销售；适应消费需求、服务好零售客户和消费者，才能实现营销。

上世纪90年代，行业开始探索网络建设之初，柳州市局（公司）上下讨论的还是如何推动卷烟销售。这种情况从2002年开始悄然改变。

这一年，柳州烟草人做了这样几个设问：

“作为商业企业，我们不生产卷烟产品，那么生产什么？——服务。”

“我们的工作重心应该放在哪里？——服务零售客户和消费者。

“我们的服务真正做到位了吗？——农村是薄弱区域，很多消费者买不到卷烟；少数‘大户’扰乱市场秩序，影响了中小客户的利益。”

随着“营销”概念悄悄替代“销售”思维，为进一步做好农村市场服务工作，柳州市局（公司）的农网建设全面铺开。

他们摸清农村零售客户分布情况，全面排查空白点。各县局（营销部）领导干部分片包干，带队逐乡逐村逐屯开展调研。柳州多山区，交通不便，多数农村地区路段只能步行通过。柳州市局（公司）局长（总经理）陈可忠对记者开玩笑说：“农村网建地图是我们靠脚一步步走出来的！”本着“便民消费、服务市场”的原则，柳州市局（公司）在调研的基础上分

批次解决了300人、200人、100人以上村屯中零售客户的办证问题，使百人村持证率达到了80%。

此外，柳州市局（公司）还努力控制“大户”，掌握营销主动权：一方面派出员工核实“大户”的实际卷烟零售数量，按其真实销量供货，以“堵”的方式切断地下网络；另一方面引导客户通过调整卷烟结构提高利润率，以“疏”的方式保障客户的合理利益。

随着农网建设的推进，柳州市卷烟营销网络布局趋于完善。与此同时，服务效率和服务质量问题成为柳州烟草人进一步关注的重点。

拜访模式转变：营销服务效率之解

2009年年初，柳州市局（公司）领导层在与客户经理座谈和对零售市场调研过程中发现，由于客户经理服务工作“面广线长”，造成了服务内容同质化、服务模式僵硬化，零售客户的个性化需求得不到满足。

面对上述问题，拜访模式的转变迫在眉睫。

柳州市局（公司）的拜访模式转变，就是在原拜访模式基础上，根据客户经营情况及个性化服务需求，确定拜访方式和拜访内容：对于因经营意识薄弱而业绩不佳的客户，要重点拜访，有针对性地开展深度经营策划指导；对于经营业绩与市场整体业绩相当的客户，可通过客户培训等方式集中拜访；对于经营意识强、综合业绩提升明显的客户，只需在常规的上门走访之外利用电话、飞信等适时沟通即可。

为了使客户经理更好地适应新的拜访服务工作，柳州市局（公司）开展了多层次、全方位的客户经理培训。“拜访，不再是下个订单、摆摆卷烟这样简单的事情。”柳州市局（公司）营销中心客户经理梁毅杰说，“我们必须能够帮助客户分析经营环境，讲解行业政策，传授经营知识和技能。这对我们的知识和能力都提出了更高要求。”

梁毅杰告诉记者，拜访模式之变带来的营销成果是显而易见的。联华超市属于梁毅杰的服务片区。作为大型连锁超市，其卷烟销售情况却一直不理想。过去，梁毅杰到这家超市拜访时一般只是简单询问一下经营情况、指导店员摆放卷烟，然后就匆匆奔赴下一个零售商店。拜访模式转变后，梁毅杰将联华超市作为重点拜访客户，帮助店员深入分析销售情况，并发现问题的关键在于店员缺乏主动营销意识。于是，梁毅杰对超市员工展开了多次有针对性的培训。在此后的第二个季度，超市卷烟销量成功翻番。

这样的例子，在柳州市局（公司）不胜枚举。客户经理们用两句话概括了拜访模式转变前后的工作状态：“以前觉得工作很忙，可成效不大；现在工作时间没变，工作成效却更加明显。”

营销工具开发：营销服务质量破题

如果说拜访模式的转变有效提高了营销服务效率，那么如何保证客户经理单次拜访的质量？能否用实用、有效的营销工具降低服务质量对客户经理自身素质的过度依赖？

柳州市局（公司）通过《客户精确营销分析指导表》和客户拜访系统两个营销工具，破解了营销服务质量无法保障的难题。

记者在柳州市局（公司）营销中心看到了客户经理填好的一张《客户精确营销分析指导表》。表格中，客户每月销售卷烟的数量、单条值、单条利润及总利润等信息一目了然，零售客户可以直观地看到自身销售水平的变化。同时，表格中还包含多个同类型客户的经营数据，供零售客户横向对比。

记者走访发现，很多零售客户成为了这张小小表格的受益者。柳北区零售客户黄海英介绍，由于之前不记账，她并不知道自己卖烟是否赚钱。现在，客户经理送来的表格中的销售数据分析，让她坚定了继续经营卷烟的信心，并找到了销售额和利润相对较低的原因。黄海英采纳了客户经理的建议，增设卷烟专柜，科学合理地摆放卷烟，于是卷烟销售利润稳步提升。

相对于静态的表格来说，客户拜访系统亦有其生动、形象的优势。有些年龄偏大、文化程度不高的零售客户难以读懂表格数据，能够通过手提电脑现场演示的拜访系统则有效解决了这一问题。

覃崇克：“如果消费者说‘这烟有点贵’，我该怎么回答呢？”

苏伟：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法应对。”随后，苏伟打开随身携带的手提电脑，进入拜访系统，将几种营销方法的培训视频打开，对覃崇克进行了“现场授课”。这是柳州市局（公司）营销中心客户经理苏伟在对零售客户覃崇克进行拜访时的一个场景。柳州市局（公司）将各种营销方法以图像、视频短片的形式存储至拜访系统，为客户提供“数字化、可视化”培训，并通过图表数据分析、多媒体案例展示、图片展示等方式，对客户进行经营指导。这一做法有效提高了营销服务质量。

从简单的“卖烟”到对服务效率、服务质量的不懈追求，经过几年探索，柳州市局（公司）卷烟营销工作不仅实现了量的增长，更实现了质的飞跃。

“利群”品牌的图强之路

确定“平和恬淡”的风格特色

1960年，“利群”创牌于利群卷烟厂（浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂的前身）。“当时的‘利群’品牌多是低档卷烟，主要从量上满足农村市场需求。到上世纪80年代初，‘利群’系列产量最高时达到每年7万余箱。”浙江中烟副总经理刘建设告诉记者。后来，全国烟草生产企业品牌意识逐渐增强、市场竞争压力越来越大，“利群”年产量逐渐减少，1987年和1993年，该品牌的两个规格一度停产。

“在产品风格上，浙产烟模仿过行业老大哥。但市场告诉我们，如果不能从模仿和学习中突出重围，就只有死路一条。”刘建设说，“利群”要生存，就必须走出自己的路。“利群”如何实现突围，走出自己的路？

风格定位是“利群”突围的关键一步。

那么，卷烟产品风格定位的关键又在哪里，是包装、价格、产地，还是吸味？

浙江中烟对“消费者购买卷烟的关注因素”的调研结果显示：消费者对卷烟包装的关注度为1.2%，价格为8.7%，产地为6.3%，吸味为54.7%„„无疑，吸味必然成为“利群”风格定位的第一要素。

“‘利群’要做中式卷烟‘醇和’口感的代表品牌，追求一种‘淡淡的满

足’——‘淡’是一种味道，不强烈不刺激；‘满足’，是对分寸的把握，要回味悠长。”浙江中烟市场营销部品牌策划部的同志解释道，“这与低焦油低危害的卷烟生产大趋势一致。”

这种风格定位并非凭空构想。经过长期探索，浙江中烟在生产工序中确立了“利群”的特色工艺：在原料保障上，“利群”品牌烟叶基地建设以山地为主，采购优质原料，确保口味的丰富性；在叶组配方上，利用不同产地烟叶成分和特性的波谷和波峰值差异，以期吸味平衡协调、醇和饱满；在生产技术上，突出柔性加工和深度醇化，采用独特的工艺储运烟丝，确保加工过程中香气不流失，建设生物酶催化技术“醇化库”，激发烟叶潜在特性„„浙江中烟的不懈努力为“利群”赢得了良好的市场反馈。相关市场研究机构对北京、上海、广州等16个城市消费人群的调研显示，“利群”在品牌无提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多项指标中保持了明显优势；消费者对“利群”评价为“口感醇正、品质稳定、商标鲜明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌个性最终获得了市场认可。规划贴近市场的产品线

做中式卷烟“醇和”口感的代表品牌，这样的定位为“利群”确立了进取方向。朝着这一方向，科学规划产品线则为“利群”发展设计了市场道路。

产品线，就是具有相同或相似功能的产品集合。对于卷烟来说，产品线集中体现为产品的规格与品类。

产品线规划的意义何在？他们告诉记者，产品线规划是否合理，事关品牌生存与发展。产品线要有合理的“长度”，品牌产品从高端到低端的规格分布影响着该品牌的市场占有率；产品线还要有一定的“宽度”，一个品牌同一价位区间产品种类的多少影响着该品牌在这一价位区间的竞争力。

产品线规划的要点是什么？贴近市场！

上世纪90年代初，浙江经济已逐渐走到全国前列，区域市场发生了明显变化。当时“利群”卷烟大都是低档卷烟，这显然脱离了那时的市场现实。为此，浙江烟草工业科研人员研究目标消费群，采取差异化策略，以中高层次消费群体为突破口，对“利群”进行了翻新改造。经过一年多的研发，1995年10月，新款高档“利群”卷烟成功推出。

之后，一系列围绕“利群”的产品改造动作展开了：在卷烟包装以“红色”为主基调的特色中，17元/包的“利群”（蓝）适时推出，掀起了卷烟消费的蓝色旋风；研发人员提出“滤嘴长一点，健康多一点”的减害思路，开发了20元/包的“利群”（长嘴）和35元/包的“利群”（软长嘴）；为适应软包产品的消费潮流，“利群”（软蓝）和“利群”（软红长嘴）应时而生„„

目前，按照产品吸味特点和规格区间，“利群”品牌发展成四大系列：休闲版，突出“自然、高雅、甜润”品质，共两个规格，属一类卷烟；阳光版，讲究甜美润泽、醇厚绵长，共两个规格，属一类卷烟；经典版，推崇醇和满足、细而不腻的风韵，共4个规格，属二类卷烟；原生版，注重烟草原味本香，共5个规格，属二类卷烟。

在传统基础上坚持向上延伸，“利群”形成了一条比较清晰的向上阶梯状发展的产品线。“现在‘利群’

一、二类烟比例为38∶62，仍有较大的结构提升空间。”刘建设告诉记者，“未来2~3年，我们储备研发的重点将是低焦油低危害产品，这将为‘利群’开辟出新的发展空间。”

建立市场驱动型的供应链管理

品牌建设，从产品线规划到市场现实，还需要经过原料、生产、技术、营销等诸多环节。其中，市场是中心，是起点，也是落脚点。

“比如，某个月卷烟生产什么规格、生产多少，都要以市场的存销比为依据。”浙江中烟生产管理部的同志说，“生产多了，社会库存就会增加，有损品牌价值；生产少了，就容易导致供货紧张，妨碍品牌扩张。”因此，建设品牌，必须“跟进”市场。

跟进市场，困难在于，与市场的风云变幻相比，原料、生产、技术、营销等环节的反应相对滞后。

为此，浙江中烟着力建立了市场驱动型供应链管理模式——以需求预测为龙头，力求实现生产作业计划、原辅材料备料计划、质量检验计划、市场销售计划协调联动、灵敏反应。这就好比根据水池的大小来确定水管的放水量。在从生产到投放的供应链管理上，生产管理部贯彻一个“跟”字——市场消费走多快，就跟多快。凭什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目标销售任务定，而是按照当时的存销比定。

登录浙江中烟综合营销业务网上平台，只要输入日期、选定地区，该系统就会显示“利群”各规格在该时该地的条批发价、市场零售价、销量、存销比等信息。

为维护品牌发展，加大市场监控力度，浙江中烟市场营销部近两年在全国各销区陆续建立了2000多个信息采集点。在对一个周期内采集到的价格信息和库存信息比较分析后，他们就可以对下一周期的市场需求做出预测。

而这一思路，在2010年浙江中烟“百万利群工程”（“利群”产销量过百万箱）开展后，又被再次强调和升级——浙江中烟要求其分销区市场工作人员“关注每一个品牌规格、发挥每一个规格的充分潜能、调动每一名客户经理的积极性、关注每一个零售客户、关注每一次订货”。这一切都是以市场为中心，力求更准、更快地调整供应链管理。

现在，对“利群”所有规格产品，浙江中烟市场部门要每10天一次滚动提交需求预测；预测须具体到后60天每天的需求订单。其间，市场部门还要对预测跟踪进行检查，发现异常立即重新预测。滚动预测提交后，生产管理部就以此为依据分别编制备料计划和生产计划，下发至物资供应部、卷烟厂、市场营销部等相关部门。此时，市场部门的一个数据，可能关系着生产计划的调整、原辅料的购备等相应变动，供应链各环节间的信息交流也由此上升到了一个新的层面。

“以滚动预测为龙头、滚动生产为核心，以动制动、以变应变，才能使市场驱动型供应链管理模式在流程上真正实现。”刘建设自信地表示，“近年来，‘利群’存销比持续低位运行、市场价格稳定，这很大程度上归功于我们对市场有效的跟进！”

第三篇：浅谈家具企业营销的战略转型

浅谈家具企业营销的战略转

型

纵观中国家具业，改革开放20多年来，有了飞速发展。无论是企业数量、从业人数还是产值和效益都呈几十倍、几百倍的增长，1999年突破了1000亿元，至2003年又超过了2000亿元。但是，一个不争的事实是，近几年来，家具消费成熟、竞争激烈，空间减少，经济效益却明显下降。特别是中国家具企业对于市场营销、市场推广、渠道管理、物流配送、售后服务、厂商关系等营销问题，缺乏长远、稳定而科学的战略指导。

家具行业虽然是完全竞争的行业，但是与其它较成熟的行业相比，家具行业整体管理水平还比较低，许多企业至今没有重视并运用现代市场营销管理、缺乏系统的市场竞争策略和管理手段，多数企业采用的是比价单一的竞争手法，表现出来的是一种低层次的竞争，更广泛和深层的竞争尚未到来。

目前中国的家具企业的营销尚处于浅层向深度、系统发展的时期，同时也处于混乱和裂变的状态，而这种状态恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个家具行业的营销面临着突破和创新。中国经济正处于发展时期，所以对家具企业来讲，由于面临新的战略转型期，机遇和挑战并存。而家具行业的营销，也正处于创新与变革和全面发展的阶段。它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力，才能有长远和持续的发展，给企业源源不断的动力。而系统创新力不足，是目前家具企业营销的核心问题，因为它首先需要企业领导者对营销要有系统的认识，同时还要有齐备的营销队伍，这两点家具企业都比较缺失。所以造成了企业的营销在生态上表现为混沌状态，这也是家具企业营销生态的总体特征。这意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从矛盾、博弈、冲突到趋向均衡全面发展的阶段，也意味着要带动企业切实有效的发展，营销必须全面系统的导入企业，实现战略化。

在企业的战略中营销是先导，是核心，而营销战略的核心又是市场定位。可以说，中国目前的大部分家具企业不是靠战略取胜，而是凭借抓机会、凭借在渠道上的开发，在终端卖场贴身博弈取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，营销的战略管理随着时间的推移和行业发展的成熟，其作用和功效必然彰显无疑。营销战略理念和营销战略管理能力必然会摆在家具企业的面前。因此，企业要从短期营销行为提升到长期营销行为，建立具有战略意义的集团营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，以营销策略调整渠道关系；从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，建立整体营销的管理能力。总之，营销战略要与自身实际相匹配，从整个行业的价值链，从长远的角度来考虑企业的成长与发展。

营销渠道开发是家具企业在营销方面的一项重要手段。如今的家具行业随着市场竞争环境的变化，营销渠道的优势减弱，且产品与品牌的劣势也在逐步凸现，所

谓渠道开发，就是抓住经销商不放，这时的市场竞争的维系点就是终端网络。但是经销商的资源不但有限，而且其能力也参差不齐，随着家具行业微利时代的来临，消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，生产企业的营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品系列、品牌的组合拳，将营销渠道模式进行革新或改造，否则就不能适应市场营销的发展。因此，企业在营销战略中，渠道开发一方面以建设新型经营模式为核心，一方面以产品差异化竞争到品牌竞争，通过品牌整合、品牌营销来拉动渠道，将营销模式从单一渠道开发、维护到终端、产品、品牌的互动有效协调。

家具生产企业目前对市场的占领与扩张是一种初放式、跑马圈地式的，不停的开发新的卖场，但随着市场空间的日益缩小，营销成功的关键转化为对市场的精耕细作，对终端资源进行精细化的组合管理，因此，企业要将营销战略目标进一步深化到终端，让营销业务人员由市场开发逐渐转变成为终端资源的管理者，把终端管理做到精细化、模板化、标准化、对各种资源进行有效配置、有效整合与结构优化。

家具企业与经销商通过不断调整，大多在产品档次、风格和营销方式上有了初步的定位，在各自的地区或城市形成相对稳定的消费群体，在市场营销战略中，各企业也要明确自己的市场定位，一是公司在战略营销中市场位置的定位，即选择走品牌专卖店经营模式还是直营模式；二是产品风格定位，即以怎样的经营模式结合企业所定的经营品牌，以怎样相对稳定的产品风格去巩固、反映公司的品牌特色，三是产品价格的定位，即以什么样的档次水平的产品，以什么样的营运模式做出适合公司所意定的消费层所接受的价格标准；四是市场营销模式的定位等，以战略的眼光，建立省市级总代理、总经销的营销网络新体系，结成多层面的营销网络，从而实现战略提升。

在目前家具行业市场空间越来越窄，竞争越来越激烈的情况下，家具企业进行营销策略的战略性调整已是必然的市场发展趋势，家具企业只有不断加强营销的职能建设，建立适合企业战略发展的营销模式，才能在这个竞争日益激烈的行业中走的更远更好

第四篇：营销战略.doc

我的：营销战略

1.新产品投入市场，便进入介绍期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，用大量的促销费用，对产品进行宣传。以高价格、高促销费用推出新产品。实行高价策略可在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场。

2.进入产品成长期，这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大，我们将把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客，而且产品价值与消费者的心理感受有着很大的关系，抓住这种心理我们会采取声望定价，即针对消费者“便宜无好货、价高质必优”的心理，对在消费者心目中我们的车辆安全系统享有一定声望，具有较高信誉的产品制定高价，同时进行折扣定价，按购买数量的多少，分别给予不同的折扣，购买数量愈多，折扣愈大，鼓励顾客大批量购买，促进产品多销、快销，企业利润增长达到生命周期利润的最高点。

3.当市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，我们会通过产品自身的调整来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客，与此同时采取回扣和津贴，购买者在按价格目录将货款全部付给销售者以后，销售者再按一定比例将货款的一部分返还给购买者，减小产品售价降低速度，再不断扩展分销渠道和继续提高服务质量，使企业利润下降减慢。

4.随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，所以我们把企业能力和资源集中在最有利的细分市场和分销渠道上，抛弃无希望的顾客群体，并采取现金折扣，对在规定的时间内提前付款或用现金付款者所给予价格折扣，其目的是鼓励顾客尽早付款，加速资金周转，降低销售费用，减少财务风险，同时大幅度降低促销水平，尽量减少促销费用，这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时又能为企业创造更多的利润。

第五篇：营销战略

营销战略

根据科特勒的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。从营销管理过程的角度来度，营销战略管理可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有计划控制、利润控制和战略控制三种类型。

市场细分

市场细分是根据用户或购买者的类型和需求的差异，将整体市场区分为若干个子市场，目的是针对不同子市场的特殊但又相对同质的需求和偏好，有针对性地采取一定的营销组合策略和营销工具，使消费者获得购买和消费的满足。对不同类型的市场进行细分，往往需要采用不同的细分标准。例如，对消费者市场细分的标准包括地理、人口、心理、行为等变量。对工业者市场细分包括用户规模、产品用途、使用状况等变量。企业可以根据其中的一个或多个变量进行市场细分。

市场细分

目标市场策略

目标市场策略是企业在目标市场的选择和针对目标市场的营销上所采取的策略。一般有三种基本的目标市场策略，包括：无差异性市场营销策略，差异性市场营销策略，及集中化市场营销策略。这与美国哈佛大学商学院波特教授在他的《竞争战略》一书中提出的三种基本竞争战略，即总成本领先、差异化和集中化战略是一致的。

定位

定位这个词是里斯和屈劳特于1972年在《广告时代》发表的一系列名为“定位时代”的文章中提出来的。他们认为，“定位始于一件产品。一种商品，一次服务，一家公司，一个机构，或者甚至一个人„„。然而，定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在有可能成为顾客的人的心目中做些什么。这也就是说，你得给产品在有可能成为顾客的人的心目中确定一个适当的位置。”在里斯和屈劳特看来，定位主要是沟通问题，它专注于使产品在顾客心中留下某种印象，而和产品本身几乎没有什么关系。并且在名称、价格或包装上的改变都不过是修饰上的变化，其目的是确保产品在顾客心目中的地位。因此，有人称这种定位为“沟通定位”。现在，人们对定位的理解已不再局限在“沟通定位”上。事实上，市场营销组合的其他因素，包括产品、价格、分销渠道、沟通以外的其他促销因素，以及营销的过程都会影响特定的产品或服务在顾客心目中的地位。而且定位也不局限于产品定位，即“把产品定位在未来潜在顾客的心中”（里斯和屈劳特）。现代市场营销中，定位除了针对某一特定产品或服务的个别定位外，还可以是行业定位——就整个行业来定位；组织定位——把某个组织作为一个整体来定位；产品组合定位——把组织提供的一组相关产品或服务作为一个整体来定位。因此，科特勒认为，定位是为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计公司产品和营销组合的行为。