从服务到营销的转身

第一篇：从服务到营销的转身

中国联通客服中心：从服务到营销的转身

中国联通对客服中心制定了一套严格的规范流程，涉及管理架构、工作职责、业务规范、业务流程、人员培训、激励考核、测评指标等多个方面。”在谈及中国联通的客服中心建设时，中国联通某省分公司人员向记者表示。

据了解，中国联通的客服中心主要面向客户提供咨询、业务办理、故障申告、话费查询、积分查询、投诉建议、密码管理等服务，近年来，为适应市场发展趋势，又逐步增加了市场营销这一新功能。

三大流程规范

电话铃声此起彼伏，咨询的问题无所不包是客服中心留给人们的印象。的确，客服中心每天都要处理大量繁杂的问题。为了提高效率，完善服务，建立规范的流程非常有必要。前述人员告诉记者，中国联通在内部下发的一份服务管理规范中明确了IVR语音流程、业务流程和工单流程等的管理要求，建立起了简洁完整的流程管理体系。

IVR语音系统是用户和客服中心直接接触的窗口，其服务是否规范、是否能给用户带来良好的体验直接决定了用户对客服系统的满意度。为此，中国联通对IVR流程的管理采取了统一化的原则，并充分考虑到了各地的实际情况。统一化体现在，客服热线IVR流程设计由总部统一进行规范，规范的内容非常详尽细致。例如，IVR流程等待客户选择时，如客户无响应，重放语音提示三遍，每遍间隔5～6秒，如客户仍未响应，IVR系统播放结束语并自动退出。

差异化则体现在，中国联通各分公司可在遵循总部要求的条件下，根据各地的不同情况进行细节上的改变。例如，IVR系统的服务语言包括普通话、英语、当地方言，就体现了系统的差异化色彩。

业务流程管理和工单流程管理采取了闭环系统，例如，业务流程管理开始于客户需求的提出，结束于客户需求被满足。工单流程不仅采取了闭环管理，而且对一些问题会通过公司较高级别的工作会议来督促解决。

当然，流程不是一成不变的。前述人员告诉记者，业务流程形成后，公司还会通过监督、评测，及时发现系统问题并给予提示;同时，还会根据不断变化的竞争形势及服务水平的要求，对业务流程进行调整优化，提高工作效率和客户感知。

提升员工素质

人是构成客服中心的基本，完善客服中心的关键也在于人。用户对客服中心工作人员的要求是态度良好、专业知识丰富、机智灵活等。为提高用户满意度，中国联通也一直致力于从人员配备、培训、考核、激励等方面提升员工素质。

据了解，中国联通根据业务量预测、服务水平要求、平均通话时长等，实现不同组别的人员安排和业务量的最佳匹配。中国联通的客服中心还会在平时不断对IVR流程进行监测，依据获得的数据动态调整人员数量。

中国联通某省分公司客服部门人员告诉记者，针对客服中心的培训主要包括两个方面，一是接电话技能的培训，二是业务培训。“业务培训需要持续滚动，因为新的资费和政策会不断出台，员工需要经常学习，以了解公司的最新资费和业务动向。”该人员表示。

为了帮助座席代表更好地解决用户咨询的问题，中国联通还建立了专门的知识库，座席代表可随时登陆查询不懂的问题。

要管理座席人员，适当的监测也是必要的。为此，中国联通采取了录音、录像保存以及质检、拨测的方式。据了解，中国联通对座席通话的全过程进行录音，并建立索引保管录音文件，以备需要之时调取，在线录音文件的保存时间为3～6个月，线下录音文件存储时间不低于1年。录像管理是在3G客户使用视频IVR时，对所有视频录像建立索引并保存，它的相关规定和录音文件相同。有了录音和录像文件，对座席代表的管理就变得相对简单：只需检查录音和录像资料即可，这就是质检。除了检查音像和影像资料外，监测人员还可以采取实时监听、同屏监听和现场辅导的方式进行质检。

据悉，中国联通每位合格客服代表每周至少被质检1次，不合格客服代表及新员工每周则至少被质检5次。质检过程中发现问题立即记录，较为严重的及时与相关人员进行沟通处理;如服务质量存在较为普遍或较为严重的问题，则及时提出培训需求。

近来，中国联通的资费审批权逐步集中到省公司层面，为了适应这一变化，同时简化支撑体系，提升服务质量，中国联通逐步将过去地市分散管理的客服中心模式改为了省分公司集中管理的模式。

不仅仅是服务中心

客服中心对于整个公司的经营有着非常重要的意义。它与客户直接接触，了解客户需求和意见，这些都是公司改善服务的依据所在。据了解，中国联通的客服中心还建立了全国报表制度和分析报告制度，统计数据供公司决策层制定战略时参考。

另外一个重要的趋势是，客服中心正逐渐从单纯的服务中心走向集服务和营销为一体的多元化中心。中国联通在服务规范中就明确鼓励座席代表在为客户提供服务的过程中，通过了解客户的消费特征，挖掘客户的数据和需求，在解决问题的同时多说一句话，将适合客户消费特征的产品针对性地推荐给客户，在确保客户获得满意体验的前提下，促成或激发客户产生购买行为。

中国联通部分省分公司在此方面较早进行了探索。例如，中国联通江西分公司在2006年建立了以呼叫中心为核心的直复营销模式，增值业务电话营销成为呼叫中心的五大功能之一。据了解，近两年中国联通各省分公司的客服中心基本都在实现从服务中心向多元化中心的转变。

现在，伴随着运营商的重组，原中国联通和原中国网通的客服系统整合也在进行当中。据了解，江苏联通已经率先实现了10010与10060的整合，而按照中国联通总部的规定，2009年4月1日之前，中国联通所有省分公司都将实现客服中心的融合，目前各省分公司正在紧锣密鼓，从知识库融合、人员培训等方面着手，加快推进客服系统的整合。

第二篇：从销售到营销

从“销售”到“营销”

——广西柳州市局（公司）发展纪实之卷烟营销篇

编者按：富有革新精神的广西壮族自治区柳州市烟草专卖局（公司），近年来实现了创新发展、持续发展。卷烟营销，他们以观念变革为起点，从拜访模式转变到营销工具建立，实现了质的飞跃；物流配送，他们在相对有限的硬件条件下，破解了效率、质量、成本三个命题；队伍建设，他们不拘一格，推进考核激励机制变革，铺就了人才成长的“跑道”。本报今日起刊发系列报道，介绍柳州市局（公司）推进又好又快发展的具体做法。

2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地区建制，包括现在的广西壮族自治区柳州市和来宾市）12个县的卷烟年销售总量加起来不到13万箱。如今，仅柳州市卷烟年销量就达到了13.7万箱。

柳州市烟草专卖局（公司）卷烟营销工作突飞猛进的8年，也是他们推进卷烟“销售”向卷烟“营销”转变的8年。

全面铺开农网：着力健全营销网络

“销售”与“营销”仅一字之差，内涵却有天壤之别：把烟卖出去，就实现了销售；适应消费需求、服务好零售客户和消费者，才能实现营销。

上世纪90年代，行业开始探索网络建设之初，柳州市局（公司）上下讨论的还是如何推动卷烟销售。这种情况从2002年开始悄然改变。

这一年，柳州烟草人做了这样几个设问：

“作为商业企业，我们不生产卷烟产品，那么生产什么？——服务。”

“我们的工作重心应该放在哪里？——服务零售客户和消费者。

“我们的服务真正做到位了吗？——农村是薄弱区域，很多消费者买不到卷烟；少数‘大户’扰乱市场秩序，影响了中小客户的利益。”

随着“营销”概念悄悄替代“销售”思维，为进一步做好农村市场服务工作，柳州市局（公司）的农网建设全面铺开。

他们摸清农村零售客户分布情况，全面排查空白点。各县局（营销部）领导干部分片包干，带队逐乡逐村逐屯开展调研。柳州多山区，交通不便，多数农村地区路段只能步行通过。柳州市局（公司）局长（总经理）陈可忠对记者开玩笑说：“农村网建地图是我们靠脚一步步走出来的！”本着“便民消费、服务市场”的原则，柳州市局（公司）在调研的基础上分

批次解决了300人、200人、100人以上村屯中零售客户的办证问题，使百人村持证率达到了80%。

此外，柳州市局（公司）还努力控制“大户”，掌握营销主动权：一方面派出员工核实“大户”的实际卷烟零售数量，按其真实销量供货，以“堵”的方式切断地下网络；另一方面引导客户通过调整卷烟结构提高利润率，以“疏”的方式保障客户的合理利益。

随着农网建设的推进，柳州市卷烟营销网络布局趋于完善。与此同时，服务效率和服务质量问题成为柳州烟草人进一步关注的重点。

拜访模式转变：营销服务效率之解

2009年年初，柳州市局（公司）领导层在与客户经理座谈和对零售市场调研过程中发现，由于客户经理服务工作“面广线长”，造成了服务内容同质化、服务模式僵硬化，零售客户的个性化需求得不到满足。

面对上述问题，拜访模式的转变迫在眉睫。

柳州市局（公司）的拜访模式转变，就是在原拜访模式基础上，根据客户经营情况及个性化服务需求，确定拜访方式和拜访内容：对于因经营意识薄弱而业绩不佳的客户，要重点拜访，有针对性地开展深度经营策划指导；对于经营业绩与市场整体业绩相当的客户，可通过客户培训等方式集中拜访；对于经营意识强、综合业绩提升明显的客户，只需在常规的上门走访之外利用电话、飞信等适时沟通即可。

为了使客户经理更好地适应新的拜访服务工作，柳州市局（公司）开展了多层次、全方位的客户经理培训。“拜访，不再是下个订单、摆摆卷烟这样简单的事情。”柳州市局（公司）营销中心客户经理梁毅杰说，“我们必须能够帮助客户分析经营环境，讲解行业政策，传授经营知识和技能。这对我们的知识和能力都提出了更高要求。”

梁毅杰告诉记者，拜访模式之变带来的营销成果是显而易见的。联华超市属于梁毅杰的服务片区。作为大型连锁超市，其卷烟销售情况却一直不理想。过去，梁毅杰到这家超市拜访时一般只是简单询问一下经营情况、指导店员摆放卷烟，然后就匆匆奔赴下一个零售商店。拜访模式转变后，梁毅杰将联华超市作为重点拜访客户，帮助店员深入分析销售情况，并发现问题的关键在于店员缺乏主动营销意识。于是，梁毅杰对超市员工展开了多次有针对性的培训。在此后的第二个季度，超市卷烟销量成功翻番。

这样的例子，在柳州市局（公司）不胜枚举。客户经理们用两句话概括了拜访模式转变前后的工作状态：“以前觉得工作很忙，可成效不大；现在工作时间没变，工作成效却更加明显。”

营销工具开发：营销服务质量破题

如果说拜访模式的转变有效提高了营销服务效率，那么如何保证客户经理单次拜访的质量？能否用实用、有效的营销工具降低服务质量对客户经理自身素质的过度依赖？

柳州市局（公司）通过《客户精确营销分析指导表》和客户拜访系统两个营销工具，破解了营销服务质量无法保障的难题。

记者在柳州市局（公司）营销中心看到了客户经理填好的一张《客户精确营销分析指导表》。表格中，客户每月销售卷烟的数量、单条值、单条利润及总利润等信息一目了然，零售客户可以直观地看到自身销售水平的变化。同时，表格中还包含多个同类型客户的经营数据，供零售客户横向对比。

记者走访发现，很多零售客户成为了这张小小表格的受益者。柳北区零售客户黄海英介绍，由于之前不记账，她并不知道自己卖烟是否赚钱。现在，客户经理送来的表格中的销售数据分析，让她坚定了继续经营卷烟的信心，并找到了销售额和利润相对较低的原因。黄海英采纳了客户经理的建议，增设卷烟专柜，科学合理地摆放卷烟，于是卷烟销售利润稳步提升。

相对于静态的表格来说，客户拜访系统亦有其生动、形象的优势。有些年龄偏大、文化程度不高的零售客户难以读懂表格数据，能够通过手提电脑现场演示的拜访系统则有效解决了这一问题。

覃崇克：“如果消费者说‘这烟有点贵’，我该怎么回答呢？”

苏伟：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法应对。”随后，苏伟打开随身携带的手提电脑，进入拜访系统，将几种营销方法的培训视频打开，对覃崇克进行了“现场授课”。这是柳州市局（公司）营销中心客户经理苏伟在对零售客户覃崇克进行拜访时的一个场景。柳州市局（公司）将各种营销方法以图像、视频短片的形式存储至拜访系统，为客户提供“数字化、可视化”培训，并通过图表数据分析、多媒体案例展示、图片展示等方式，对客户进行经营指导。这一做法有效提高了营销服务质量。

从简单的“卖烟”到对服务效率、服务质量的不懈追求，经过几年探索，柳州市局（公司）卷烟营销工作不仅实现了量的增长，更实现了质的飞跃。

“利群”品牌的图强之路

确定“平和恬淡”的风格特色

1960年，“利群”创牌于利群卷烟厂（浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂的前身）。“当时的‘利群’品牌多是低档卷烟，主要从量上满足农村市场需求。到上世纪80年代初，‘利群’系列产量最高时达到每年7万余箱。”浙江中烟副总经理刘建设告诉记者。后来，全国烟草生产企业品牌意识逐渐增强、市场竞争压力越来越大，“利群”年产量逐渐减少，1987年和1993年，该品牌的两个规格一度停产。

“在产品风格上，浙产烟模仿过行业老大哥。但市场告诉我们，如果不能从模仿和学习中突出重围，就只有死路一条。”刘建设说，“利群”要生存，就必须走出自己的路。“利群”如何实现突围，走出自己的路？

风格定位是“利群”突围的关键一步。

那么，卷烟产品风格定位的关键又在哪里，是包装、价格、产地，还是吸味？

浙江中烟对“消费者购买卷烟的关注因素”的调研结果显示：消费者对卷烟包装的关注度为1.2%，价格为8.7%，产地为6.3%，吸味为54.7%„„无疑，吸味必然成为“利群”风格定位的第一要素。

“‘利群’要做中式卷烟‘醇和’口感的代表品牌，追求一种‘淡淡的满

足’——‘淡’是一种味道，不强烈不刺激；‘满足’，是对分寸的把握，要回味悠长。”浙江中烟市场营销部品牌策划部的同志解释道，“这与低焦油低危害的卷烟生产大趋势一致。”

这种风格定位并非凭空构想。经过长期探索，浙江中烟在生产工序中确立了“利群”的特色工艺：在原料保障上，“利群”品牌烟叶基地建设以山地为主，采购优质原料，确保口味的丰富性；在叶组配方上，利用不同产地烟叶成分和特性的波谷和波峰值差异，以期吸味平衡协调、醇和饱满；在生产技术上，突出柔性加工和深度醇化，采用独特的工艺储运烟丝，确保加工过程中香气不流失，建设生物酶催化技术“醇化库”，激发烟叶潜在特性„„浙江中烟的不懈努力为“利群”赢得了良好的市场反馈。相关市场研究机构对北京、上海、广州等16个城市消费人群的调研显示，“利群”在品牌无提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多项指标中保持了明显优势；消费者对“利群”评价为“口感醇正、品质稳定、商标鲜明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌个性最终获得了市场认可。规划贴近市场的产品线

做中式卷烟“醇和”口感的代表品牌，这样的定位为“利群”确立了进取方向。朝着这一方向，科学规划产品线则为“利群”发展设计了市场道路。

产品线，就是具有相同或相似功能的产品集合。对于卷烟来说，产品线集中体现为产品的规格与品类。

产品线规划的意义何在？他们告诉记者，产品线规划是否合理，事关品牌生存与发展。产品线要有合理的“长度”，品牌产品从高端到低端的规格分布影响着该品牌的市场占有率；产品线还要有一定的“宽度”，一个品牌同一价位区间产品种类的多少影响着该品牌在这一价位区间的竞争力。

产品线规划的要点是什么？贴近市场！

上世纪90年代初，浙江经济已逐渐走到全国前列，区域市场发生了明显变化。当时“利群”卷烟大都是低档卷烟，这显然脱离了那时的市场现实。为此，浙江烟草工业科研人员研究目标消费群，采取差异化策略，以中高层次消费群体为突破口，对“利群”进行了翻新改造。经过一年多的研发，1995年10月，新款高档“利群”卷烟成功推出。

之后，一系列围绕“利群”的产品改造动作展开了：在卷烟包装以“红色”为主基调的特色中，17元/包的“利群”（蓝）适时推出，掀起了卷烟消费的蓝色旋风；研发人员提出“滤嘴长一点，健康多一点”的减害思路，开发了20元/包的“利群”（长嘴）和35元/包的“利群”（软长嘴）；为适应软包产品的消费潮流，“利群”（软蓝）和“利群”（软红长嘴）应时而生„„

目前，按照产品吸味特点和规格区间，“利群”品牌发展成四大系列：休闲版，突出“自然、高雅、甜润”品质，共两个规格，属一类卷烟；阳光版，讲究甜美润泽、醇厚绵长，共两个规格，属一类卷烟；经典版，推崇醇和满足、细而不腻的风韵，共4个规格，属二类卷烟；原生版，注重烟草原味本香，共5个规格，属二类卷烟。

在传统基础上坚持向上延伸，“利群”形成了一条比较清晰的向上阶梯状发展的产品线。“现在‘利群’

一、二类烟比例为38∶62，仍有较大的结构提升空间。”刘建设告诉记者，“未来2~3年，我们储备研发的重点将是低焦油低危害产品，这将为‘利群’开辟出新的发展空间。”

建立市场驱动型的供应链管理

品牌建设，从产品线规划到市场现实，还需要经过原料、生产、技术、营销等诸多环节。其中，市场是中心，是起点，也是落脚点。

“比如，某个月卷烟生产什么规格、生产多少，都要以市场的存销比为依据。”浙江中烟生产管理部的同志说，“生产多了，社会库存就会增加，有损品牌价值；生产少了，就容易导致供货紧张，妨碍品牌扩张。”因此，建设品牌，必须“跟进”市场。

跟进市场，困难在于，与市场的风云变幻相比，原料、生产、技术、营销等环节的反应相对滞后。

为此，浙江中烟着力建立了市场驱动型供应链管理模式——以需求预测为龙头，力求实现生产作业计划、原辅材料备料计划、质量检验计划、市场销售计划协调联动、灵敏反应。这就好比根据水池的大小来确定水管的放水量。在从生产到投放的供应链管理上，生产管理部贯彻一个“跟”字——市场消费走多快，就跟多快。凭什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目标销售任务定，而是按照当时的存销比定。

登录浙江中烟综合营销业务网上平台，只要输入日期、选定地区，该系统就会显示“利群”各规格在该时该地的条批发价、市场零售价、销量、存销比等信息。

为维护品牌发展，加大市场监控力度，浙江中烟市场营销部近两年在全国各销区陆续建立了2000多个信息采集点。在对一个周期内采集到的价格信息和库存信息比较分析后，他们就可以对下一周期的市场需求做出预测。

而这一思路，在2010年浙江中烟“百万利群工程”（“利群”产销量过百万箱）开展后，又被再次强调和升级——浙江中烟要求其分销区市场工作人员“关注每一个品牌规格、发挥每一个规格的充分潜能、调动每一名客户经理的积极性、关注每一个零售客户、关注每一次订货”。这一切都是以市场为中心，力求更准、更快地调整供应链管理。

现在，对“利群”所有规格产品，浙江中烟市场部门要每10天一次滚动提交需求预测；预测须具体到后60天每天的需求订单。其间，市场部门还要对预测跟踪进行检查，发现异常立即重新预测。滚动预测提交后，生产管理部就以此为依据分别编制备料计划和生产计划，下发至物资供应部、卷烟厂、市场营销部等相关部门。此时，市场部门的一个数据，可能关系着生产计划的调整、原辅料的购备等相应变动，供应链各环节间的信息交流也由此上升到了一个新的层面。

“以滚动预测为龙头、滚动生产为核心，以动制动、以变应变，才能使市场驱动型供应链管理模式在流程上真正实现。”刘建设自信地表示，“近年来，‘利群’存销比持续低位运行、市场价格稳定，这很大程度上归功于我们对市场有效的跟进！”

第三篇：从PC端到移动端网店营销如何华丽转身

从PC端到移动端网店营销如何华丽转身

大家可能都已经发现，现在的手机订单越来越多，手机PC端也可以和电脑PC端一样能查到顾客的来源数据，澳环网站设计中心根据多年的网上商城制作经验分析认为手机PC端的顾客一般都有以下的特点：一，年轻化，时尚化，讲价的少。二，没有太多的问题，大多拍后马上付款。三，差评率低，埋怨少。四，回头率少，忠实性低。

根据以上的特点，我们可以分析出，这一类手机PC端的用户存在着追求潮流，容易接受新事物新宝贝的特点，这部分的顾客购买大部分是出于好奇与图方便，购买欲冲动，稳定性差的一个明显特点。手机端的用户已经发现，用手机购物现在已经要比用电脑购物的方便。针对这类特点为，作为中小卖家的我们，一定要结合和分析好，克服以前的PC营销习惯和模式，把手机PC端从移动端华丽的转身。

一：做好手机端详情：

1：上传图片：大家都知道，手机端的买家用手机所看到的宝贝可能就和电脑上看的有所不同。电脑看的与手机看的是不一样的感觉，手机用户看的可能对图片的色彩，文字要求更高一点，一定要用最少的图片最少的文字来吸引住买家的眼球。所以大家在上传图片时一定不能马虎，多在图片上做点功夫，让图片做起来更立体更生动，图片没必要太多，但一定要有力度和震撼力。2：文字描述：在文字描述上，不需要太多文字，但一定要精练，直奔主题，买家也不会在手机上看你的文字太久，比如要突出新款，类目，价格，作用。太多文字，人家看了也累，尽量简约化。

3：适合地加入音频：音乐能带给人舒适的感觉，但并不一定适合每个卖家适合每个类目。我建议衣服，鞋子箱包之类的不要插入音频，音频适合一些有文化味的，比如酒类，邮票类，书本类，家居类......这个类目的可能用手机端的少了点，但我们也要把这些细节做好，争取给来自更多领域的人更多美好的感觉。

二：做好手机社区：

1：手机新浪

现在用手机上新浪的人也越来越多了起来，新浪是个非常大的平台，可以随时随地发微博，随时随地让人关注到你的位置，随时随地发送图片。建议你把做好的图片存入手机，方便可以随时发送宝贝图片。平时多互粉一些粉丝以及周边的朋友熟人，让他们多为你转发和分享。把你的影响力扩大再扩大。

2：来往

据我所知，来往已经为很多卖家和买家用户知晓，很多人也注册了这个平台。大家可以一起扎堆，把熟悉的非熟悉的人扎堆在一起，可以一起分享心情，图片以及文章。所以作为卖家朋友，应该好好运用这个平台，把所有的人扎堆在一起，让你的宝贝在他们眼前闪亮登场。店铺。

第四篇：中国青年报：国资监管转身——从“婆婆”到“老板”

中国青年报：国资监管转身——从“婆婆”到“老板”

北京阜成门立交桥东北方向，坐落着两幢深灰色大楼，其中一座是国家开发投资公司（下称国投公司）。

7月15日，国资委宣布国企“四项改革”试点方案，国投公司、中粮集团（下称“中粮”），被列为改组国有资本投资公司试点。

一向显得低调、并不为人熟知的国投公司，在舆论的关注下，热度开始升温。同样，总部位于东二环黄金地带的中粮集团也成为焦点之一。

十八届三中全会提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。

经济界人士指出，按照十八届三中全会确立的国企改革思路，从管“资产”到管“资本”，意味着国有资产监管体制将出现重大变革，尤其对政府如何管企业提出新的命题和挑战。

国有资本投资公司：不求最大，但求最好

对于央企，如果说人们对石油、石化、煤炭企业耳熟能详，那么对国投公司则相对陌生。

国投的人出去递名片，常有人疑惑地问：你们属于什么行业？做什么的？每当这时候，身为国投研究中心副主任的尚鸣都要好好解答一番。

国投公司成立于1995年5月，是我国投融资体制改革的产物。对于国投的功能定位，董事长王会生有一个形象的比喻：“如果产业公司是共和国„脊梁‟，那么投资公司就是灵活的„双手‟。”

从国投公司设立之始，这双手发挥着投资导向、结构调整和资本经营的独特作用。尚鸣向中国青年报记者介绍说，国投的经营理念是资产“不求最大，但求最好”，特点是没有行业情结，不追求市场占有率。

成立近20年来，国投公司作为先行者，在探索中国国有投资公司运营发展方面进行了实践探索，逐步走到国民经济发展的舞台中心。

迄今国投进行了两次创业，从“打基础、求生存”的首次创业，到“调结构、促发展”的二次创业，国投运用“进退、加减法则”，服务于国家战略目标，更多地投资关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域。

2003～2013年，国投公司资产规模和效益以年均两位数的增幅快速增长。国投公司依靠自我发展、滚动发展，以较小的国有资本带动了社会资本的投向。以不到300亿元国有资本，引导和带动了3000多亿元资本进入国家鼓励发展的经济领域，其中90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源型和高新技术产业领域。

国投公司服务于国家战略目标的功能定位愈发清晰明确。在做“加法”的同时，也做足“减法”。国投公司累计退出1200多个项目，回收资金200多亿元，以此有力支持主业发展。

“20年的实践证明，国投的改革方向走对了。”尚鸣说，“国投公司董事长王会生经常强调，国家公司要干国家的事，要服务国家战略。要在关系国计民生、关系国民经济命脉的重要行业和关键领域发力，该进的进，该退出的行业一定要退出，不与民争利。这是公司改革发展必须始终把握的一个基本定位。”

此次作为国有资本投资公司改革试点，给国投公司带来新的发展机遇。在国资运营层面，国投公司下一步将调整优化国有资本的投资方向和重点，有进有退，逐步把投资集中到基础产业、公共服务、民生领域这些关键领域和重要行业，向价值链的高端集中，提高国有资本的运营效率和效益。

同样，中粮目前已成为国内最大“粮商”，建立了从田间到餐桌的全产业链模式，在粮食安全、食品安全等关乎国家战略及国计民生领域有着举足轻重的地位。近年来，中粮集团进行了大量并购重组，资本运营能力令人瞩目。

数据显示，2005～2013年，中粮共完成近50起并购项目。截至2013年底，被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。作为国有资本投资公司试点，中粮表示将在下属企业中积极引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、私募股权等战略投资者；同时在企业内部形成若干专业化经营、独立上市的业务板块，通过资本手段进行资源配置。

国资监管转身：从“婆婆”到“老板”

国资委全面深化改革领导小组办公室主任彭华岗称，改组国有资本投资公司试点，主要是探索以管资本为主加强国有资产监管的体制模式。

一位接受采访的专家称，国资监管从管“资产”向管“资本”转变，更意味着国资委监管角色定位将随之改变，一个形象的比喻是：从“婆婆”到“老板”。

尚鸣解释说，管“资产”是管人、管事、管资产三位一体的监督管理模式，实质就是管企业，存在的问题是定位、授权不清，监管过多，管得过死，企业活力不足。而管“资本”的核心是授权，主要是经营股权，通过股权投资、股权管理，不断提升其价值，然后把股权卖出，实现资本增值和有效配置，管理和运营的都是资本，遵循的是市场规律。

“资本具有流动性，意味着过去是独资的，现在通过混和所有制，控股、参股等股权投资方式可以进行合资，解决国企„一股独大‟的老毛病。”尚鸣说，“对国资监管机构而言，只要企业能实现资本保值增值，同时引导、监管国有资本投向，即向关系国计民生重要领域和关键行业投入，其他如业绩考核、薪酬管理、人员聘用方面可以授权董事会和管理层，统统按市场规则进行管理。”

国务院发展研究中心产业经济部部长赵昌文认为，相比1990年代所进行的以脱困为目标的国企改革，新一轮国企改革的动力之一，缘于我们对市场经济的认识不断加深，意识到必须让企业成为市场主体。“从这个意义而言，通过资产管理体制改革，以提高国有企业的竞争力和经营效益”。

国有企业总体上已经同市场经济相融合，亟须一场面向市场的深刻变革，与其他各种经济主体同等公平竞争，实现政企分开、政资分开，“真正让市场在资源配置中起决定性作用”。

尚鸣透露，作为试点企业，如何明晰政府、国资监管部门与试点公司的关系，理清职责，国投公司将按照“改革国有资本授权经营体制”的要求，在试点中积极探索。“这对监管机构和我们试点企业而言，确实是个新课题，需要我们解放思想，以制度创新为核心，走出一条新路”。

中国企业怎样学习新加坡淡马锡

提到国有资本投资公司的管理运作，新加坡淡马锡模式是一个绕不开的话题。国企改革能否借鉴新加坡的淡马锡模式？中国能学得了淡马锡吗？

作为中央直接管理的53家重要骨干企业中唯一一家投资控股公司，国投公司的视野自然“投”向淡马锡、GE等国际一流企业，学习借鉴有益经验。此前，王会生就指派国投公司副总裁施洪祥带领相关职能部门，到新加坡专门学习淡马锡是如何运作的，“更重要的是，看新加坡政府如何管理淡马锡”。

成立于1974年、由新加坡财政部全资拥有的淡马锡控股是政联公司的总管家，它直接拥有44家公司的股权，这些公司包括新加坡电信、新加坡报业控股、新加坡航空公司、星展银行等很多大型企业，形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。

目前淡马锡控股掌控了新加坡几乎所有最重要、营业额最大的企业，所持有的股票市值占到整个新加坡股票市场的47%。淡马锡大约一半的资产是在新加坡以外，“中”字头的中国民生银行、中国建设银行和中国银行的股份等也被其揽入。成立近40年来，淡马锡的股东总回报率高达17%左右。淡马锡控股被视为全世界最成功的主权基金管理模式。

给国投公司一行留下深刻印象的是，淡马锡的激励约束机制做得“很到位”。“他们有个财富增值计划，将企业业绩与薪酬升降直接挂钩，激励企业保持持续稳定的增长态势，这与„干多干少一个样‟、„经营好坏一个样‟的„大锅饭‟有了质的不同”。此外，出资人到位不越位、企业具有自主权，有真正负责任、有能力的董事会，有面向市场的职业经理人制度。尚鸣说，淡马锡这些体制机制上的创新之处，值得在试点中学习借鉴。

谈及中国国企下一步改革的主要任务，赵昌文一言以蔽之：在于能否真正构建一个以管资本为主的国有资产管理体制。他提醒说，“如果还像过去那样政企不分、政资不分，是没有前途的”。

（本文章摘自8月4日《中国青年报》）

第五篇：从象牙塔到组工干部的华丽转身

从象牙塔到组工干部的华丽转身

时光如白驹过隙，转眼已毕业一年时间，还是最近看师弟师妹们的朋友圈在晒毕业照才恍然发现自己已毕业一年。2018年6月，自己有幸能够通过广东省省考的笔试和面试，如愿成为了一名检察院的政工干部，意味着从象牙塔到组工干部的转变。

在象牙塔里面自己只要一心把自己的学业做好即可，而不用考虑、担心那么多，但是工作之后，特别是作为一名政工人员，需要学习的知识还有很多，公文写作、法律知识、职场礼仪等等都是自己的短板，这一年中自己都在补短板中度过。在这一年的基层工作锻炼中，少许退去纸上谈兵、心气浮躁的书生意气，逐渐蜕变为一名扎根基层的组工干部。

勤学善思，敏于求知。在日常工作中，特别是刚从学校出来往往都会意气用事，但是殊不知身边的前辈们都是自己的导师。基层工作千头万绪，必须要做到忙中有细，分清轻重缓急，练就“多面手”的本领。积极主动承担起工作任务，通过多渠道、多路径参与各类工作，锻炼处理急难险重问题的能力。

以用促学，以学强本，在日常工作中提升。在日常工作中，始终坚持勤思考、善总结，不断汲取基层这片土壤的养分，脚踏实地、稳扎稳打，在摸爬滚打中不断锤炼、完善、提升，在复杂琐碎的工作中提炼方法，在反思总结中不断提升自己的能力。

主动请缨，不畏艰难，在摸爬滚打中历练。工作中党建、人事、行政、公文写作等等繁琐问题经常出现，例如在政工部门，我们包含了党建、人事、行政等多项工作，整体体现为繁杂。在人事方面，薪酬这一块是比较难啃的硬骨头，一开始对于这块还是存在很多畏难情绪，不愿接触这一块的工作，但是工作总得有人干，自己通过同事的帮忙和自己的学习，能够顺利接下这块工作。这也让自己熟悉人力资源管理工作的六个模块，从人力资源规划、人员招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系多维度接触人力资源管理，这也是让自己能够学以致用，从理论到实践的转变，从理想到现实的磨合。

多挑担子，埋头苦干，在小事小节中完善自己。2019年5月，自己有幸能够被抽调到组织部学习4个月，这让我对于习总书记所说的：“群众利益无小事”有深切体会，群众的一桩桩“小事”，是构成国家、集体的“大事”的“细胞”，小的“细胞”健康，大的“肌体”才能充满活力与生机。基层工作大部分事情看起来容易，且大多工作都是协调为主，作为一名刚从象牙塔出来的毕业生，更应该实事实干，在日常工作中学习提升自己。

——记在**龙门的奋斗青春