从服务到管理——物业管理企业经营与管理之

第一篇：从服务到管理——物业管理企业经营与管理之

从服务到管理——物业管理企业经营与管理之路

 导言：冰火两重天——中国物业管理企业生存实录

 火——蓬勃发展的朝阳产业

 工业经济向后工业服务经济的转规决定物业管理行业的发展的前景

 中国市场经济发展推动物业管理市场消费经济的产生

 中国房地产行业的快速发展推动物业管理行业行业的蓬勃发展

 冰——如履薄冰的服务行业

 物业管理企业实力与规模的不匹配

 物业管理成本增长与企业利润的缺失增长

 物业管理人才队伍与企业发展战略的偏差

 物业管理服务水平与业主消费意识的反向增长

 政策导向与舆论环境影响引导的不良影响

 物业管理行业不正当竞争与市场产品定位的模糊

 坚如磐石——物业管理企业之管理

 物业管理企业组织体系设计与团队建设

 物业管理服务模式的构思与设计

 物业管理组织体系的设计

 物业管理人力资源体系的配置

 物业管理团队招聘与组建

 物业管理团队培训与文化建设

 物业管理团队管理

 物业管理团队管理之识人之术

 物业管理团队管理之用人之术

 物业管理团队管理之驭人之术

 物业管理企业目标管理与绩效考核

 正确认识和理解mbo（目标管理）

 mbo（目标管理）对物业管理企业的作用和意义

 目标管理指标的设定

 目标管理指标的分解

 物业管理目标管理责任书的设计与编制

 物业管理目标管理责任书的下达与执行

 物业管理目标管理指标执行的监督与计量

 物业管理目标管理的绩效考核与激励措施

 物业管理质量体系建设与品质管理

 物业管理质量文化体系建设

 物业管理质量目标设定

 物业管理流程管理程序建设

 物业管理作业手册体系建设

 物业管理品质管理与监督

 物业管理质量体系审核

 物业管理企业财务预算与审计监督

 物业管理成本核算体系设计

 物业管理经营收入预测分析

 物业管理经营利润计算

 物业管理财务监控体系设计

 物业管理财务监督与稽核

 物业管理企业文化与社区文化建设

 文化与管理的内涵

 物业管理企业文化与社区文化的区别与意义

 物业管理企业文化的规划与建设

 物业管理社区文化的规划与建设

 物业管理服务品牌形象管理

 物业管理cis体系建设

 物业管理服务品牌形象体系建设与维护

 物业管理服务品牌推广与营销

 物业管理品牌形象的危机公关管理

 物业管理市场发展与项目开发

 物业管理企业市场定位与客户群分析

 物业管理企业产品定位与产品设计

 物业管理企业战略发展规划

 物业管理企业项目开发与市场发展

 物业管理运营管理

 物业管理企业筹建

 物业管理项目筹建及启动

 物业管理项目入伙及装修管理

 物业管理创优规划

 业主委员会筹建及运作、 物业管理企业运营的五大主线

 与狼共舞——物业管理企业之经营

 物业管理企业成本控制体系解析

 物业管理企业人力成本控制体系

 物业管理企业物料成本控制体系

 物业管理企业维护成本控制体系

 物业管理成本控制措施与方法

 物业管理经营收入增长体系解析

 物业管理经营收入增长的点与面

 物业管理主营业务收入与多种经营收入的关联与分配

 物业管理利润增长点剖析

 物业管理客户资源再生能力与挖掘

 物业管理企业经营与管理发展方向——从服务到管理

课程发布：中国物业管理培训网（http://）2008年9月16日发布

课程联系：0755-25647034 *** 潘小姐

第二篇：从“管理”到“领导”

从“管理”到“领导”

我们先不深究“领导”与“管理”这两个词的内在涵义，先从直观上来看：“管理”是一个缺乏人性色彩的中性词，而“领导”则充满了人情味。不过，这并不是说“管理”不好，事实上却恰恰相反，“管理”是“领导”的基础，“领导”是“管理”的深化和升华。一个卓越的领导者，其“领导”的企业必然在管理上是卓越成效的；而一个成功的领导者，其本身也必然要经历一个从“管理”到“领导”，或漫长曲折，或突飞猛进，或了然顿悟的质变过程。举一个简单的例子，毛泽东作为卓越的战略军事家，其领导艺术不能不令人叹为观止，不过他的成长同样也经历了一个血与火洗礼的质变过程。虽然“领导”与“管理”有着千丝万缕的内在联系，不过两者之间却存在着泾渭分明的本质区别。“领导”与“管理”的区别主要表现在以下几个方面：

（一）两者的内在涵义不同。“领导”就是率领并引导大家齐心协力，朝着某一目标前进；而“管理”就是负责某项工作使之顺利进行。也就是说，“管理”是要正确的做事情，而“领导”是要做正确的事情。只要掌握特定的技能或方法，就能把事情做正确，即“正确的做事情”，这是“管理”的内在涵义；“领导”即在于“做正确的事情”，其核心涵义在于理性的决断、诗性的引领、愉悦的工作与融洽的协作，归根结底在于将“管理”臻于完美的艺术境界，也就是韩信将兵多多益善。

（二）两者的受动对象不同。“管理”是对事情加以控制，甚至在事情的处理中将活生生的人淡化成推动事情进展而没有生命特征的要素；而“领导”则是对人的行为施加影响，充分考虑在事情处理中作为主体的人的主观能动性，“人”才是处理事情、解决问题的核心。所以说，“领导”是以人为导向，而“管理”则是以事为导向。从组织成员的角度来说，“以领导为导向”，即跟随领导，自愿的采取“我要干”的主动态度，就像自觉的大雁；“以管理为导向”，即服从管理，则会采取“要我干”的消极态度，就像散漫的羊群。从“管理”到“领导”的转变，就是在于让企业或基层组织从“犬”式管理转变为“雁”式领导，其根本目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”。一旦员工的主

观能动性调动起来，他就会积极主动的工作，想企业之所想，急领导之所急，其解决问题的效率就可想而知了。

（三）两者的实施效果不同。“管理”的行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标；“领导”的行为则具有较大的可变性,能带来焕然一新的变革。“管理”的着力点在于微观运作，而“领导”的精髓在于宏观把握。不过，从这一层面来看，有效“管理”是卓越“领导”的前提和基础。如果没有细致周到而卓有成效的“精细”管理，卓越“领导”也就只能是纸上谈兵，缘木求鱼。在制定过程中，“管理”是制定计划与预算的过程——确定实现计划的详细步骤与日程安排，调拨必须的资源去实现计划；而“领导”则是确定经营方向——确立将来，通常是未来一段时期的远景目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略举措。在执行计划中，“管理”是控制和解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差，则制度计划、组织人员着力解决问题；而“领导”则在于激励和鼓舞——通过唤起员工内在的情感诉求，激励人们战胜自我，克服变革过程中遇到的或源于外部，或在于自身的各种障碍。从最终的实施结果来说，“管理”在一定程度上是实现预期计划，维持秩序；“领导”则会引起变革，通常是剧烈变革，并在公司内部或员工之间形成非常积极的变革潜力，就行汹涌的潮水势不可挡。

总而言之，“微观”管理与“宏观”领导二者虽然具有本质的不同，但二者之间不是决然对立的。“微观”管理是宏观领导的前提和基础，“宏观”领导是微观领导的深化和升华。一个卓越的领导者必然要经历从管理者到领导者的质变，尽管这是一个艰难而又漫长的蜕变过程，需要不断地学习新知，不断地调整心态，不断地克服压力，不断地战胜自我。不过，要想真正实现从管理者到领导者的转变，首先要树立“以人为本”的人本思想，充分调动员工的积极性和主观能动性，简单地说，就是把人当人看，而不是达成计划的没有生命特征的必备要素。仁者爱人，推己及人，方能真正成为运筹帷幄决胜千里的领导者。

第三篇：连锁企业经营与管理

A：逛商场，从商场的门进来，商场正在搞节日促销活动，热闹非凡，A边浏览各品牌店铺边欣赏，（B-D学生扮演店铺穿着本店品牌服饰的营业员），A边浏览边欣赏B-D的模特兼营业员。觉得B店铺的衣服过于华丽不适合自己学生穿着，C店铺过于正装，D店铺服饰适合自己这类的年轻女孩，觉得自己应该买一套为接下来的生日聚会做好准备，最终选择在D店铺挑选了自己喜欢的款式。回到学校后，同学们都对A同学的穿着感到羡慕。

顾客商场购物体验：

A1：进入商场和四家店铺，感受了商场和店铺的装饰打扮，对商场和店铺的品味形成一种感觉，可以感受到商场和店铺的高档，认为商场和店铺有品味。

顾客商场购物体验：

A2：A同学在比较了四家店铺的衣服款式后，做了一个比较判断，最后才做出自己的购买决定，最后采取了购买行动。

顾客商场购物体验：

A3：购物回来，当A同学穿着刚买的D品牌服饰，得到了很高的回头率，心里美滋滋的。

案例：

A4：营业员的不诚信行为和恶劣的服务态度给张大妈留下了很坏的印象，最终失去了张大妈这个忠实的顾客。

案例：

A5：商场和品牌培养一个顾客不容易，而失去一个顾客却是非常的容易，这给商场和品牌的经营者提出了一个警告。

案例启示

A6：顾客是上帝

A1：A2

A1扮演顾客，A2扮演营业员，A1想要换试几件自己喜欢的衣服，叫A2去拿，A2只顾自己和别的营业员聊天，对A1的要求置之不理，引起与顾客的冲突。

A3：A4

A3作为顾客，在一款鞋子面前挑了36码的鞋子和35码断货的鞋子，最终挑了仅剩一双的35码鞋子，结果在结账后营业员错拿了36码鞋子给顾客，顾客回家后一看拿错了，就拿回到商场，要求营业员更换35码鞋子，由于营业员要从别的商场调货才能弥补失误，而两个商场之间的路程较远，营业员借故不予退换，引起与顾客的冲突。

A5：A6

A5作为顾客，因所购买的商品过期，要求超市营业员退货，营业员不予退货引发的冲突。

引起冲突的原因

A1：营业员服务态度有问题A3：营业员工作失误A5：商品质量问题

在第二个情景中，如果我是当事的营业员，我会认真听顾客的要求后，向顾客陈述这样的事实，更换35码鞋子不是一时半会就能更换好，且因为路程较远，需要一定时间完成相关调货程序，建议顾客耐心回去等待，保证1-3天内调货完成再告知顾客来门店换货，或者按照退货程序予以退款，将主动权拿回到自己手上，这样避免与顾客发生冲突。

在第三个情境中，如果我是当事的商场主管，我会认真听顾客的要求后，先真诚的向顾客道歉，并对顾客提出解决问题的办法，并对当事营业员采取一定的处罚，最大限度地保留住顾客对商场的忠诚。

第四篇：现代企业经营与管理

思考题：

企业具有哪些特征：经济性、社会性、独立自主性、能动性、竞争性

公司制企业有何优点：1，降低了经营风险，承担有限责任2，可以发行股票，有利于筹集资本，扩大生产经营规模3，有利于法人资本的稳定和优化资本组合4，使所有权与经营权分离，实行专家管理，提高了效率，企业寿命得以延长

梅奥的人际关系学说有哪些观点：1有关需求，动机和激励问题及人性的研究2关于领导及领导行为的理论3关于企业群体行为的研究

现代管理的发展趋势寿命：强化系统化、重视人因素、重视“非正式组织”的作用、广泛的运用先进的管理理论和方法、加强信息工作、把效率和效果结合起来、重视理论联系实际、强调“预见”能力、强调不断创新、强调权力集中

企业组织结构的设立应遵循什么原则：目标统一性原则、分工协调原则、管理幅度原则、责权一致原则、统一指挥原则、集权与分权结合原则、精于高效原则、稳定性与适应性结合原则、均衡性原则

企业文化的作用有哪些？企业文化由哪些内容构成：导向作用，约束作用，凝聚作用，激励作用，辐射作用，陶冶作用，创新作用1精神层（企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德。企业宗旨）2制度层（一般制度、特殊制度、企业风俗）3物质层（企业名称、外貌，产品特色，技术工艺，设备特性，企业的徽记，旗帜，服装，歌曲，企业文化，体育，生活设备，企业造型和纪念性建筑，企业纪念品，企业文化传播网络）

企业的发展型战略包括哪些内容：集约型成长战略（市场渗透、市场开发、产品开发战略）多元化战略（相关，混合多元化）一体化战略吧（纵向、横向一体化）企业集团有哪些特征与作用：1企业集团是法人联合体，是一个企业群体2组成企业集团的若干企业是以资产为主要连节纽带，这是其运行的基础和条件3企业集团具有多层次的组织活动4企业集团规模庞大，其经营范围伸向经济生活的多个领域5企业集团经营多元化和全球化，产业 资本与银行资本融合建立起属于自己的金融机构1发展企业集团可以使企业生产要素实现优化组合，谋取规模经济效益2发展企业集团可以提高产业组织竞争力3建立企业集团可以提高企业组织的科研开发能力和产品创新力4企业集团可以带动社会经济有序发展5发展企业集团可以减少或分散经营风险，通过子公司进行风险投资，母公司只承担经营失败的有限责任6发展企业集团可以比较灵活地调整结构，可以发挥集团的综合优势提高企业集团的综合经济效益，分散风险，有助于跨国经营的实现 企业跨国经营的方式有哪些：横向型水平型多种经营、垂直型多种经营、混合型多种经营

企业做出转产决策时应考虑哪些问题：要准确预测市场、要符合国家的生产政策、考虑产品生命周期所处阶段、应当尽可能利用原有的生产设备和生产线 库存管理的目标是什么：库存成本最低、库存保证程度最高、不允许缺货、限定资金、快捷

消费者市场的需求有何特点：消费者市场的需求的无限扩展性、消费者市场需求的各个层次性、消费者市场需求的复杂多变性、消费者市场需求的可诱导性、消费者市场需求的分散性

影响销售渠道选择的因素有哪些：产品因素（产品的价格、产品的体积和重量、产品的款式和时令性、产品的物理化学性质、产品的通用性、产品经营技术性的强度和要求服务的情况）市场因素（消费者的数量和分布情况、产品消费量的大小、消费者的购买习惯）企业自身因素（企业信誉和实力、企业自身的销售能力、企业选择销售渠道时经济效益的大小）政治因素

PDCA循环有何特点：大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环、管理循环如同爬楼梯一样螺旋式上升，每转动一圈就上升一点，就实现一个新的目标，不停转动就不断提高、管理循环式综合性循环四个阶段划分是相对的，不能机械地把他们分开，而精密衔接，而且各阶段之间存在一定的交叉、管理循环关键在于“A”阶段，只有把成功的经验和失败的教训都纳入各项标准，规程和制度中，才能使今后的工作少走弯路，不断提高

全面质量管理有何特点：全员的质量管理、全过程的质量管理、全范围的质量管理、多种方法的质量管理

人力资源有何特点：人力资源具有双重性、人力资源具有可再生性、人力资源具有能动性、人力资源具有时代性、人力资源具有持续性、人力资源具有时效性 企业资金筹集应遵循什么原则：合理确定资金的需求量，控制资金的投放时间、应当把建立良好的投资条件作为争取外部资金的基础、周密研究投放方向，大力提高投放效果、认真选择筹资来源方式，力求降低资金成本、维持企业合理的资金结构，以确用负债经营

如何合理地使用设备：合理配置设备、合理配备操作人员、为设备使用创造良好的工作环境和条件、建立健全的各种规章制度和责任制度、经常对员工进行正确使用设备和管理设备的教育

什么是利润的敏感性，进行利润敏感性分析有何意义：它是指研究与分析一个系统因周围条件发生的变化而引起其状态或输出结果变化的敏感程度的方法。以保证原有目标利润的实现

第五篇：企业经营与战略管理

1、简述企业管理的基本要素构成及内容。

答：要素一：管理主体—管理者及其管理机构具有主动、支配和影响作用的因素

1、管理者要树立正确的管理观念，指导自身的管理活动；

2、如何调动下属的积极性，获得组织成员的必要服务；

3、提高自身素质和管理水平，成为学习型组织的教练。

要素二：管理客体—管理对象物。人员、资金、技术、物资、组织、信息

1、内部各要素之间的匹配与整合，使组织成为一个有机的动态系统；

2、组织内部与外部环境的良性循环；

3、组织利益与个人目标的有效结合；

4、人力资源管理；

5、生产过程管理。

要素三：管理目的—管理活动要达到的最终目标，包括组织目的与个人目的。

1、组织目标的先进性与现实性；

2、组织目标的科学性与灵活性；

3、组织目标与个人目标的有机结合。

要素四：管理环境—管理活动所涉及的空间要素，对内指组织的状态、结构与气氛，对外表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。

1、组织内部良好的文化氛围与和谐的人际关系；

2、在社会中的良好形象；

3、组织对于环境的适应能力。

要素五：管理方法与艺术—管理的一般原理、原则、程序与方法及其创造性运用

1、管理者如何借鉴前人的经验与教训，遵循科学的原理与方法进行管理；

2、在实践中灵活运用原理、原则，并加以创新。

2、结合《美国通用汽车案例》从企业特征的角度分析，破产前的美国通用汽车公司失去了那些性质？

答：2008年，通用成立101年华诞，通用一直是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来一直是全世界最大的，然而从2005年开始，几乎一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大亏损额。

2008年6月1日，通用汽车申请破产保护。总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产负债率高达210%。

3、简要说明管理标准的内涵及其管理标准化的重要意义。

答：是指对企业技术标准、管理标准与工作标准的制定、执行和管理工作。

管理标准：对企业各项管理工作，具有科学依据并经实践证明行之有效的管理内容、管理流程、管理责权、管理办法、管理凭证等制定的标准。

工作标准：衡量有关工作质量的准则，即用来衡量企业各项工作任务完成好坏的标准。

4、简述企业制度的内涵与构成。

答：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。

企业产权制度：界定和保护参与企业的个人或组织财产权利的法律和规范；

企业组织制度：企业组织形式的制度安排,规定企业内部的分工协调/权责分配;

企业管理制度: 管理思想/组织/人才/方法/手段.5、从资产所有者形式出发，简述自然人企业与法人企业的主要区别。

答：自然人企业又称独资企业，个人企业、是指由个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这类企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。

法人企业是指公司制企业，是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资金，自主

经营、自负盈亏的法人企业。

自然人企业是最早产生也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时期。由于其具有经营规模小，管理简单，经营灵活等特点，在小型加工、零售商业、服务业等领域较为活跃。

与自然人企业不同的是，法人企业在法律上具有独立的人格，是被法律承担具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

6、企业组织设计的基本原则。

答：（1）、专业化与劳动分工。适度分工，提高效率，团队式工作小组。

（2）、职权与职责。权责对等；适当授权，职权下授，责任不下授。

（3）、直线职权与参谋职权。直线指挥人员，职能参谋人员。一个船长原则。

（4）、管理幅度与管理层次。高、中、低层次的管理幅度，5-8-15人。

7、结合《华为流程再造案例》，试述职能导向管理与流程导向管理的主要区别。

答：职能导向、按照垂直职能的不同划分部门，建立层层的行政管理控制体系，企业管理体就是一个层级的控制命令体系，依法行事是其主要的行为准则，职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象，各不同的职能部门之间经常出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象，重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，管理层面以控制、协调性的工作为主。

流程导向、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，反向、既从结果入手，倒推其过程，关注结果和产生这个结果的过程，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率、鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

8、为什么今天文化力成为竞争的显性要素。

答:生产领域：全球市场供过于求，资源、技术、工资要素退居其次，品牌文化成为企业差异化竞争的首选策略.消费领域：服务消费、旅游、教育、“吃文化”趋强，世界品牌的示范效应拉动我国消费水平快速国际化.世界经济一体化：世界顶尖级企业跨国竞争，不同民族文化的碰撞、比较、融合，本土企业必须借鉴国际企业的文化管理才能与之争锋.知识经济显现：以人为本的时代，生产文化、消费文化、管理文化渐成气候。

9、企业文化精神层、制度层、物质层的主要内容及相互关系。答：精神层：企业文化的本体，是企业文化的核心和导向。企业发展愿景、发展目标、发展理念、如何发展、企业精神、如何行动

制度层：企业文化的激励约束机制。达成共识的精神层文化的结晶。法律，法规，程序。产品层：企业文化的映象和物化。

10、我国企业文化管理的提升途径。

答：（1）、理念更新、精神重塑，辐射制度变革、物质革新;

(2)、企业家理念更新，带动引导员工改变行为;

(3)、把握时代脉搏，从民族传统文化中汲取养分;

(4)、以标杆企业为榜样，模仿创新企业文化;

(5)、在企业重组兼并中变革企业文化。

11、公司战略与经营战略的联系与区别。

答：公司战略、事业部战略、经营战略、职能层战略共同构成了企业战略体系。在实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。应该做什么业务—经营领域？如何配置资源及发展业务；

怎样在特定产品市场上实现可持续竞争优势；

怎样具体操作以实现公司战略、经营战略,提高资源配置效率。

12、多元化战略的四种形式及内容。

答：（1）、复合多元化 多种产品或劳务没有任何共同主线和核心平台的多元化，即多项业务领域不存在任何技术关联、经济关联。

（2）、同心多元化 以市场或技术为核心的多元化。包括市场同心多元化、技术同心多元化两种形式。

（3）、垂直多元化 在一个完整产品价值链中，企业在原先承担生产阶段的基础上向前向或后向发展经营。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企业利用原有市场，在同一领域内进行多品种生产经营，实质上是技术-市场同心多元化。

13、集中化战略的特点与实施途径。

答：集中化战略：经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线或某一地域市场。

实施途径：成本领先集中战略，差异化集中战略。

集中化战略的特点

--集中资源服务于特定目标。如果顾客需求变化、技术进步或替代品出现，会弱化企业差异化优势。

--战略目标集中明确，便于管理。但如果销量下降，生产费用增加，成本优势就会削弱。

15、企业、商品进入国际市场的五种方式及特点比较。

答：（1）、间接出口 通过中间商或其他国内代理机构来经营产品的出口业务。投资少，风险小，但不能直接掌控国际市场。

（2）、直接出口 企业直接销售产品给国外客户，建立国际营销渠道，树立国际形象。

（3）、进口贸易 获得廉价的生产要素和资源，以降低成本，提高产品竞争力。

16、合资经营企业与独资经营企业的特点比较。

答：合资经营 ：两个或两个以上的不同国家或地区的企业共同投资组成的具有法人资格的企业。易取得东道国政府的支持与合作。

独资经营： 设立海外独资子公司。

可以摆脱合资企业在经营目标、企业文化方面的冲突，子公司的经营活动完全纳入总公司的整体战略框架之中。缺点是难以得到东道国的合作与扶持。

17、物流概念的内涵及环节。

答：物流（Logistics）是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(全部或部分环节均可)。

物流包括空间位移、时间变动和形状、性质变动，从而创造物品的时间和形态效用，但不包括物品所有权的转移。

18、传统物流与现代物流的差异。

答;现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。

(1)、服务功能上的差异。一般传统物流的服务功能是相对独立的，因此不具备控制整个供应链的功能；而现代物流强调的是对供应链的全面管理和有效控制。

(2)、与客户关系的差异。传统物流与客户的关系是建立短期合约，以价格竞争和标准服务赢得客户；而现代物流与客户通常是战略合作伙伴的关系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服务满足客户的需求。

(3)、信息系统建设的差异。传统物流无外部整合系统，有限的或没有 EDI 联系，更没

有卫星跟踪系统；而现代物流实施信息系统，广泛运用 EDI 以及卫星跟踪系统。

（4）代物流企业采用的是现代化、信息化、全面质量管理系统的管理。

19、强化供应链管理能力的途径。

答：（1）、从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，存在大量的短期行为。要变到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

（2）、从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，局限于企业自身的利润指标。盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

（3）、从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

（4）、从产品管理到顾客管理。传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，现代供应链理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

20、试举例分析，技术创新过程的技术推动型与需求拉动型的辩证关系。

答：在技术创新过程的各环节之间，以及技术创新推动与市场需求拉动之间存在交互作用。在大多数工业品的技术创新实践中，技术创新过程是由技术创新和市场需求因素共同引发的，区别在于技术或市场的作用先后顺序不同。在有市场需求的地方，必然会拉动技术创新发展；在有技术突破的领域，迟早会萌发市场需求。