电信业必须从“带宽崇拜”到“管理、服务优先”

第一篇：电信业必须从“带宽崇拜”到“管理、服务优先”

电信业必须从“带宽崇拜”到“管理、服务优先”

观察电信业这么多年，我一直在思考，什么是电信业最核心的竞争力，是电信业最重要、最足以支撑这个行业，最无法代替的力量？我想这么多年来，我慢慢得出一个结论，就是电信业强大的服务能力。这个服务能力是通过几十年的管理体系、企业文化、员工培训、管理流程而渐渐积累起来的。一个好的电信运营商，一定是工作流程合理、执行力强、员工有凝聚力，在当今是信息化能力最强的企业。

经常我听到大家说创新，于是电信运营企业也有说创新，当然在一些局布，一些流程、管理模式、包括技术上是要创新的，但是总体而言，电信运营商最强大的能力不在于创新，甚至是无法创新的。道理很简单，创新就是要打破陈规，打破旧的体制，打破旧的模式与习惯，创新就需要反传统，就需要突破权威。甚至从人的性格而言，一个守纪律，听领导话，执行能力很强的人，是不可能创新的。所以纵观世界创新企业，经常是一些小企业，这些小企业没有包袱，没有陈规，没有一个完整的体系，不是靠执行来实现收入和回报。而对于那些大企业而言，除了极少数形成了特殊的创新机制，大部分企业要完全摆脱旧的体系，进行全局性的创新，基本不可能。

电信业今天的成功，就是服务的成功，几十年来采用信息化强化出电信服务体系，目前是社会服务中，效率最高、技术水平最为强大、反应速度最快的一个服务体系。服务10多亿电信用户，全国电信运营商的员工不到200万，强大的服务支撑系统，面对任何一个用户的服务，需要从数百万，甚至千万用户中，第一时间搜索到用户，第一时间进行操作，系统的反应是秒为单位的，这样强大的支撑体系，7*24小时的服务，目前全国各个行业，电信业是绝无仅的，也正是这样的服务支撑体系，电信业不但得到了发展，而且也产生较高的回报，因为服务成为商业模式的重要基础。

以广电业为例，当电视网建设的过程中，因为没有建设服务支撑体系，广电网只是一个单向播送的网络，全世界都没有办法获得收入，所以产生了两种模式，一种是收电视税，比如英国，但是这种情况，需要动用政府资源，很难在其它国家实现。另一种就是免费。我国最早就完全是政府拨款，其后的收入主要是来自广告。这样一种间接收费的模式，实现的收入是非常有限的，一个地方电视台它实现的收入差不多和电信运营商收入差距10倍。即使是有有线电视技术出现，广电行业已经进入直接收费模式，同样没有管理和服务支撑的平台，不能把用户进行有效的区分，结果只能统一采用包月定价。所谓包月定价，意味了所有的用户，采用一个定价标准，这是一种最无奈的定价模式，它只能采用穷人的价格标准定出低价格。这就是没有服务支撑体系，影响了商业模式，最终影响了全行业收入水平的典型的例证。

很长期以来，我们电信最重要的服务支撑就是网络，没有网络就没有服务，因此，重视网络建设，重视带宽，一直是电信业最重要的基础，技术优先成为这个行业的普遍现象。所以我们在面向 3G时代时，我们最早说的3G，都是带宽层面上的3G，都是通过各种手段提升带宽，这当然是正确的，但是当带宽到了一定程度，电信业进一步增长的力量却不仅是带宽的提升，而必须再一次提升自己网络、业务管理能力和服务支撑能力。目前电信业的管理与服务支撑体系，是基于语音为主的一个体系，一个面向3G的世界，服务从点对点的服务，到机器对多点服务，它的特性，服务的要求都发生了很大的变化，服务的点从较为集中的某几项业务，到了分散的大量的业务，这种情况下，如果只是解决了带宽，那是一个没有价值的带宽，一个没有管理体系，没有商业模式，没有服务体系的带宽，其实只是给运营商带来成本和经营压力。只有把带宽加载上管理和服务，这样的带宽才是有价值的带宽。

自从3G发牌以来，电信运营商加快了3G网络的建设，目前每年投入超过千亿，我们也看到网络的完善，但是用者并不多，业务没有充分挖掘出来，对于未来3G业务发展，它还只是一个互联网的延伸。显然一个商业模式很成问题的互联网，无法给电信业带来太多的机会和实质性的增长。增长的机会必须是通过管理和服务，提升网络的能力。在这个层面上，我们还没有看到太多实质性的突破。这正是中国电信业需要从战略上去思考、去准备，去做扎实的地方。而对于3G的聚焦点，我们必须要从带宽转向管理与服务。

第二篇：从“管理”到“领导”

从“管理”到“领导”

我们先不深究“领导”与“管理”这两个词的内在涵义，先从直观上来看：“管理”是一个缺乏人性色彩的中性词，而“领导”则充满了人情味。不过，这并不是说“管理”不好，事实上却恰恰相反，“管理”是“领导”的基础，“领导”是“管理”的深化和升华。一个卓越的领导者，其“领导”的企业必然在管理上是卓越成效的；而一个成功的领导者，其本身也必然要经历一个从“管理”到“领导”，或漫长曲折，或突飞猛进，或了然顿悟的质变过程。举一个简单的例子，毛泽东作为卓越的战略军事家，其领导艺术不能不令人叹为观止，不过他的成长同样也经历了一个血与火洗礼的质变过程。虽然“领导”与“管理”有着千丝万缕的内在联系，不过两者之间却存在着泾渭分明的本质区别。“领导”与“管理”的区别主要表现在以下几个方面：

（一）两者的内在涵义不同。“领导”就是率领并引导大家齐心协力，朝着某一目标前进；而“管理”就是负责某项工作使之顺利进行。也就是说，“管理”是要正确的做事情，而“领导”是要做正确的事情。只要掌握特定的技能或方法，就能把事情做正确，即“正确的做事情”，这是“管理”的内在涵义；“领导”即在于“做正确的事情”，其核心涵义在于理性的决断、诗性的引领、愉悦的工作与融洽的协作，归根结底在于将“管理”臻于完美的艺术境界，也就是韩信将兵多多益善。

（二）两者的受动对象不同。“管理”是对事情加以控制，甚至在事情的处理中将活生生的人淡化成推动事情进展而没有生命特征的要素；而“领导”则是对人的行为施加影响，充分考虑在事情处理中作为主体的人的主观能动性，“人”才是处理事情、解决问题的核心。所以说，“领导”是以人为导向，而“管理”则是以事为导向。从组织成员的角度来说，“以领导为导向”，即跟随领导，自愿的采取“我要干”的主动态度，就像自觉的大雁；“以管理为导向”，即服从管理，则会采取“要我干”的消极态度，就像散漫的羊群。从“管理”到“领导”的转变，就是在于让企业或基层组织从“犬”式管理转变为“雁”式领导，其根本目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”。一旦员工的主

观能动性调动起来，他就会积极主动的工作，想企业之所想，急领导之所急，其解决问题的效率就可想而知了。

（三）两者的实施效果不同。“管理”的行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标；“领导”的行为则具有较大的可变性,能带来焕然一新的变革。“管理”的着力点在于微观运作，而“领导”的精髓在于宏观把握。不过，从这一层面来看，有效“管理”是卓越“领导”的前提和基础。如果没有细致周到而卓有成效的“精细”管理，卓越“领导”也就只能是纸上谈兵，缘木求鱼。在制定过程中，“管理”是制定计划与预算的过程——确定实现计划的详细步骤与日程安排，调拨必须的资源去实现计划；而“领导”则是确定经营方向——确立将来，通常是未来一段时期的远景目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略举措。在执行计划中，“管理”是控制和解决问题——相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差，则制度计划、组织人员着力解决问题；而“领导”则在于激励和鼓舞——通过唤起员工内在的情感诉求，激励人们战胜自我，克服变革过程中遇到的或源于外部，或在于自身的各种障碍。从最终的实施结果来说，“管理”在一定程度上是实现预期计划，维持秩序；“领导”则会引起变革，通常是剧烈变革，并在公司内部或员工之间形成非常积极的变革潜力，就行汹涌的潮水势不可挡。

总而言之，“微观”管理与“宏观”领导二者虽然具有本质的不同，但二者之间不是决然对立的。“微观”管理是宏观领导的前提和基础，“宏观”领导是微观领导的深化和升华。一个卓越的领导者必然要经历从管理者到领导者的质变，尽管这是一个艰难而又漫长的蜕变过程，需要不断地学习新知，不断地调整心态，不断地克服压力，不断地战胜自我。不过，要想真正实现从管理者到领导者的转变，首先要树立“以人为本”的人本思想，充分调动员工的积极性和主观能动性，简单地说，就是把人当人看，而不是达成计划的没有生命特征的必备要素。仁者爱人，推己及人，方能真正成为运筹帷幄决胜千里的领导者。

第三篇：从服务到管理——物业管理企业经营与管理之

从服务到管理——物业管理企业经营与管理之路

 导言：冰火两重天——中国物业管理企业生存实录

 火——蓬勃发展的朝阳产业

 工业经济向后工业服务经济的转规决定物业管理行业的发展的前景

 中国市场经济发展推动物业管理市场消费经济的产生

 中国房地产行业的快速发展推动物业管理行业行业的蓬勃发展

 冰——如履薄冰的服务行业

 物业管理企业实力与规模的不匹配

 物业管理成本增长与企业利润的缺失增长

 物业管理人才队伍与企业发展战略的偏差

 物业管理服务水平与业主消费意识的反向增长

 政策导向与舆论环境影响引导的不良影响

 物业管理行业不正当竞争与市场产品定位的模糊

 坚如磐石——物业管理企业之管理

 物业管理企业组织体系设计与团队建设

 物业管理服务模式的构思与设计

 物业管理组织体系的设计

 物业管理人力资源体系的配置

 物业管理团队招聘与组建

 物业管理团队培训与文化建设

 物业管理团队管理

 物业管理团队管理之识人之术

 物业管理团队管理之用人之术

 物业管理团队管理之驭人之术

 物业管理企业目标管理与绩效考核

 正确认识和理解mbo（目标管理）

 mbo（目标管理）对物业管理企业的作用和意义

 目标管理指标的设定

 目标管理指标的分解

 物业管理目标管理责任书的设计与编制

 物业管理目标管理责任书的下达与执行

 物业管理目标管理指标执行的监督与计量

 物业管理目标管理的绩效考核与激励措施

 物业管理质量体系建设与品质管理

 物业管理质量文化体系建设

 物业管理质量目标设定

 物业管理流程管理程序建设

 物业管理作业手册体系建设

 物业管理品质管理与监督

 物业管理质量体系审核

 物业管理企业财务预算与审计监督

 物业管理成本核算体系设计

 物业管理经营收入预测分析

 物业管理经营利润计算

 物业管理财务监控体系设计

 物业管理财务监督与稽核

 物业管理企业文化与社区文化建设

 文化与管理的内涵

 物业管理企业文化与社区文化的区别与意义

 物业管理企业文化的规划与建设

 物业管理社区文化的规划与建设

 物业管理服务品牌形象管理

 物业管理cis体系建设

 物业管理服务品牌形象体系建设与维护

 物业管理服务品牌推广与营销

 物业管理品牌形象的危机公关管理

 物业管理市场发展与项目开发

 物业管理企业市场定位与客户群分析

 物业管理企业产品定位与产品设计

 物业管理企业战略发展规划

 物业管理企业项目开发与市场发展

 物业管理运营管理

 物业管理企业筹建

 物业管理项目筹建及启动

 物业管理项目入伙及装修管理

 物业管理创优规划

 业主委员会筹建及运作、 物业管理企业运营的五大主线

 与狼共舞——物业管理企业之经营

 物业管理企业成本控制体系解析

 物业管理企业人力成本控制体系

 物业管理企业物料成本控制体系

 物业管理企业维护成本控制体系

 物业管理成本控制措施与方法

 物业管理经营收入增长体系解析

 物业管理经营收入增长的点与面

 物业管理主营业务收入与多种经营收入的关联与分配

 物业管理利润增长点剖析

 物业管理客户资源再生能力与挖掘

 物业管理企业经营与管理发展方向——从服务到管理

课程发布：中国物业管理培训网（http://）2008年9月16日发布

课程联系：0755-25647034 *** 潘小姐

第四篇：从科学管理到现代化管理

一个影楼要健康良好地持续发展下去，光用科学管理远远不够。虽然所有的人都按部就班，循规蹈矩的工作着，同事之间的协作和睦很不够，有些员工当着主管一套，背着又一套，上班一个样，下班大变样，事不关已高高挂起，缺乏团队精神。只当影楼是自己的经济来源处和劳筋动骨的重复劳动处，责任心不够，创新意识缺乏，对顾客的微笑不够，亲和不够，服务理念淡薄，在这个时候，怎样进入一种以企业文化为氛围的现代化管理，是影楼进入新世纪后的当务之急。为了不失去与名牌影楼作战的能力，企业文化为象征的现代化管理必须与时间赛跑，走在别家影楼之前建立，先建立完善，先得益。这样才能真正做成品牌化形象，赢得市场。

所以现代化管理下的品牌店营造要在店堂布置，橱窗设计、统一的工作服着装、价格表形式、工作牌标签、提袋用品的字体、颜色规范、规范服务流程、员工服务礼仪标准化、人人会唱店歌、人人都参与的店训、晨会、以及客户服务部的售后服务建立、突发事件的处理程序、季节性广告方案和活动策划上注意每一个细节工作的完美，结果自然水到渠成。另一个重要的资源建设是员工教育、潜能开发的人力资源培训机制运作。

广告、价格、质量、服务的昨日竞争已非今天主要竞争手段，企业文化意识氛围浓厚的品牌店形象是影楼业发展的必然规律。

2000年的时候，我在江西萍乡开办了伊丽莎白分店，到九月份前影楼一直是科学管理的体系，来自台湾的品牌分店悄然登陆株洲，强大的品牌优势和广告攻势，对我们这个土生土长的“本土影楼“来说，台湾影楼文化无疑是当头一棒。影楼的市场占有份额在松动，下滑，营业额在松动、下滑，员工的人心也惶惶然，不知所措，一片哀呼：“狼来了！”

实际上我在江西萍乡开办分店时，正是大病初愈，当得知株洲伊丽莎白在经受着强烈撞击和考验时，真是有点力不从心之感，而给我和伊丽莎白人以莫大讽刺的是，竞争对手店的经理恰是我在伊丽莎白管理运动中蒸发出去的“一名高级管理人员”。

我这时发现：不完全是靠装修，降价就可以解决问题，关键是要在品牌宣传和文化营造上全方位与竞争，经过痛定思痛，我用百分之二百的精力和请求，得到了在台湾最负胜名的台中市新娘世界任职企划部经理六年的高级管理人张龙耀先生的帮助，并在2000年10月5日起导入了全方位影楼管理手册，并合作开办了e世纪文化传播公司，招揽了“精兵强将”专门营设管理文化的传播，专人做品牌形象设计，建立星级服务流程，借鉴和积累打造完善伊丽莎白员工手册，万事俱备后，我又请来了专业的讲师、潜能培训师配合我们影楼的特点，连续做了5天的员工潜能素质培训，从根本上鼓舞了员工士气，为我们影楼的团队文化建设做了重要“注脚”，全面提升了影楼的战斗力，使我们伊丽莎白影楼真正跨入了现代化管理的轨道。

第五篇：从服务到营销的转身

中国联通客服中心：从服务到营销的转身

中国联通对客服中心制定了一套严格的规范流程，涉及管理架构、工作职责、业务规范、业务流程、人员培训、激励考核、测评指标等多个方面。”在谈及中国联通的客服中心建设时，中国联通某省分公司人员向记者表示。

据了解，中国联通的客服中心主要面向客户提供咨询、业务办理、故障申告、话费查询、积分查询、投诉建议、密码管理等服务，近年来，为适应市场发展趋势，又逐步增加了市场营销这一新功能。

三大流程规范

电话铃声此起彼伏，咨询的问题无所不包是客服中心留给人们的印象。的确，客服中心每天都要处理大量繁杂的问题。为了提高效率，完善服务，建立规范的流程非常有必要。前述人员告诉记者，中国联通在内部下发的一份服务管理规范中明确了IVR语音流程、业务流程和工单流程等的管理要求，建立起了简洁完整的流程管理体系。

IVR语音系统是用户和客服中心直接接触的窗口，其服务是否规范、是否能给用户带来良好的体验直接决定了用户对客服系统的满意度。为此，中国联通对IVR流程的管理采取了统一化的原则，并充分考虑到了各地的实际情况。统一化体现在，客服热线IVR流程设计由总部统一进行规范，规范的内容非常详尽细致。例如，IVR流程等待客户选择时，如客户无响应，重放语音提示三遍，每遍间隔5～6秒，如客户仍未响应，IVR系统播放结束语并自动退出。

差异化则体现在，中国联通各分公司可在遵循总部要求的条件下，根据各地的不同情况进行细节上的改变。例如，IVR系统的服务语言包括普通话、英语、当地方言，就体现了系统的差异化色彩。

业务流程管理和工单流程管理采取了闭环系统，例如，业务流程管理开始于客户需求的提出，结束于客户需求被满足。工单流程不仅采取了闭环管理，而且对一些问题会通过公司较高级别的工作会议来督促解决。

当然，流程不是一成不变的。前述人员告诉记者，业务流程形成后，公司还会通过监督、评测，及时发现系统问题并给予提示;同时，还会根据不断变化的竞争形势及服务水平的要求，对业务流程进行调整优化，提高工作效率和客户感知。

提升员工素质

人是构成客服中心的基本，完善客服中心的关键也在于人。用户对客服中心工作人员的要求是态度良好、专业知识丰富、机智灵活等。为提高用户满意度，中国联通也一直致力于从人员配备、培训、考核、激励等方面提升员工素质。

据了解，中国联通根据业务量预测、服务水平要求、平均通话时长等，实现不同组别的人员安排和业务量的最佳匹配。中国联通的客服中心还会在平时不断对IVR流程进行监测，依据获得的数据动态调整人员数量。

中国联通某省分公司客服部门人员告诉记者，针对客服中心的培训主要包括两个方面，一是接电话技能的培训，二是业务培训。“业务培训需要持续滚动，因为新的资费和政策会不断出台，员工需要经常学习，以了解公司的最新资费和业务动向。”该人员表示。

为了帮助座席代表更好地解决用户咨询的问题，中国联通还建立了专门的知识库，座席代表可随时登陆查询不懂的问题。

要管理座席人员，适当的监测也是必要的。为此，中国联通采取了录音、录像保存以及质检、拨测的方式。据了解，中国联通对座席通话的全过程进行录音，并建立索引保管录音文件，以备需要之时调取，在线录音文件的保存时间为3～6个月，线下录音文件存储时间不低于1年。录像管理是在3G客户使用视频IVR时，对所有视频录像建立索引并保存，它的相关规定和录音文件相同。有了录音和录像文件，对座席代表的管理就变得相对简单：只需检查录音和录像资料即可，这就是质检。除了检查音像和影像资料外，监测人员还可以采取实时监听、同屏监听和现场辅导的方式进行质检。

据悉，中国联通每位合格客服代表每周至少被质检1次，不合格客服代表及新员工每周则至少被质检5次。质检过程中发现问题立即记录，较为严重的及时与相关人员进行沟通处理;如服务质量存在较为普遍或较为严重的问题，则及时提出培训需求。

近来，中国联通的资费审批权逐步集中到省公司层面，为了适应这一变化，同时简化支撑体系，提升服务质量，中国联通逐步将过去地市分散管理的客服中心模式改为了省分公司集中管理的模式。

不仅仅是服务中心

客服中心对于整个公司的经营有着非常重要的意义。它与客户直接接触，了解客户需求和意见，这些都是公司改善服务的依据所在。据了解，中国联通的客服中心还建立了全国报表制度和分析报告制度，统计数据供公司决策层制定战略时参考。

另外一个重要的趋势是，客服中心正逐渐从单纯的服务中心走向集服务和营销为一体的多元化中心。中国联通在服务规范中就明确鼓励座席代表在为客户提供服务的过程中，通过了解客户的消费特征，挖掘客户的数据和需求，在解决问题的同时多说一句话，将适合客户消费特征的产品针对性地推荐给客户，在确保客户获得满意体验的前提下，促成或激发客户产生购买行为。

中国联通部分省分公司在此方面较早进行了探索。例如，中国联通江西分公司在2006年建立了以呼叫中心为核心的直复营销模式，增值业务电话营销成为呼叫中心的五大功能之一。据了解，近两年中国联通各省分公司的客服中心基本都在实现从服务中心向多元化中心的转变。

现在，伴随着运营商的重组，原中国联通和原中国网通的客服系统整合也在进行当中。据了解，江苏联通已经率先实现了10010与10060的整合，而按照中国联通总部的规定，2009年4月1日之前，中国联通所有省分公司都将实现客服中心的融合，目前各省分公司正在紧锣密鼓，从知识库融合、人员培训等方面着手，加快推进客服系统的整合。