从离职员工现象到一线管理

第一篇：从离职员工现象到一线管理

从离职员工现象到一线管理（8月分析）

一周以来有很多离职员工。虽然工资低是一个方面，其中管理也是一个方面，特别是一线的管理者，他们缺乏管理经验，缺乏管理技巧和有效的管理方法.通过深入卖场了解到，离职员工不光是因为工资低离职。大部分和一线管理者的管理方式和方法存有异议。普遍意见是：公司的各项规章制度对公司发展及个人发展晋升是有利的积极的，员工也很认可。但是个别的主管不和员工做有效沟通，造成人员流失。最近离职员工的原因很多，包括：

1、另谋高就，对本柜组的管理不认可；

2、到外地参加技术学习，原因是对卖场工作不适应，通过短时期的工作感受到专业技能很重要；

3、由于家庭原因，孩子无人照看。对管理者不认可，委屈之下一走了之，工会沟通无效，拒绝谈及和管理者有关的事情。通过柜组其他离职人员了解到的真正原因。

分析：企业在正常的运营过程中，会不断的遇到很多阻力，其原因很多。单说管理中遇到的难题----员工离职问题。激发员工的工作热情，不断的鼓励员工为企业不断的创造经济价值。有人干活才能实现公司的远景目标，一个企业如果长时间留不住员工，那么何谈效益？一个企业长期人才流失和缺人现象就像一个人得了贫血一样，身体缺血就会导致身体各器官功能失调，造成很多疾病。企业缺血，也同样会导致各部门不能正常运转，继而因严重缺人造成恶性循环。柜组倒不开班造成人心疲惫，情绪失控。那么怎样防止人员流失，管理特别是一线管理者直接和员工有实际工作中的接触。8小时的工作过程需要和主任主管一起度过。一线管理者对员工日常工作状态和掌握员工情绪起着及其重要的作用。有效沟通会发现员工工作中的思想情绪和动态，见证下药，及时以治病救人的态度投入感情为员工解除困惑。真正让他们放下包袱全身心的投入工作。工作中的小毛病及时改进才不会导致有大的漏洞。管理对于人才流失来说从中层到一线管理者再到后勤都有责任。后勤的沟通一般有了问题才去补救，效果微乎其微。那么怎么防止员工思想动荡呢？早发现、早治理、效果早凸现。预防为主，从一线管理抓起全后勤无条件积极配合前勤的工作。需要上下达成共识拧成一股绳朝着一个方向努力。

第二篇：员工离职的232现象

人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程。

众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

如何避免出现员工离职的232现象呢？

因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。

针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关

系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。

第三篇：员工离职的232现象

员工离职的232现象

人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

如何避免出现员工离职的232现象呢？

因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。

针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。

第四篇：员工离职的232现象

员工离职的232现象

人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2

年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

第五篇：从离职案例谈员工离职管理

从离职案例谈员工离职管理 最近，我收到了一份很特别的离职申请书，说它特别，就是不像别人那样表达对公司无限感激、无限热爱而不得不无奈的离去，或者完全公事公办的态度不咸不淡的写着由于“家中有事”之类的原因离开。这个人明确地说明了自己的真实离职原因，而诚恳地向公司领导者提出了改进建议。详见下文：

离职申请

尊敬的各位领导：

本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：

1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；

2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；

3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；

4.到省级公司任**工资下调。

所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！

另有两点个人意见如下：

一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。

二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！

申请人：***

时间：**年**月**日

这份离职申请有很多值得玩味的地方。

首先，可以说，这个人有点不幸。

不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。

但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。

发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：

集团本部各中心管理人员；

各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；

投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。

发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。

实施细则

A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖

旷工累计达三天（含三天）以上者；

病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；

入司时间不满一年者；

员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；

月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；

公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；

因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）

不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。

不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。

不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。

公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。

由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差

额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。

可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。

说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。

其实，从辞职申请中可以看出来，他对公司还是很有感情的，如果进行离职面谈的深度沟通，相信是可以挽留的。但是，在这个申请书上签字的两个领导地位的管理者均写着“尊重本人选择、同意离职”的批复。最后按照业务汇报线签批完，再到我这时，只能是遗憾和同情的看着他的离职申请和交接单。从这里也能看出来，HR工作中的离职管理还是空白。一方面，离职流程需要优化，一个人决定离开了，难道还有谁不同意就能强迫别人不走的么？这种离职申请的签批最多是在离职时间上能有所控制，而签字的人几乎都是同意！成了一项告知程序（告知一些业务负责人，我要走了）。另一方面，员工沟通的信息通道没有打开，离职面谈工作没有专门负责的人做，而现有人员的力量也不足以延伸过去。