2011年全国企业管理创新大会第十七届国家级企业管理创新成果亮点点评

第一篇：2011年全国企业管理创新大会第十七届国家级企业管理创新成果亮点点评

“2011年全国企业管理创新大会”于3月26日在北京隆重召开，大会以 “后危机时期的企业管理：转型·队伍·创新”为主题。中国企业联合会会长王忠禹，执行副会长蒋黔贵，国务院国资委副主任邵宁，工业和信息化部党组成员、总工程师朱宏任分别围绕大会主题作了重要报告，中国企联常务副理事长胡新欣对第十七届国家级企业管理现代化创新成果进行了点评。现将胡新欣同志的成果点评整理编辑成本期《动态》，供参考。

—编 者

第十七届国家级企业管理创新成果亮点点评

由中国企业联合会、国务院国资委企业改革局、工业和信息化部产业政策司和中小企业司主办，全国企业管理现代化创新成果审定委员会具体组织的第十七届国家级企业管理现代化创新成果共有184项，占申报总数的42%，其中一等32项，二等152项。本届成果申报企业涵盖了全国28个省、自治区、直辖市，包含了各种所有制类型。

本届成果内容全面反映了我国优秀企业为贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式和应对国际金融危机冲击，在管理创新理论和实践方面取得的最新成就，代表了我国企业管理的先进水平和发展趋势，体现了2010年初全国审委会提出的申报重点。通过管理创新，不仅提高了企业市场竞争力，而且取得了显著的经济效益。据初步统计，按全国统一制定的成果效益计算办法核算，本届成果创造的经济效益累计为1474亿元，其中2009年创造效益约为552亿元。本届成果涉及了当前企业管理的各主要领域，突出反映了以下几方面：

一、发挥战略管理的统领作用，推动企业向高附加值领域转型升级

企业战略是企业针对未来发展方向所做出的全局性部署，战略管理对企业未来发展具有统领性作用。

战略管理的统领作用表现在引领企业朝着更远更高目标前进。中国南车集团公司以“赶超世界一流”的战略目标引领企业发展方向，并将这一战略目标分解成四个具体战略，分阶段实施，即：“归核”战略—通过整合重组将业务集中到资源和能力具有竞争优势的轨道交通装备领域；“强核”战略—借引进国外先进技术之力缩短与国际领先企业的技术差距，借资本市场之力实现管理提升和产业升级；“造核”战略—依靠自主创新实现技术领先，凭借精益管理、集团品牌塑造形成差异化优势，培育核心能力；“扩核”战略—利用轨道交通装备专有技术优势，向相关产业延伸，培育未来“种子”业务。通过十年成功实践，中国南车在企业战略的统领下全面提升了核心竞争能力，企业综合实力跨入了世界轨道交通装备制造业的前列。

战略管理的统领作用还表现在引领企业根据环境变化及时作出全局性调整。我国依靠廉价的生产要素和较低的环境成本的发展模式将逐步成为历史，企业必须实施做出战略调整，实现由产业链低端向高附加值领域转型升级。上海纺织控股（集团）公司作为拥有悠久历史和市场影响力的传统国有纺织企业，通过调整产品结构、经营业态、运营模式、体制机制等，成功实现了从制造带动向服务带动的战略转型，从低端经营向以科技和时尚为导向的高端经营转型。卫华集团有限公司原是生产配件和轻小型起重机的中小企业，为了提升产品附加价值，大力推进产品系列化和产业链上下游延伸，发展高端产品，提升价值链管控能力，并通过体制机制创新、技术创新和管理创新的有效结合来推动企业转型升级。邯郸钢铁集团有限责任公司曾以低成本战略闻名全国，但是在当前钢铁行业产能过剩、国家经济结构急需调整的情况下，必须转变经营模式，实现由低成本向高技术发展模式转变，他们申报的《以技术创新为导向的钢铁企业低成本战略转型》在这个方面做了很好的探索。在这方面做出探索的成果还有中国葛洲坝集团公司创造的《以打造世界一流投资开发和建筑服务商为目标的战略转型》、庆安集团有限公司创造的《以科技创新为导向的航空工业企业战略转型》、中国化学工程第三建设有限公司创造的《面向高端市场的石化施工企业战略转型》等。

二、强化核心技术自主创新能力，推动科技成果产业化开发

核心技术是企业较长时期积累的先进且具有较大用户价值的技术和能力的集合体。拥有核心技术是确保企业领先优势的根本途径。我国企业在改革开放的三十年内技术整体水平有很大提升，但是在很多核心技术上还落后于人，甚至受制于人。突破关键技术，提升核心技术自主创新能力成为中国企业特别是已有一定技术积累的企业突破成长瓶颈，打造具有世界竞争力企业的必然选择。

中国北车集团公司作为我国轨道交通运输装备制造行业的领军企业，通过引进消耗吸收再创新、集成创新和原始创新途径掌握核心技术，形成了拥有自主知识产权且世界领先的高铁技术。中国石油渤海钻探工程公司大力推进科技兴企战略，加强前沿技术、关键技术和高端产品自主创新，培育核心技术，形成“人无我有，人有我精”的特色技术和产品系列，走“特色化、差异化、高端化”之路。浙江天皇药业有限公司为挽救作为濒危珍稀中药材的铁皮类石斛，利用植物细胞繁殖技术，经过八年艰辛地不断探索，成功攻克了组培育苗、炼苗、仿野生环境大田栽培等一系列的技术难关，破译了铁皮石斛野生驯化变家种的“生存密码”。在此基础上又通过科学化组培、规模化种植、现代化生产、市场化推广等措施，建立起铁皮石斛培植开发的完整产业链和有效管理模式，形成了天皇药业独特的竞争优势。中国航天科工集团第三总体设计部应用数字样机、多学科协同设计等虚拟产品研发技术，实现产品、过程、资源有机集成，建立飞航武器数字化集成研发平台，在现有技术体系的基础上，不断填补飞航技术体系上的空白。淮南矿业（集团）有限责任公司通过组织科研攻关，健全激励机制等措施，突破了瓦斯治理和利用的关键技术，成功破解了煤矿瓦斯治理的世界性难题，基本杜绝了瓦斯事故，促进了企业持续稳定生产。

科技成果产业化是自主创新的重要组成部分。科技成果产业化水平决定着企业在竞争中的地位，关系到国家产业竞争力水平。中昊晨光化工研究院发挥科研的基础性、转换的关键性、生产的高效性、市场的导向性作用，建立科研部门与生产、销售部门的联动机制，形成科技成果转化的高效系统和投入、产出、获取收益、再投入的良性循环机制。重庆青山工业有限责任公司创造的《以产业化为导向的汽车零部件企业技术创新管理》也在科技成果产业化与技术创新有效结合方面做了一些探索。

三、积极实施兼并重组与整合，促进企业调结构、上水平

产业集中度低、协同能力差、低水平竞争一直是制约我国产业经济发展的很大障碍，也是影响企业做强做大的重要因素。如何通过多种力量推动企业兼并重组与整合，提升产业集中度和企业规模效益是当前我国经济发展面临的重要课题，本届的一些成果在这方面做出了有益探索。

南方水泥有限公司积极践行母公司的“大水泥”战略，按照市场化原则，快速推进区域性的联合重组与管理整合，促进市场协同与产能产品合理布局，推动行业的健康发展。河北钢铁集团有限公司在实现区域联合重组后，以建设国内领先国际一流钢铁企业为目标，按照市场规律和专业化生产、规模化经营要求，积极推进战略、组织制度、业务和人、财、物等实质性整合，优化了资源配置，培育了统一的市场竞争主体。与前两项成果不同，攀枝花钢城集团有限公司创造的《国有企业厂办大集体的整体改制》更多的体现了整合的内容。他们为彻底解决厂办大集体长期遗留的历史问题，实现自身持续健康快速发展，在通过整体分离实现与攀钢集团彻底分离的同时，注重对发展参差不齐的40多家分子公司进行整合，提升了攀枝花钢城集团与攀钢集团之间，攀枝花钢城集团各分子公司之间的协同能力。中国航天科技集团公司创造的《卫星运营资源战略重组与产业链一体化整合》、中粮粮油有限公司创造的《大型粮油企业基于战略共识的重组整合》等成果都从某一方面阐述了这一主题。

四、从战略视角重新审视职能管理，发挥管理资源的全局性效能

传统管理观念认为职能管理是以企业的某一方面为对象，是较战略管理低一层级的管理。管理实践和理论的发展对传统管理观念提出了挑战，认为应从企业战略视角重新审视职能管

理。因此，战略成本管理、战略人力资源管理、战略采购、战略财务资源管理等等理论先后出现并为企业广泛认可。

鞍钢集团矿业公司为了提升国产铁矿石竞争力和鞍钢集团核心竞争力，把降低成本工作提升至企业长远发展的战略层面，推行战略成本管理，并通过预算管理、工序标准、物流管控和信息化建设等，将战略成本管理贯彻于企业价值链所有环节，实现战略成本管理有效落地。中国蓝星集团公司把采购管理变革作为集团管控模式转型的切入点和突破口，以信息技术为手段，采用先进管理工具和方法，大力推进战略采购管理。中国五矿集团公司从战略高度开展财务管理工作，并将财务资源视为战略性资源，发挥其在企业生产经营活动特别是投资并购、资产重组活动中的战略性作用。鞍山钢铁集团公司创造的《大型钢铁企业战略绩效管理体系建设》是这方面成果的又一典型。

五、加强财务资金管控，提升企业全面风险管理水平

财务资金是企业生产经营活动中的血液，对其管控成败直接决定了企业的生死。如何加强财务资金管控是企业特别是大型企业集团永恒的主题。中国石油化工集团公司在完善内控体系建设，加强财务预算管理的基础上，依托商业银行结算网络，以集团内部金融机构为资金平台，以集团资金管理信息系统为实施载体，强化集团总部对集团公司整体资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价，发挥集团资金整体运作优势，实现集团公司资金价值最大化。

财务资金运作是企业重要的风险点，加强财务资金管控是提升企业风险管理水平的重要举措。事实上财务资金运作只是企业众多风险点中的一个，企业生产经营活动面临各种风险，且风险无时不有无处不在。风险来临之前如何有效预防，风险发生之后如何及时正确应对，是所有企业确保生存并实现持续发展都必须具备的基本素质与能力。

中国海洋石油总公司基于自身生产作业链长面广，风险大且风险点多的现实情况，建立覆盖全面、上下联动、管理高效的应急管理系统，强调事前、主动、系统地预防风险，科学、快速、有效处理突发事件，从而达到全面系统抵御风险的目的。武汉钢铁（集团）公司近年来积极实施“走出去”战略过程中，面临着各种风险，特别是法律风险。为了确保境外投资顺利进行，武钢集团运用风险管理和流程管理思想，坚持适时、适当、适度防范原则，建立包括责任体系、风险识别和监控流程、风险防范制度等在内的境外投资法律风险管理体系，系统识别、评估、防范了境外投资项目法律风险。中国移动通信集团公司创造的《大型通信企业法律风险管理体系构建与实施》也在法律风险管理方面做出了积极探索。此外，中核财务有限责任公司创造的《依托财务公司的大型企业集团风险管理》、中国运载火箭技术研究院创造的《运载火箭研制的安全风险动态管控平台建设与运行》、潍坊市农村信用合作社联合社创造的《农村中小金融机构风险管理体系建设》等，都在风险管理方面提供了自身的宝贵经验。

六、建立适合于企业自身的人才开发模式，实现员工与企业共同成长

人才是企业最宝贵的资源，是一切生产经营活动的主体。建立适合于自己的人才开发模式，确保人尽其才，才尽其用，并实现员工与企业共同成长，是企业获取持续竞争力的关键。本届就有三项成果，从不同角度创造了自己的人才开发模式。

汽车行业是全球化程度高，国际竞争激烈行业，如何引进并使用全球高端人才是世界级汽车企业最佳人才开发模式。重庆长安汽车股份有限公司正是基于这一背景创造了《汽车制造企业提高自主创新能力的海外高端人才引进与管理》成果。他们以海外高端人才“选得准”、“引得进”、“留得住”、“用得好”为主线，构建起海外引进高端人才动态管理数据库，搭建起海外高端人才管理体系，打造了一支层次多、结构全的高端人才队伍。

煤炭行业是以一线操作员工为主的劳动密集型行业，国内煤炭企业一线员工以农民工为主，他们文化素质、劳动技能等都不高，探索适合于煤炭企业的基层班组管理新模式，使得以农

民工为主的采煤工人能胜任工作、体面劳动具有重要的现实意义。皖北煤电集团有限责任公司打破传统的煤矿劳动用工制度，采取公平自愿、双向选择的方式，将原先近万名农民工一次性转为企业长期的合同工，为员工成长与发展提供平等机会，全面提升员工素质和待遇，并探索班组自主管理模式，激发员工工作热情和价值创造潜力，实现了员工与企业共同成长。潍柴控股集团有限公司创造的成果，既不是针对高尖端人才也不是针对一线操作工人，而是对职业经理人队伍的开发。企业管理的核心是中高层管理团队，如何才能让中高级管理人员不断进取、激情不退是潍柴人才开发的焦点所在。以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，实施各类人员差异化考评，考评数据标准化处理，按不同职级进行排序，按一定比例确定考评结果，依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。

七、将现代信息技术和精益思想有机结合，提升生产制造水平和市场响应能力

随着知识经济的快速发展，产品生命周期越来越短，个性化需求趋势越来越明显，对企业生产制造提出了新的要求。现代信息技术和精益管理思想的有机结合，为生产制造注入了新的内容，提升了企业市场响应能力。

中航工业郑州飞机装备有限责任公司顺应现代生产运作管理发展趋势，将现代科学技术、管理理论与航空装备制造业多品种小批量生产特性相结合，建立起依托信息技术的、能够改变产品类别和生产批量的柔性生产系统，实现了多品种、小批量产品流水化、柔性化制造。南车青岛四方机车车辆股份有限公司从事的轨道交通车辆的制造属于大型产品的小批量、多品种生产，而且产品更新和顾客需求变化快，市场需求数量具有不稳定性。为此，他们依据精益生产理论，以质量、效率、效益为目标，以节拍化拉动式生产为主线，借助现代信息技术，实施工序分割、物料三定，均衡作业能力，促进生产、工艺、物流、供应链及现场管理五大系统和质量体系工作的改善，提高生产组织效率，形成了具有四方特色的精益生产管理模式。

此外，上海大众汽车有限公司创造的《大型汽车企业基于市场评价的全面质量管理》将信息技术和精益思想有机结合，推行基于市场评价的全面质量管理，达到了快速响应市场，提高产品质量的效果。风神轮胎股份有限公司创造的《以全过程物料控制为主线的轮胎制造企业精益生产管理》通过信息技术和精益思想的结合实现质量、成本和效率的平衡。

八、创新工程项目管理模式，提升重大工程综合管理水平

随着国民经济和社会的发展，我国已经进入重大工程建设期。重大工程具有协调复杂性、技术集成性、产业相关性以及管理的系统性和综合性等特征，如何设计、建设重大工程是当前有关方面必须解决的重大课题。

中亚天然气管道项目是党中央、国务院决策建设的具有重大意义的战略工程，是我国修建的第一条跨国长输天然气管道，起自土库曼斯坦和乌兹别克斯坦边境的格达伊姆，经乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦进入我国新疆，线路总长1833公里。中石油中亚天然气管道有限公司面对建设工期紧迫、资源不足、商务环境复杂的挑战，坚持以我为主，与过境国油气企业组建合资公司，创新工程运作模式，协调各参与方的利益，优质、高效地完成了“2009年底单线建成通气”的目标。

中铁第四勘察设计院集团有限公司为应对铁路建设跨越式发展的新挑战，针对铁路工程勘测设计规模大、周期长、分支多、体系庞大、协调困难等高难度问题，在没有现成经验可资借鉴的情况下，利用现代技术手段十年磨一剑，全面、系统、有步骤地自主研发并推广应用勘测设计一体化系统，为加快我国“四纵四横”高速铁路网建设做出了重要贡献。

上海铁路局面对沪宁城际高铁建设质量要求高、技术难题大、工期紧迫的状况，开展高铁建设设计、施工、调试全过程的一体化管理，通过提前介入设计、报批等前期工作，推进“零容忍”标准化管理和一线式流程控制，组织实施科技攻关，解决高铁建设的世界性技术难题，举全局之力在超短时间内开展精确联调联试等措施，按时高质量的建成了一条世界上标准

高、里程长、速度快的城际高速铁路。

中国石油集团长城钻探工程有限公司通过调整专业结构、市场结构、组织结构，推行现场精准化管理等，将自己打造成为具有较高工程技术总承包能力的国际化石油工程技术总承包商，成功实施了一系列重大石油钻探工程。

九、探索发展现代服务业的有效途径，提升企业价值创造能力

现代服务业与传统服务业相比，其最大特点就是能更好的创造价值，更好的满足社会需求。发展现代服务业是国家发展产业经济的重要战略部署，是优化我国产业结构、提升企业价值创造力的重要途径。本届一些成果在如何发展现代服务业方面做了探索。

南京医药股份有限公司在借鉴国外医药流通企业成功经验基础上，引进药事服务概念并拓展药事服务领域。他们以提升供应链效率为核心，借助地方政府的支持和信息化技术平台，引进市场机制，有效整合上下游资源，提供集成服务和综合解决方案，提升了供应链的整体价值，实现了患者、医院、医药公司、生产企业、政府多方的互利共赢。

广东省广新外贸集团有限公司为了克服环境与政策变化冲击，积极转变传统外贸企业经营思路与模式，从全球化和整个产业链视角，按照价值创造导向，坚持高端化、国际化原则发展五大主业，推动科工贸投相结合，全力推进商业模式创新，将一个濒临退出的传统单一外贸企业发展成为具有国际资源整合能力和国际竞争力，外贸、制造业、服务业并存、互动的新型企业集团。

萧山区供销合作社联合社充分利用长期扎根农村的群众基础和良好信誉基础，以及点多面广的资产网络基础等独特优势，按照“区基上下联动、低成本扩张、多渠道合作”的思路，创新企业多种产业发展的商业业态和管理机制，实行与上游联合，同业连锁，整合下游市场资源，构建了以现代连锁为主要载体、以强化流通为基础的新型农村现代流通服务体系，实现了稳步、快速发展。

浙江省物产集团公司实施流通产业化战略，发展生产性服务业，建设现代服务贸易企业，并通过向上控制关键资源、向下控制分销网络获取产业链的主导优势，通过集约化经营、一体化管理，整合资源，提高集购分销能力和服务集成水平，从而实现由单一依靠贸易向提供综合服务转变。

十、将履行社会责任与企业经营有机结合，实现企业与利益相关者和谐共赢

社会责任是企业在生产经营活动中对利益相关者（统称社会）应尽的责任，贯穿于企业所有生产经营活动中。企业采取有利于社会的生产经营行为，不仅可以使其利益相关方获益，还可以使自己获得良好的发展环境，并进一步促进企业的健康持续发展。

上海日立电器有限公司将社会责任理念有效融合到企业价值观、战略规划、企业文化和经营管理系统中，并抓住产品和员工两个重点，实施绿色制造，建立员工尤其是劳务工职业发展和关爱机制，确保社会责任管理落地，实现了全员、全过程、全方位履行社会责任。

中国移动通信集团广东有限公司主动承担大型国有企业的社会责任，以构建和谐社会、弘扬主流文化、营造积极健康的网络文化为目标，积极构建和管理“红段子”网络文化，推动主流文化在大众中的有效传播，并在文化创意产业搭建网络创业平台，构建“红段子”网络文化产业链，实现了多方共赢。

燃气供应涉及到千家万户，与人们的生活息息相关，如何保证用户安全、便捷使用燃气是燃气公司义不容辞的责任。重庆燃气(集团)有限责任公司为了更好履行社会责任，以提升客户满意度为目标，从精细服务管理入手，通过全面编制精细服务实施规划，制订星级服务标准，再造信息化服务流程，创新服务形式，持续为客户提供便捷、增值和差异化服务，不断提升客户对企业的“满意度”。

第二篇：申报国家级企业管理现代化创新成果经济效益计算方法

申报国家级企业管理现代化创新成果经济效益计算方法

全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室

（2000年4月修订）

一、为了规范国家级企业管理现代化创新成果经济效益（以下简称成果效益）的计量口径和方法，便于成果效益的界定、测算、汇总和比较，并通过管理成果效益的计算逐步把管理劳动创造的效益，从企业的总体效益中分离并相对独立地量化出来，以展示管理是一种资源和生产力，进一步推动我国企业管理现代化事业的提高与发展，根据国务院《合理化建议和技术改进奖励条例》（以下简称《条例》）和全国企业管理现代化创新成果审定委员会《全国企业管理现代化创新成果审定发布办法》（以下简称《办法》），特制定本计算方法。

二、向国家申报、推荐成果必须符合《办法》中规定的创新性、实践性、效益性三方面的条件，其中，效益性是指成果本身所创造的经济效益。

三、凡能计算经济效益的成果，在申报时应依据本计算方法进行计算，难以或不能计算经济效益的成果，可采用定性方法评价。如采用本计算方法难以表达成果效益时，可根据其原则另用别的公式测算，但申报时必须附详细资料。

四、成果效益是指企业实施该项成果产出的有效价值量与投入量之比值，用减法则表示产出价值量减投入价值量应大于零才有经济效益；用除法则表示投入价值量除产出价值量的系数应大于1才有经济效益。

五、成果效益必须是该成果功能作用所创造的直接效益。不能把非成果作用而产生的效益计入成果效益，也不能重复计算，必须是经过科学测算真实反映的成果效益量。

计算成果效益可采用以下几种方法：

1、单项因素直接测定法（按英语缩写为MTP）；

2、相关因素合成计算法（按英语缩写为PCP）；

3、复合因素分离计算法（按英语缩写为CSP）；

六、单项因素直接测定法（MTP）。

“MTP”是以成果效益计算的实测效益（效率）数据与成果计算上一年（未实施本成果）的实际或定额进行对比的差量，折算为价值量，再扣减成果实施所需费用后而得出的成果效益。

“MTP”适用于直接计算经济效益的单项成果，如节约投入资源项目的工、料、管理费、资金、工程费等；增加产出项目的产值、销售收入等；提高市场占有率项目的新增利润数等。

“MTP”的通用计算公式为：

Em＝（Q1－Q0）〃L〃M〃V－F－（ΣCa＋I）

a=1 n

Em：按“MTP”方法计算出的单项成果经济效益，以现行价格计算的价值量表示。

Q1：成果效益计算的实际完成数。

Q0：成果效益计算上一（未实施本成果）实际数。

Q1－Q0：成果效益计算与上一（未实施本成果）量的差额。

Q1与Q0在公式中是一个代表符号，可以代表定额、标准、实测数等等；

可以表现为绝对数、相对数；可能是劳动量或实物量或价值量。Q1－Q0差量根据其表现有计量单位类别再选乘公式中所列的劳动量或实物量或价值量，最终必须换算为以现行价格计量的价值量。

L：劳动量。

V：价值量。

M：实物量。

C：成果实施费。

I：实施成果损失费。

F：非本成果的效益。

七、相关因素合成计算法（PCP）

“PCP”是按综合性成果的构成因素先分别计算出单项效益，然后再合成为总效益，并从中减去非成果创造的效益和实施费，即得成果创造的效益。

“PCP”适用于成果本身具有相关而又可分离的构成因素，并能按本身构成因素分别计算效益的综合性管理创新成果。

“PCP”计算公式如下：

Ep＝ΣSa―F―H―（ΣCb＋I）

a=1b=1 nn

Ep：“PCP”计算的各相关多因素的合成效益，以现行价格计算的价

值量表示。

Sa：第a种因素的经济效益（a、b、c……，n）.F：非本成果因素效益。

C：在单因素价值量中未包含的综合性实施费。

I：在单因素价值量中未包含的综合性损失费。

H：因素之间重复计算的效益。

八、复合因素分离计算法（CSP）

“CSP”是以成果效益计算与上一（未实施本成果）企业实现利润的差数为基础，逐项分离并相应扣减与本成果无关因素所创造的效益，最终得出成果效益。这是一种从企业总体利润按构成因素反算的计算法。一般由企业总效益差数、非本成果因素效益、成果实施费等部分组成计算公式。

“CSP”适用于不易看出构成因素的综合性管理创新成果效益的计算。这种综合性成果一般具有以下特点：成果作用的范围具有全局性，涉及企业总系统和大部分分系统，或涉及企业总体管理和大部分专项管理领域；成果的多种功能同时作用于某个管理对象；成果在时间和空间上具有交叉性，成果作用的时空界线很难在构成因素间作明确划分。

“CSP”的计算公式如下：

nnnn

Ec＝（P1－P0）－（N±ΣTa±ΣRb±ΣFc）－（ΣCd＋I）

a=1b=1c=1d=

1Ec：“CSP”方法计算出的综合管理成果效益，以企业实现利润表示。

P1：成果效益计算企业总效益。

P0：成果效益计算的上一（未实施本成果）企业总效益。

N：成果效益计算之前未实施本成果时的正常年景下自然增长的经济效益。通常采用成果效益计算的前三年（未实施本成果）的平均值。

Ta：第a项投入效益（a、b、c、……n）。投入效益是指新投入固定

资产（包括基建、技改）而扩大生产能力或提高产品水平而取得的效益。

Rb：第b项外因效益（b、c、d、……n）。外因效益是指非企业生产

经营活动带来的效益，而是因外部条件而获取的效益。

Fc：第c项非管理效益（c、d、e、……n）。非管理效益是指非管理

因素而获取的效益。

Cd：成果实施费。

I：实施成果损失费。

注：以上是三种成果效益计算方法的简述，如需详细说明，可参看全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室编印的《全国企业管理现代化创新成果申报推荐工作与效益计算手册》。

第三篇：全国电力行业企业管理创新成果主报告

附件2：

全国电力行业企业管理创新成果主报告

撰写要求

全国电力行业企业管理创新成果主报告是反映企业在管理方面创新实践的主要材料，应按照以下要求组织撰写。

一、主报告应控制在1万字左右，并附有目录。报告中未能详述的内容，可用附件的形式加以补充。主报告必须以第三人称或企业简称叙述。

二、主报告应围绕为什么要实施管理创新、管理创新的主要内容、如何有效实施、实施后取得了哪些变化及效益来撰写。主报告原则上由题目、前言和正文（包括实施背景、内涵和做法、实施效果）等部分组成。

（一）题目：要鲜明地反映出成果的核心内容及特色，但不要出现本企业名称、创造人姓名以及成果内容的字母缩写等。

（二）前言：主要介绍企业的总体状况（300-500字）等内容。

（三）成果实施背景：介绍为什么实施本项管理创新，主要反映针对什么问题和内外部环境或条件的变化，促使企业必须进行管理创新，以及创新所要达到的目标。

（四）成果的内涵和做法：内涵需要提炼、概括，主要反映本项成果创新的基本内容。各项做法是主报告的核心内容，应包括以下内容：为什么这么做？怎么做的（也就是具体措施，可适

当举例）。

（五）成果实施后所产生的效果：包括经济效益、社会效益，或者直接效益、间接效益。

三、主报告不能写成工作总结、经验介绍，应突出创新性和可操作性。企业管理创新成果来源于实践，要体现对管理创新内容的认知已经从感性提高到理性，并应用到企业实践，反映出企业管理领域的一定规律，具有科学性和系统性。要围绕主题，突出创新点，不要面面俱到，不要写成空泛的学术论文。

第四篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方

式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2、管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们已

经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

三、企业增强管理创新能力的途径

1、建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

2、建立有利于管理创新的组织结构

从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3、建立学习型组织和知识分享机制

21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

4、建立管理创新激励机制

管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。

第五篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义

到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。