企业文化与安全教育

第一篇：企业文化与安全教育

浅谈企业安全教育

罗霞

摘要：

安全教育是安全文化建设实现的重要措施和手段之一，利用安全教育，使全体员工被动游离于安全之外的管理变为积极主动参与管理，从不懂安全的门外汉到精通安全知识及技能的岗位人员，从随意放任的行为到循规蹈矩的遵章人员，才能实现以本质安全企业为目标，以安全价值为核心，以安全行为为重点，以安全绩效为导向的本质安全型安全文化。

关键词：企业安全教育

安全生产与实现经济增长是人类生存和发展的两大根本性问题。实现安全是人类最大的、永恒的命题。伴随着世界安全事业的兴起，人人关注安全，国家重视安全；人人渴望安全，国家管理安全；人类呼唤安全，世界共需安全。世界对安全生产关注之深，国家对安全生产重视之高，社会对安全生产谈论之多，企业对安全生产投入之大可能是前所未有，尽管如此，有关组织机构的调查资料一致表明：大多数安全生产事故发生的原因都是由于人的不安全行为造成的，其比例远远超过因安全工作条件不到位而造成的事故发生率。这些存在于员工思想上、行为上的问题，已经远远超出了传统安全管理所能包涵的范畴。意识决定认识，认识决定态度，态度决定行动。在企业中构建一种以思想意识和行为习惯为基础的安全文化不失为扭转安全行为的一剂良药，借助安全文化特有的持续影响力、广泛渗透力和长久扩张力，引发企业各级管理者和广大员工安全理念的转变，引导全体员工养成正确的安全行为习惯，突破安全生

产工作的制约瓶颈，进而达到卓越的安全管理水平，在塑造本质安全人的基础上，实现本质安全企业。

党的十六届五中全会明确提出了“安全发展”的新观念，奠定了安全生产在国民经济发展战略中的重要地位和作用，同时也为企业安全生产指明了方向，促使企业必须从发展战略的高度出发，重新审视和策划安全管理问题。

安全文化是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，它决定于安全管理的行为承诺、工作作风和精通程度，而这些大多通过安全教育来实现。全体员工在工作过程中严守安全承诺，用严谨工作作风精通本岗位的安全知识以规范自己的安全行为，真正从“要我安全”转变为“我要安全”，从“我懂安全”到实现“我会安全”，那就很容易建立相互信任基础上的信息交流、共享安全的认知、预防措施效能实现的积极安全文化。

安全教育是安全文化建设实现的重要措施和手段之一，利用安全教育，使全体员工被动游离于安全管理之外变为积极主动参与管理，从不懂安全的门外汉到精通安全知识及技能的岗位人员，从随意放任的行为到循规蹈矩的遵章人员，才能实现以本质安全企业为目标，以安全价值为核心，以安全行为为重点，以安全绩效为导向的本质安全型安全文化。

安全教育培训工作是贯彻“安全第一、预防为主，综合治理”安全生产方针，实现安全生产和文明生产，提高员工安全素质，防止产生不安全行为，减少人为失误的重要途径。是企业安全管理中必不可少且应用广泛的一种方式，安全文化是安全生产保障的根本，安全法制是安全生产管理的武器，安全责任是安全生产工作的灵魂，安全科技是安全保障的手段，安全投入是安全生产的必要保障。

安全生产教育，首先要提高生产经营单位管理者及员工的安全生产责任感

和自觉性，认真学习有关安全生产的法律、法规和安全生产基本知识，其次是普及和提高员工的安全技术知识，增强安全操作技能，强化安全意识，从而保护自己和他人的安全与健康。

在安全实际管理中，笔者认为安全教育应做到以下几点，方可更好地有效实现安全教育的目的，为建立安全文化打下坚实的基础：

（一）企业领导作用不可忽视。

《安全生产法》第二十条规定：生产经营单位的主要负责人和安全生产管理人员必须具备与本单位所从事的生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力。

危险物品的生产、经营、储存单位以及矿山、建筑施工单位的主要负责人和安全生产管理人员，应当由有关主管部门对其安全生产知识和管理能力考核合格后方可任职。

此条规定基本要求就是煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹等生产经营 主要负责人必须安全安全资格培训，而其他单位主要负责人必须按国家有关规定进行安全生产培训，所有单位主要负责人每年应进行安全生产再培训。

而纵观相当数量的企业，有多少主要负责人真正通过安全培训且合格的呢？他们总以生产策划、员工吃饭问题、有安全管理人员等做为搪塞的理由而放弃或不屑接受其安全教育，主要负责人尚且不能履行自已接爱安全培训的义务，何况员工有诸多不愿意。主要负责人不能熟悉法律法规之要求，那决策的偏离可想而知，对管理的放任可理解了。

主要负责人应该意识到安全教育是企业安全生产的保障，是保护员工安全健康，实现安全发展和可持续发展的成功阶梯，而不是由于国家法律法规以及各级政府监管部门的要求才不得不进行的面子工作。主要负责人改变了安全生

产理念，自觉接受安全培训，可以为企业的安全管理提供实质有效的决策，同时也为各级各类人员的安全培训做了榜样。

（二）专兼职安全管理人员的作用不可估量

在企业中多半由于应付各级政府监管部门的要求或其他工作衔接，不得不设 置相应机构或安排相应人员进行管理，实际也未严格按国家法律法规规定进行人员配置，认为随意找个人做挡箭牌即可。殊不知专兼职安全管理人员对安全知识的熟悉掌握程度、安全技术的精通程度、对现场安全管理的控制程度等都直接影响企业安全管理的效果。而这些素质的累积必须历经多次专门或专项安全技术的培训才能具备。

在现有企业中，专兼职安全管理人员是个相当尴尬的境地。责任重大，工作繁重，定位不清，待遇低下等，而企业对这部分人员的培训又相当薄弱，相当的企业随意安全管理人员走马灯式的更换，相当多的企业安全管理人员无证上岗，更不要说每年要求的安全生产再培训。安全生产教育对各级人员，尤其对企业专兼职安全管理人员更为重要，他们起着承上启下的作用，他们通过培训教育掌握了相关安全知识方能为企业主要负责人出谋划策，制定切实可行的制度，才能将相关标准贯彻到位。

（三）特种作业人员的安全教育不可掉以轻心

《全生产法》第二十三条规定：生产经营单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作操作资格证书，方可上岗作业。

特种作业人员（含特种设备作业人员）由于对自身、他人及周围设施均具有 相当危险，因此对特种作业人员的培训教育国家历来相当重视，从大纲，人员、培训老师等都有统一严格的规定，但在实际中，随着现代人的好学或好奇的思

想，一专多能人才的大力发展，领导对安全管理的随意性，加大了特种作业人员的操作随意性。相当的现场管理人员对无证上岗的特种作业人员视而不见，甚至亲自示范，认为特种作业人员同普通工种作业人员一样，没啥特殊性。再者企业均以经济效益为最终目的，为减少人工成本等，认为任何人员均可随意操作，因此在现场安全管理中增加了相当难度。

当然对于特种作业人员的安全教育，国家总局一直都很重视，但由于费用、复审时间、培训机构等相关问题不能协调一致，导致走过场，实质内容不多等弊端。对于特种作业人员的安全教育不可掉以轻心，应该落到实处，国家实行教考分离，有针对性地对企业的特种作业人员进行培训考核，真正学有所用。

（四）其他各级人员的安全教育不可走过场

安全文化是每个员工都应积极参与的一项基本管理制度，而广泛的员工参与需通过不同的方式，不能仅局限于集中讲课式，会让那些使用工具参与生产的员工心生厌烦。而企业有良好的交流形式的话，可采用讨论式，让员工各抒己见，对企业安全管理中的不满及应该完善的地方让他们在互相信任的基础上畅所欲言，真正为企业的安全管理收集第一手真实资料，而少了些应付式的形式教育。

在企业中现在应用最多的是广播宣传、板报宣传、标语及图片宣传等，营造氛围，让员工参与其中，真正能有多少员工学到真正的东西呢，这就取决于员工对安全的认知度。企业中员工的安全教育多由专兼职安全管理人员执行，而由于人员缺乏、知识薄弱等原因造成对员工的培训教育流于形式，走过场并无实质性的提升。如果企业能正确处理好生产与学习的关系，在学习待遇、时间安排等方面有妥善的方法，能真正激发员工参与学习的积极性和主动性，并长此以往，形成制度，那效果就会非同一般。

（五）农民工的安全教育不可遗漏

随着企业用工形式的多样性，农民工、劳务工等在企业中大量存在，他们多半文化较低，法律意识淡漠，对于他们的安全教育让企业进退两难，犹如真空，不能真正落到实处，在企业中最累、最脏、最危险的工种多半是这些人员在进行，而企业认为他们不真正属于企业的一员，组织他们进行安全教育他们也不是太愿意，他们认为花费时间而无效益。

在创建企业安全文化时，农民工、劳务工的安全教育不能遗漏、不该遗漏也不可遗漏，因为他们了解法律法规，掌握了安全知识，提高了安全技能，那就降低了安全风险，才能真正实现以人为本，真正实现大家共享安全。

《易》曰：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。安全教育不是一朝一夕或一蹴而就的事，要始终坚持与时俱进，不断创新和丰富发展，这样才具有生命力和活力。安全教育工作只有得到企业领导层的高度重视，全体员工的积极参与和理解，形成强有力的长效制度，才能落到实处，收到实效。

第二篇：企业文化与精神文明建设

“始终代表先进文化的前进方向”是江泽民同志“三个代表”思想中非常重要而富有新意的内容。先进文化顺应时代潮流,反映时代精神,代表未来方向,是人类文明进步的结晶,是推动社会前进的精神动力。优秀的企业文化是企业精神风貌的充分体现,对企业的持续、稳定、健康发展起着重大的推动作用。文化是文明的灵魂,文明是文化活动的凝结,企业文化与企业精神文明建设的关系如何?本文就这个问题作一浅探。

一、企业文化与企业精神文明建设的共性特征企业文化是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力,是企业全体职工共同的价值观念和行为准则。

精神文化建设是企业文化建设的灵魂，企业文化建设是精神文化建设的精髓，两者是相依相符的，缺一不可，因为在企业的文化建设当中，我们必须要有精神上的提高与领悟，思想上的战胜和觉悟，这样在企业的文化建设中才可以很好的去组织建设，以及加强整体的队伍的团结与合作

世界正处在大发展大变革大调整时期，文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，维护国家进入了全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素、越来越成为经济社会发展的重要支撑，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。

大国崛起离不开文化思想的崛起。改革开放以来，中国的经济崛起已经是不争的事实。我们要在经济奇迹、经济崛起的同时，实现文化复兴。因为大国发展，不仅是经济现象，而且是文化现象；不仅是经济增长，而且是文化增长；不仅是经济发展，而且是文化发展；不仅是经济繁荣，而且是文化繁荣；不仅是经济复兴，而且是文化复兴。当今中国不仅应是经济大国，而且更应该应是文化大国。而中国文化强国之路又面临的极大的挑战和机遇！

公司成立初期企业文化宣传标语的征集活动，集团公司开展“凝心聚力保增长，建功立业促发展” 主题知识竞赛活动和“温馨寄语、励志格言和爱心短信”征集活动的通知、创建了职工活动室，极大丰富了员工工作之余的精神生活。还有每周一次的6S工作，极大提高了员工自身道德与素质的修养。

第三篇：领导力与企业文化

领导力与企业文化

企业培训战略是为了企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。

发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在越来越多受到多方的重视。但是我们发现，大多数企业都面临同样一个难题：培训与效果出现差异。这是为什么呢？

在对中国企业进行了大量培训之后，作为对企业领导力和管理行为研究，对中国企业的领导力培养，提出自己的建议与大家讨论。

企业总是面临着不断变化的竞争环境。企业又总是在很多方面“以不变应万变”，如思想、观念、态度，以及文化。而企业固态的文化环境将极大地限制领导力技能的创造性发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展的一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展。

领导力读解

面对越来越激烈的国际化竞争，中国企业如何来培养未来的领导力？我目前在国内给一些中国企业培训过程中发现：中外企业界对领导力的定义有一定的差别。中国企业的领导者还是更倾向于命令与控制；形成这种情况有它传统文化因素的影响。

但我们知道这种传统的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该向更加灵活与开放方向转变。就我的观察，现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。

中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。

领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。

领导力催生

面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？中国企业往往只重视培训这个阶段，没有把培训放在系统战略的高度和位置；比如说两周或是一个月的培训结束之后却没有后续监督、检测、评估流程化工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。

培训也需要创造一种创新的企业文化，创造一种学习、实践、变革的环境。管理大师彼得·圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。

再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。一把手往往认为你是我派去学习的，你应该为我所用；可受训者常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。而一把手又不同程度的对受训者加以否认；我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。

领导人文化

我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？

譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。

另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被纠正。

用什么来鉴定领导力的好和坏？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：销售目标、财务方面的利润指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的评估，或者团队人员的流动等等。

通过我的调研和观察，我发现中国企业在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

企业应该如何在这三个方面发展领导力呢？最重要的是需要一个良好且有效的企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能成长起来。

很多企业都意识到培养领导力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建设。不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造和注入一种新的企业文化血液。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。

有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。很多企业管理层在参加培训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。

领导者与管理者的角色

一个优秀领导者能在不同的发展层面不断的创造新企业文化。他们的工作是无形的，看

不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。

企业管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，各有所不同。

第四篇：CRM与企业文化

CRM与企业文化

Betty Li

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理系统正在成为企业管理软件市场上炙手可热的卖点话题。为什么在层出不穷的管理新概念、新术语中CRM会迅速脱颖而出，赢得多方的关注和推广呢？因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩，它可以重新整合企业的用户信息资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”的检测，它为企业新增的价值是看得见、摸得着的。因此CRM的走红不同于对“又一个”新名词的媒体炒作，而是将确实地改变企业的销售文化，让企业中每一个成员都切身感受到信息时代带来的机遇和挑战。

CRM是什么？

每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单--技术上无法达到，观念上无法想像。比如说售后维修有时间地点的限制，难于提供24小时的即时服务；或者某个客户的购买喜好只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就可能无法获得最适意的选择；一些基本客户信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至发生数据丢失。更重要的是，销售人员往往仅从完成销售定额的角度出发，在销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因而有上当受骗之感。这些常见的“企业病”都是由于企业的运作流程没有按照“以客户为中心”的宗旨去设计实施，而是各部门从各部门自身的利益出发，多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与客户的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修补。

CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：

（1）通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；

（2）通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系这一投资最优化效果。我们在过去的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）实施中发现，决定ERP实施成败的根本，是企业的业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是否与信息系统相协调。这一宝贵的经验同样可以运用在CRM的实施中。如果不能将业务流程与信息系统运用相匹配，就很难发挥出信息资源的价值，也往往让企业的投资落入“有去无回”的“黑洞”。与CRM相匹配的企业文化是什么？

CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。如果给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就不难发现这些组织都是围绕着产品生产的。每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是“推出”式的。推销，推销，如果不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售又何必不断向外推呢？过去这种企业流程可以满足公司的生存发展需要，是因为多数情况下，客户没有足够的信息进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种“推销”和与之相匹配的“大众营销”（mass marketing）还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户越来越有自我选择权，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也越来越少地坐在家中，等待别人把宣传册送到手上，仅仅根据谁的广告打得响来进行购买决策了。以计算机销售为例，像IBM、Compaq这样的老牌计算机制造企业本来已经拥有了规模效应，而Dell这样的新兴企业通常很难在价格和销售渠道等方面与之竞争，但是Dell不但抢去了大型计算机制造商一定的市场份额，而且在新兴的网络销售方面也令人刮目相看，这很大程度上是因为当用户了解了计算机这种产品之后，完全可以根据自身需要，打个电话或用网络来决定买什么样的主机，要什么样的配件，这给那些提供个人化服务的小公司提供了降低成本和给客户提供自我配置，自我选择的可能。这只是一个众所周知的例子。当客户对产品的了解越来越多的时候，推销的“推”就会变得更加无能为力。“大众营销”则更可能为别人做了“嫁衣裳”，那些花钱做新产品广告的厂家不一定能够得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了足够多的信息之后，销售就从供应商的“推”变成了客户主动的“拉”，也就是说，当客户试探性地与公司推广或销售人员联系的时候，他心中很可能已经大致明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算；与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的“拉”的信号。如果这时公司销售人员能够及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地把客户的心抓住，发展成为忠实“回头客”。由于因特网和各种通信技术的飞速发展，通过这种大量的持续的“一对一”的客户接触所需要的费用正在大幅度降低，如果把大众营销的开支平均到每个新客户来比较一下，我们可以发现用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人满意。CRM的效用正是这样体现出来的。

道理虽然简单，要让传统的推销型的企业转变成新的“客户拉动”式的营销理念却不是一件容易的事情。因为企业的结构，工作的流程都不是一天、两天形成的，因此也不会一下子就改变。突变反而容易让原本可以维持运转的企业变得人心惶惶，无所适从。因此，虽然因特网带来的“新经济”在媒体上被宣传得火热，真正着手进行了改变的企业仍然寥寥无几。让我们来看一个例子。联想计算机公司的主页（http://.cn）制作大方精美，分类目录清晰，是中国同类公司主页中较好的一个。但是假如一位潜在用户想查询一下给正在读大学的孩子购买一台有上网设置的电脑而走入了联想主页，他将看到的是一大堆令人眼花缭乱的产品说明，系统集成、笔记本、路由器、调制解调器等等纷乱的名词就可能让他失去方向，即使他终于找到了“家用电脑”的目录，也只能看见一个价格不菲的数字，对于什么型号（天鹤、天鹭、天禧还是

天鹊）他无从选择，而实际上天禧电脑正是针对有上网需求的用户特别设计的，这个信息并没有有效地传达给潜在用户，本来可以抓住他的购买欲望的机会也就失去了。假设一下在联想的主页上如果按客户分类进行设计，将产品组合成不同客户的不同解决方案，在顾客进入主页的时候就得到提示：您想选择家用电脑还是商业电脑？进入家用电脑后再按购买预算进行分类：您的预算计划是小于8000，大于8000元小于12000元，大于12000元？然后再进入相关目录后详细介绍各种配置，让客户选择他希望实现的功能，最后给出报价和详细的联系方式、电话、电子邮件、最近的代销商地点等等，这个用户会不会就此向公司发出“我需要……”的讯号，最后成为一名忠实客户呢？

虽然上面这个例子仅仅谈到了主页设计的方面，实际上CRM系统还远远不只拥有这一种功能，不过它把同样的“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统（CTI）、自动销售系统（SFA）、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，客户只要向企业发出任何联系信号，就会感觉像碰到了个老朋友，每个部门都知道他寻求的目标是什么，他的购买习惯是什么，他的付款偏好是什么，他最感兴趣的新产品可能是什么，和他类似的其他客户又都购买了什么，他们对产品和服务的评价是什么等等，他对这个企业的感情和关系就这样一步步加深，而企业也不断地从中获益。因此，一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变，即从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。

如何成功地实施CRM？

CRM在北美、欧洲等发达国家市场上正方兴未艾。根据预测，单单在美国，到2003年用于实施CRM的预算就可以达到168亿美元①。因此CRM从一个新名词到成为管理软件业的“新宠”是正在发生的事实。而且在中国市场上已经开始有完全汉化的CRM软件包推出。在现有的市场上，Siebel的前端解决方案（Front Office Solution），Oracle的CRM3i已经领先一步，不少软件提供商也紧跟其后，将陆续提出各自的CRM解决方案。

和ERP的实施工程一样，没有一个详细周到的系统实施试用阶段，仅仅购买软件包并不能保证CRM充分发挥它的潜能。在ERP的实施中我们经常发现客户对信息系统的意见容易表现在技术层面上，问题的实质则不是技术上的，而是在管理理念方面。如果总习惯于用手工操作的思维方式去套用信息系统，就容易陷入到实施工程的“死角”中。仅仅用计算机去模拟不同环节的手工操作，绝对不是发挥信息系统强大的数据存储和处理能力的最佳方式。管理方式的改变必须和软件应用同步进行。

在实施CRM的时候，这一点更加突出。这是因为实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，如果不能得到他们的信赖和支持，不能让他们放心顺手地在CRM中输入和查询数据，再好的系统设计也不能发挥效力。要做到这一点，最好在系统安装之前就开始面向全体终端用户的管理培训，尤其要获得企业高层管理者的鼎力支持。

在设计CRM的安装细则的时候，实施方还必须不断咨询终端用户，了解可能发生的特殊情况，设定在发生退货、拖延付款、售后服务纠纷等特殊流程下

每一个“客户接触点”的责任和对策，然后把它制度化，用软件参数设定将其固定下来，这样企业的整体服务质量就不会因为具体的人事变动而发生大幅改变。另外，CRM的重要用户--销售人员常常在各地出差，他们很难随时随地把每次接触顾客的细节都记录在系统中，或者他们不愿意把长时间建立起来的“个人销售关系”公诸于众，因此产生抵触情绪。此时CRM系统除了要在技术上不断融合电话中心（Call Center），无线设备（Palm Device and Mobile）和远程接入（Remote Access）的新需求，还要在设计中尽量减少数据输入的工作量，尤其是要做好关于销售人员的提成和定额管理的安全设计，保证销售队伍形成明确的管理体系，最有效的信息可以在最短的时间内传达给正确的人，避免企业的内部竞争或商业机密的外泄。

和大规模的ERP项目比起来，CRM的实施周期比较短，对数据库的内部修改也比较少，但是它的难度并不小，因为它涉及企业的收入、顾客的满意度和忠诚度，是方方面面的企业管理人员关心的重要系统，它的用户也是在商场中“摸爬滚打”的精明队伍，因此CRM的实施要求头脑灵活、有经验、可信赖并且熟悉本地市场的咨询人员深入到企业中，挖掘企业已有的信息资源，用各种生动的、深入浅出的方式推行“以客户为中心”的新文化，充分介绍CRM系统的强大查询和数据开采功能，才能顺利地开展实施工程。一直在ERP实施中发挥重要作用的世界五大咨询公司和一些优秀的中国本地咨询公司都给予CRM这一新兴市场极大的关注。软件开发商的努力加上咨询公司的经验和培训，必将帮助中国企业在客户关系管理上再上一个台阶，以迎接中国入世和网络经济时代的到来。

第五篇：企业家与企业文化[范文模版]

企业家与企业文化

研究企业文化的人都知道：“企业家的思想是企业文化产生的主要来源之一，企业领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级管理人员会通过日常谈话、企业特殊庆典、仪式展示企业自身的文化理念；同样，企业日常运作中高级管理人员的频繁更迭会削弱企业文化力量，改变企业的文化。”可见，企业文化的设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。

一、企业家在企业文化建设中的地位

企业家是企业的核心人物，他在企业中这种权威性的领导地位和权力实施过程，成为传导他的经营思想、人格、风格等最有效的载体和通道，实现着他在企业文化形成和发展中的决定性作用。

1.企业家是企业文化建设的创造者。没有企业家的倡导，企业文化建设就不会被提到企业工作日程上来。企业家作为企业文化的创造者，首先从自我塑造开始。企业家是企业的焦点人物，是企业的榜样人物。企业家的言行会直接影响到员工的行为。所有员工无时无刻不在接受企业家榜样的辐射作用。企业的员工会以企业家为中心履行他们的职责和任务。

其次，企业家在创造企业文化过程中，必须使企业文化得到企业核心层的认同。它包括企业的核心领导层的认同和企业核心员工的认同。在企业文化创造的初期，企业的经营理念和管理哲学很难被大多数员工的认同。因此企业家必须对企业文化有足够 的了解，利用企业内各种手段，在员工中做好企业文化的 宣传工作，使员工的个人价值观和企业的价值观达到有机的统一。

再次，企业家必须具有正确的文化观念。企业家文化观的确立，是企业文化建设的第一步。企业家的价值观、理想和信念会影响企业文化，所以企业家树立正确的价值观对企业文化建设是非常有利的。

最后，企业家创建的企业文化必须与实践相结合。企业文化不仅仅是一种企业提倡的和信奉的价值理念，而是必须付诸实践的价值观念。企业家所信奉的价值理念来源于实践，同时对实践有指导作用，从而达到知行合一。

2.企业家是企业文化建设的组织者。企业家是企业经营活动的领导者和组织

者，当然也应当是企业文化建设的组织者。企业家通过自己的权威和榜样作用，创造一种企业文化建设的气氛，给员工一种更直观的感觉，有利于员工接受企业文化。同时还得告诉员工什么是企业文化，为什么要建立企业文化和怎样建设企业文化等。让员工明白领导者的意图有利于员工行为朝企业所期望的方向发展。然后，企业家要构建一定的企业文化建设的组织网络。组织网络的建立要从企业的实际出发，一定要避免为装点门面而设置。同时也要明确专职人员的工作责任。最后，企业家还要组织开展学习培训活动。企业文化不是自然而生的，是在长期的经营实践中形成的，一定的学习培训是十分必要的。我们知道企业培训一方面是为了提高企业家和员工的技能道和素质，另一重要方面是传递组织文化，将员工的价值观与企业的经营理念有机结合起来，使其两者达到合理的统一。美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”

二、企业家对企业文化的影响

我们必须明确企业家首先是企业文化的修炼者。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化修炼之外。企业文化中强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化中强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。

事实上，很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸空文。

作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和公司制度的冲突，生产一线部门与后勤保障部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。

同时，企业家通常要以企业首脑的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节

展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，最终形成一种集体的文化美德。

三、辩证认识企业家在企业文化建设中的作用

当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位无条件的扩大化。在我看来，企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家在企业文化建设中发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员在企业文化建设中的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，而并非完全依赖某个企业领袖。

(结束)