HR之道：如何提升自我

第一篇：HR之道：如何提升自我

HR之道：如何提升自我现在，人力资源部门的工作对企业来说日渐重要，并且得到管理者的重视。人力资源管理者在一个企业里，扮演着重要的角色，身为HR，该如何提升自身素质，为企业做出更大贡献呢？CubicHR专家有以下观点：

了解企业

作为HR必须了解企业的业务知识。因为只有了解了企业的业务流程，你才能更好的做工作分析、招聘、考核等工作，为这些日常的工作提供科学依据。不充分了解自己企业在财务、营销、企业所处行业的一般运营流程与特点，则设计业绩考核指标必然脱离实际。同时，要了解企业所处大气候，主要包括国际经济和社会的大环境，了解企业的行业趋势，了解企业的发展阶段，了解企业在市场和行业内的竞争地位。

学会站在企业CEO的角度看问题

要跳出“人”的这一小圈子，了解CEO在企业发展不同阶段、不同时期所关注的最主要问题，在此基础上来考虑如何设计人力资源个方面的具体方案。这样才可能实现HR的战略伙伴角色，避免HR部门边缘化。在此过程中，HR会发现自身的能力、素质、境界也达到了另外的变化。

多渠道学习并运用于实际

多看看管理类书籍、参加各种培训、与人力资源管理同行交流沟通等等，加强HR专业技术的学习，了解自己欠缺的方面，对症下药，不断完善，巩固自己的专业知识。同时将理论运用于实际工作中，在时间中不断学习。因为掌握了再多的基础知识、技巧，终归是事务性的工作，而掌握方法和模式的时候，就会更进一步。

提升沟通协调能力、团队协作能力

人力资源管理是与人打交道的技术活，沟通很重要，要在沟通的基础上进行协调。

第二篇：HR如何提升话语权

HR如何提升话语权？

人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图到人力资本地图的构建和应用就很好的解答了这一问题。

案例：HR的价值和话语权

无论是在HR社区还是常见的经理人QQ群，大家在探讨业务之余，总有那么几个HR会向大家倾诉苦恼，包括：人力资源部门不受老板重视啊，受“夹板气”；或是HR在公司没有话语权，没有得到足够的尊重和认可。往往这样的话题就会引发一群人“互吐苦水”，也有HR会现身说法来交流自己的心得体会。然而，真正要摆脱这样的瓶颈，绝非一朝一夕之事。

中山某大型小家电制造型企业人力资源总监孙先生就深有同感：原本他是由猎头从深圳推荐到中山做人力资源经理。待他入职后才发现，人力资源部其实就是人事部门，仍属于行政中心管辖范围内。这让原本想大展身手的老孙很是郁闷，不过向来不服输的他找出症结所在：一是该企业由家族企业成长而成，没有明晰的人力资源管理架构，人事关系复杂；二是白手起家的老板习惯了业务为重的管理模式，对人力资源管理并不是很重视。老孙并没有泄气，他想着要“对症下药”，先找老板开诚布公的谈了一番：从企业长远发展的角度来分析人才建设的重要性，况且随着企业规模扩大人员剧增，人才梯队的培养和管理迫在眉睫。首先通过事实和数据展示让老板明白人力资源管理的重要性，继而从专业角度讲明企业要如何搭建和完善人力资源管理体系……一番解说后，终于获得老板的信任和授权。接着老孙就开始了“空降兵”的变革之路。

这一路艰辛自不待言，三年之后的老孙终于从人事部经理晋升为人力资源管理中心的总监。无论是部门体系还是职务体系都得到提升，而这其中的奥秘在于：HR要替老板分忧，要替员工谋权益，要为实现企业战略目标而努力！总而言之，HR要去创造和体现价值，才能成为企业不可或缺的力量，才能赢得话语权和尊重！

分析

案例中的老孙为自己，为人力资源管理部门赢来话语权和地位提升的过程，其实就是企业人力资源管理的价值实现过程。这个过程主要是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：

1、根据企业战略目标来制定相符合的人力资源战略。人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接。

2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求。企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施。

3、明确战略实现的绩效目标。企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑，因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。

4、明确员工的能力素质结构。根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障。

5、制定人力资源保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。

解决方法：

实现人力资源管理的价值，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”——“给客户带来的价值”——“高效的内部运营系统”——“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。

“人力资本地图”这个新概念：把组织规划环节拿出来看，将职位分析，职位评估，职业规划，组织结构，组织职责定义，职位体系，职务体系，职位说明书，职位价值表等工具理论和方式方法全部呈现在一起，这样可以呈现整个人力资本体系，明确人力资本体系转型的目的、方向和方法。

1、构建人力资源战略地图并实施

到底怎么搭建人力资源和使用人力资本地图呢？提出了九种方式：

方式一，业务完整性。目的是寻找整个企业哪些环节是缺失的，并且标注出什么颜色是完全缺失，什么是部分缺失，什么是符合。

方式二，业务成熟度。根据本企业的内外环境，确定每个环节的标杆水准，并建立达到标杆的层级，再对现有业务进行成熟度识别。

方式三，建设紧急程度。根据企业当前运营要求和发展目标，对缺失或低成熟度业务的建设优先级进行排序，为建设规划提供指导。

方式四，主题业务流程，根据某一主题业务流程，如后备人才队伍建设、职业生涯规划等，搜寻关联组件，并识别组件的缺失和成熟度，为主题建设提供指导。

方式五，集团管控。从集团管控的要求，识别集权、分权、混权组件，并对混权组件进行描述，掌握集团化支撑情况。

方式六，角色关联。人力资本管理体系将涉及到全员，除了HR角色外，还涉及到高管、经理、员工，可对后三类角色与组件的关联性进行识别，指导全员参与建设规划。

方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三类角色，可对三类角色与组件的关联性进行识别，以完善3D模式。

方式八，IT成熟度。识别是否需要IT支持，以及当前IT的应用成熟度。看它支持到什么状态，企业到底想建立什么样的系统。

方式九，IT应用层级，按照PM、HR、HC三个层级，识别各组件的IT应用所属范畴，为整体信息化建设提供依据。这样就可以清楚知道，企业要建立人力资本有什么工作做，这就是对那张地图的不同的使用。当然，方式不拘泥这几种方式，大家可以自己组建。

人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划、企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置；构建绩效管理体系、构建战略性薪酬激励体系等。协助其他部门在人力资源管理方面的需求：包括及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选、绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。总之，客户关注的主要是时间、质量和服务三个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、客户满意度等。而人力资源从业者要一改以往单纯的人事管理作风，要努力提升自我，加强专业水平的提升。

2、寻找“管理+IT”的复合型人才

此外，随着企业对从业人员特别是高级应用型人才素质要求的逐步提高，企业更讲究“适用”、“效率”和“效益”，要求人才不仅专业能力突出，还要学习能力强，能快速上岗，并具有良好的沟通能力及多文化的适应能力，IQ和EQ都要高。因此，人力资本体系的建设，如果要真正取得成功，必须要具备“管理+IT”两方面的复合型人才。具备管理思维和IT思维，并且对两者都有清醒的认识和独特的见解，其中管理思维来源于业务实操，IT思维来源于信息技术深入应用。如果没有深入的应用，只掌握互联网的知识和编程的知识，还不是IT思维。

如果某项工作按照管理思维的表述则是制度的阐述，而“IT思维”则会跟你解说关于入职审批、报道、签合同、定薪。“IT思维”想的决不仅仅是单纯的入职流程，而是根据HR可能出现的需要而提出预警，你能不能做到？怎样做才可以避免差错？作为IT来说，主要的依据是对IT技术特征的敏感性、数据处理的规律性，互联网的技术，安全存储的技术等等，从更小的细节和更广阔的视角去考虑问题。

每一个企业里面都缺少这样“管理+IT”两方面的复合型人才，依如何获得呢？依赖咨询公司、依赖内部培养、依赖外部招聘、依赖社会培养、借助类似金蝶顾问学院这样的专业人才培养机构等多种渠道去获得“管理+IT”的复合型人才，确保企业转型的发展方向是流程精细化和清晰的落地，从而在这个过程中体现人才的重要性，也体现人力资源管理的价值。

只有持续不断的学习创新，提升人力资源管理人员的专业能力，加强人力资源团队建设，才能满足客户日益复杂的要求，提高客户满意度。同时，企业人力资源价值最大化还需要提升企业整体的人力资源管理水平，包括直线经理的人力资源管理能力，企业人力资源管理信息化的实施与应用，人力资源管理环境的营造，人力资源管理制度平台的建设等.

第三篇：HR眼中的简历筛选之道

简单介绍下我的工作内容吧，我在公司是做管理招聘渠道，筛选简历的，把我眼中合适的人才推荐给用人部门面试。我在一个专门销售图书的电子商务网站工作，公司还算可以，属于中型企业。工作经验不算长也就3年，不过还是希望我的介绍能给大家带来帮助。

其实很多稍微大型一点的公司，并不是直接由给你面试的HR挑选简历，很多时候都是助理级别或者实习生去筛选简历。原因就是收到的简历太多了，而这种工作对初级助理和实习生也是一次锻炼的机会。而我就是那个管理简历筛选的，但我直接和用人部门沟通的并不多，招聘信息也只是从招聘人员和职位描述那里了解到的。虽然自认为自己比较能干，但说实话应聘者的简历很可能还是在这一阶段会被我误杀。毕竟每天要浏览的简历太多，我不可能一条一条详细地翻看。通过我多年的HR经验给大家一些建议吧：

第一、学历不达标。这一点误杀几率比较小，大型企业不会招高中生，这是肯定的，所以不会被我误判。另外就是教育背景写大专以上的就好，不要又加高中又加初中的，因为我根本不会去看高中以下的内容，有可能被我看成高中学历的就直接删掉了。

第二、简历描述不成熟。收到过不少简历，表达描述太过于简略，例如工作经历只写到年，工作情况只写了岗位名称等等，有的甚至整篇都是感叹号，明显成熟度不够，这样的简历我看到后了解的信息实在有限，肯定不会再进一步考虑了。如果是因为没有认真写简历，那就是你个人的问题，但倘若是你的表达水平实在有限，但能力足够胜任工作，我还是建议你可以找老师同学或者花点钱让修改简历的公司帮你改改简历，我们更看重工作能力，所以不介意你的简历是否被润色修饰过。

第三、工作经验不足。例如有的公司招三年以上工作经验的人，但你仅仅在三年这个边缘胜算还不算大，除非四年以上，就会有50%的希望。工作经验不足也是相对而言的，如果你有很强的技术经验，同时在简历中提到和技术相关的销售经验，重点突出你的沟通能力和对销售的理解，我们也是会认真考虑的。

第四、职位要求与工作经历不同。这一点被误判的几率很大，最好能在你之前的公司介绍上多加一两行企业的简介，因为有些公司的名字很难界定是做什么的，如果HR是新手，可能就认为是行业不同，很快就把你直接否掉了，这才最冤枉。例如你是销售行业的，要写明你做什么产品，做哪些客户群，写出工作内容工作业绩。没写这些都很容易被新手HR误杀，即便是老手，也会因为不知道你做的产品而忽略你。

第四篇：HR之道：如何与求职者谈薪酬

HR之道：如何与求职者谈薪酬

薪酬是一个敏感的话题，合理的薪酬可能会让管理者招到优秀的人才，但是也有可能因为薪酬的矛盾导致人才的流失。所以，这时对企业是一种考验。那么，HR该如何既招来新能人，又尽量不打破原有薪资结构以控制薪资成本,与求职者谈定薪酬呢？CubicHR团队认为，需要做好以下工作：

明确谈判原则

首先要明确谈判是处理双方利益关系的过程，协调好谈判过程中必然出现的冲突,使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益,并且有利于维护双方良好的关系。压缩薪资弹性空间

薪资谈判过程中，HR必须要做到知己知彼，也就是说，既要了解本企业的薪资结构和现状，而且还要了解求职者的真实薪资待遇。以及同类人才的社会平均薪资。在这样的基础之上才能快、准、高效地进行谈判。

坚持适当的灵活性

当想聘用一个求职者但薪酬待遇实在谈不下来时，可尝试着给他一部分稳定的薪酬，基本的工资收入、安全感、受尊重等每个人都基本享有的回报。另一部分可采用浮动薪酬，如额外的奖金、休假、提升等明显区别并优于其他人的回报，这个浮动薪酬是需达到预期明白才能拿到，这也可以分次发放。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。CubicHR在这方面有一整套完整而持续的体系建立操作步骤，可以更好地帮助企业HR进行薪酬的管理。引导对方的前景观想

可以适当展现企业实力。最重要的一点就是，适时介绍企业所在行业的发展趋势及前景，引导求职者做出良好的前景预期，这样会冲抵求职者对实实在在的薪资的期望。

第五篇：HR之自我修炼

HR之自我修炼：亲和力

一个很帅的小伙，站在非诚勿扰的舞台上，非常诚恳地弯着头，向乐嘉请教：乐老师，我很容易生气，可每次生完气后，我都非常非常的后悔，我该怎么办呢？但见乐师傅站了起来，眯着眼睛，一字一顿地说：愤怒不见人；见人不说话；说话不议论；议论不决定；决定不行动。

事实上，乐师傅很清楚这小伙子情绪稳定性很差。所以，甩手间就开出一副“五不中药”，逐步控制，尽量避免生气后带来的不良后果。

而这小伙除了情绪稳定性差的毛病外，还有一个很大的病，乐嘉没发现：那就是亲和动机过强，非常在意别人的感受，生气后伤害了别人，他就会非常非常的后悔，非常的后悔带来非常的痛苦和纠结。

在这个世界上，像这个帅小伙一样的HR，也有很多。他们在日常的工作和生活当中，心里总是保持着下面这些欲望：

①、希望别人喜欢自己，对他人的感受比较敏感；

②、很在意对方对自己的看法，想维持与别人保持融洽的关系；③、为了保持良好的关系会经常妥协，很少引起冲突。

这些欲望叫做亲和动机，其内在的逻辑关系就是：

希望别人喜欢自己→在意别人对自己的看法→与别人保持良好的关系。有这种动机的HR，会习惯性内省，所以内心也会经常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：从“希望、在意别人喜欢自己”，到实现“与别人建立良好关系”的事实，这中间缺乏有效的过渡，没有有效的措施保证该逻辑关系顺理成章，逐步到位。

也就是说，很多HR天生就有亲和的欲望，但苦于没有亲和的方法，这就痛苦了；即使没有天生亲和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必须掌握亲和的方法，要知道：人际关系也是第一生产力啊。

所以今天我们探讨一下如何增加HR自身的亲和力量的问题，简称亲和力。亲和力是指使他人愿意亲近、愿意接近的力量，这种东西是后天养成的，与相貌无关、与个性无关，它取决于一些方法与技巧。

很多HR认为亲和力与相貌有关，甚至在面试他人的评价语中都会提到：五官端正，极具亲和力。

我曾经面试且录用过很多美女、帅哥，他们的长相令人心旷神怡，可跟他们稍微一交谈，发现很难理喻、自以为是、说话带刺，当然不排除我自己的亲和力不强，但至少这段经历告诉我：亲和力与相貌无关。

我也交往过很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小节的人；有吹毛求疵、斤斤计较的人；有死板固执、不懂变通之人；有随波逐流、毫无立场之人；有行事缓慢，小心谨慎之人„„但不管哪一种个性的人，里面都有一些让我们觉得很有亲和力的人，原因在于这些不同性格的人，都掌握并且一直在运用正确的亲和方法。

那么正确的亲和方法到底是什么：微笑？赞美？倾听？„„

这些都是基础的与人交往的方法技巧，而不是建立亲和的关键。原因在于与人交往时我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神经病；我也不可能一直赞美他

人，一直赞美我就会被认为好假；我更不可能一直倾听，否则别人会以为我是哑巴。

正确的亲和方法，就如同控制生气一样，无法进行正向的阐述；但可以逆向地分层逐步控制，尽量避免人际交往的不良后果。

第一种不良人际沟通后果：无休止的争论

两个HR在探讨公司招聘体系建设时应该包含哪些关键的内容。B说一个完整的招聘体系应该包括：

①、招聘需求收集与分析

②、招聘计划的制定与执行

③、招聘渠道的开拓与优化

④、招聘费用的预算和实施

⑤、面试流程的制定与执行

D听完，觉得B纯粹是为了做招聘而做招聘，没有结合企业战略发展之需要，他认为一个完整的招聘体系应该包括：

①、公司中长期的人力需求规划

②、核心人才的战略性招聘

③、公司人才梯队建设所需要的外部人力配置

④、招聘计划的制定与执行

⑤、评价中心的建立与实施

„„

B听完后立即反驳：D说的不是招聘体系的内容，是公司人力资源管理战略的内容„„

D听完后亦驳斥：人力资源管理战略有招聘战略、培训战略、绩效薪酬战略等等，一个完整的招聘体系就应该包含公司的招聘战略„„

就这样，两个HR陷入了无休止的争论。之所以会出现这种不良的人际交往沟通的恶果。关键原因在于两个HR都不能解释清楚事情的根本，看不到决定招聘体系背后的出发点——公司领导层对人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只会把关注的焦点放在招聘体系构成的若干细节上。

本次沟通的关键在于：一个HR理解的招聘体系是需求导向型，另外一个HR理解的招聘体系是战略导向型，争论的双方都没有把握公司领导层对人才招聘的定位。

第二种不良人际沟通后果：相互较劲，互不服气

HR先生花了很长时间、用心地给自己的公司做了一份人力资源管理方案,然后用QQ兴高采烈地发给了自己两个HR好朋友——B和D,满怀热情地盼望BD给出一些具体的意见，好让他把这个方案做得更完美，更获得公司领导的认可。结果B在QQ上直接拒绝接受这个文件，并且回复HR先生说：

①、你的方案不是写给我看的，是写给你的内部客户：同级、上级以及老板看的，所以你要征求的是这些内部客户的意见，而不是我的意见；

②、做这个方案的目的不是为了写这个方案，而是为了解决人力资源管理问题、执行人力资源管理活动，所以你应该和你的内部团队以及相关执行成员讨论这个方案的可操作性。

HR先生一看好友B这态度，就开始失望，继而也回复B:

①、我肯定知道方案不是写给你看的，我也知道写这个方案的目的是为了执行，请不要低估我的智商；

②、我是请你站在我内部客户与HR内部团队成员的角度来看看这个方案有哪些不足？

看看，本来是一件好事情，可沟通后的结果却变成了相互较劲、互不服气了，当初沟通的初衷就这样抛到了九霄云外。

再看看D是怎么处理这件事情的？

D通过QQ接收了这个文件，过了十几分钟后，回复道：

方案写的很好、很细致、很全面，请再多听听大家的意见就是更好，包括团队成员、上级领导、相关的同级。

HR先生收到后，非常开心，然后就着手下一步的与公司内部的团队成员、上级领导、同级等相关人员的沟通计划。

B和D表达的意思完全相同，可事情进行的结果却是反差很大。

原因在于BD处理事情的方法不同，一种是亲和之法：D发现HR先生是兴高采烈的发自己的成果过来，气势很高兴、蓬勃，所以D知道要先顺着HR先生的这股气势，先称赞，再顺势激励去询问其他人的意见以实现方案的更完美；而B则不看HR先生的心情和气势，直接抓住HR先生沟通中的失误点迎头就是一盆冷水，直接破坏了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他较起劲来，互不服气了。本次沟通的关键点在于凡事要顺势而为，亲和力的构建必须采用疏水的方式，而不是堵水、断水的方式，如果堵水、断水，则就会变成相互攻击、相互较劲、互不服气的后果。

第三种不良人际沟通后果：得理不饶人，使对方产生怨气

HR先生新入职一家集团民企，发现公司的薪酬管理非常的混乱：新招岗位定级定薪没有审批的流程和对应的标准、在职员工的调级调薪同样也没有审批流程与对应的标准。HR先生想着，这还得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的审批权限，找了老板签字后就公布并执行了。

一个月后，HR先生在检查下属事业部的薪酬管理情况发现：下属事业部人力经理W不仅不按照集团的政策来管理整个事业部的薪酬政策，而且还自己给自己加了100块钱。

这还得了，于是先是扣回了W多发的薪水，然后又是通报批评、最后降级使用。

W在HR先生还没有做完这一系列的动作后，就负气自离了。HR先生突然醒悟道：对方虽然做错了事情，但既然自己仍然想用他，就不应该通报批评而使W无地自容，最后迫使他充满怨气的离开了。

第四种不良人际沟通后果：以为对方不可理喻，心乱且脾气开始上来HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的绩效管理体系。所以他一直在苦苦思考公司的战略、部门的经营规划、部门的组织分工、部门的业务流程、部门和岗位的绩效之间的关系。突然，他灵光一闪，发现：

公司战略决定各部门的经营规划；各部门的经营规划决定了部门的组织架构与岗位编制设置；部门的组织分工决定了部门业务流程；部门的业务流程决定岗位的业务流程；部门的业务流程决定了部门的绩效管理的重点及相关的指标；部门的绩效决定了岗位的绩效。

于是，他不假思索地、兴匆匆地对下属说。下属耐心地听完，冷不丁地反问：您想说什么？

HR先生愉悦的心情马上就消失了，随之而来的是散乱的心绪：这家伙真是不可理喻！

第五种不良人际沟通后果：利用别人的过失逼其走投无路，导致信口胡说HR先生团队中有个培训专员B，B的工作表现一直没有达到HR先生要求，于是HR先生准备辞退B。还没等HR先生动手，B就跑到老总那里说：HR先生要非礼我，我没答应啊，可现在HR先生要辞退我了„„

狗急了还都跳墙呢，所以：抓住了别人的过失后，点到为止，不要逼得别人走投无路。

第六种不良人际沟通后果：指责对方不理解自己或者常识，等于激怒对方会议室里，气氛有点紧张。B君刚发完言，低着头正在迎接HR先生的批判。HR先生双手抱臂，懒洋洋地对B说：你根本就没有理解我的意思，我的意思是，招人之前必须提报岗位具体的工作职责，为什么要提报岗位具体的工作职责？是因为我们招聘的原则是因事选人、因事用人，你懂不懂啊？

B君仍是一言不发，不过头低的更低了。

HR先生以为B知错了，继续数落道：你知道为什么要明确岗位的工作职责吗？如果没有岗位职责的话，那么根本就没有办法推导出职责履行所需要的岗位任职资格；没有岗位任职资格，我们就做不了岗位的价值评价，没有岗位价值评价我们就没办法得出内部相对公平的薪酬体系。你看你，连这些基本的专业知识都不懂，你还怎么做HR？„„

HR先生话还没说完，B君桌子上的茶杯居然凭空飞了起来，直接奔向HR先生的脑门。

最后，总结一下，要想让自己有亲和力，就得避免人际交往沟通中的6种不良后果的产生：

1、避免无休止的争论；

2、避免与别人较劲、意气用事；

3、避免得理不饶人，产生怨气；

4、不要认为对方不可理喻，我们自己需要重新准备准备；

5、不要抓住对方的错误不放，让人走投无路，否则狗急跳墙；

6、不要直接指责对方不能理解，否则就是直接激怒对方。