HR自我营销悄然提速（★）

第一篇：HR自我营销悄然提速

HR自我营销悄然提速

http://.cn 2003/05/22 17:58《人力资本》

如何推销自己的理念、文化？怎样让公司的经营方针、发展方向迅速地传播？如何正确引导员工的导向？HR部门的工作手段正在日益多样化。内刊、版报等形式已成为企业中HR部门工作的得力助手文/师至洁

“内刊(报纸、杂志)、内部网站、内部媒体是快速、深度、直接传播公司文化、理念的一个重要渠道，通常会成为公司与员工之间沟通交流的桥梁，起到重要的作用，能对HR部门的工作起到很大的帮助”。联想集团人力资源部李国刚认为。

企业《内刊》精彩纷呈

联想的《内刊》已是公司内主要的文化传播途径之一，每月一期的杂志会侧重公司重大事件、战略、理念的深度报道；另外，还有每两周一次的《联想人》报纸，则侧重及时性报道、信息汇总；内部网及时更新，做最快的信息通报。

以倡导“企业视角，人文情怀”为理念的万科内刊在人力资源方面每年都会有一些相关的专题，或是一些内容上的探讨，就连一些栏目上的文章也都是针对人力资源部做出的具体举措写出的。

还有的企业HR部门把自我营销做得很艺术，请广告公司来设计电视片、招贴画等。在摩托罗拉，HR部门会用专业制作的展板来展示他们最新的制度。海信的HR部门除内刊外，请专业的广告公司在大厅、走廊和车间里把需要传播的理念都做成漂亮的喷绘悬挂出来，使员工在单位就会置身浓厚的企业文化氛围中，清楚自己的目标是什么，企业对每个人的要求是什么，每个员工的发展方向又是什么等，还把企业的经营目标、宣传口号做成了50×30的漂亮喷绘小挂牌挂在每个办公室中，让大家“抬头低头都能见”。

大企业中内刊颇具规模，而中小型企业中HR的营销也很有特点：联合智业(集团)的HR部门就把需要传播的理念、公司文化以宣传画的形式挂到了企业大门口和员工必经的走廊中，让全体员工一进公司就能体验企业的文化氛围。

《内刊》对员工能带来潜移默化的影响

内刊、内网除用于通信息，做员工满意度调查，能起沟通的作用外，还能让更多的员工理解工薪福利、考核激励、员工发展等各种人力资源知识、政策和信息。

海信(北京)电器有限公司人力资源部高经理告诉笔者，我们的内刊虽然不是人力资源部门亲手在做，但HR部门对《内刊》会有指导性的要求，比如版块设置等，我们的内刊在企业内部平均两个人一份，这样就能保证公司的经营方针和经营精神更好地传达下去。我们人力资源部门在传达经营方针的时候，还会把相关知识汇总印制成手册，或把宣传方针写在宣传栏上，包括集团每年的工作要点、工作方针、经营精神等，无论宣传栏还是版报都成了我们工作传达的一个形式。高经理表示，因为海信为公司经营提出的一些口号既跟经营有关，又跟我们人力资源部门的工作有关，要使员工产生更大的效率我们就要做很多工作，所以，无论内刊还是喷绘都对我们人力资源部门的工作有很大的帮助。

北京市华兆电器设备有限责任公司人力资源部冯丽军介绍，我们的内刊就是我自己提出来要做的，虽然每个月新增加了不少工作量，但是非常有用，我觉得内部宣传无论采用什么样的方式，只要能起到设想的效果就是好的。通过半年的实践，感觉效果还不错，起到了承上启下的作用。因为我们是华润置地的子公司，员工和集团的接触是个断层，只有通过这个渠道，通过内刊的形式让大家了解华润的企业文化，理念，另外还有公司新的制度、管理上的动态、意见建议、专业交流的经验、客服方面的情况等等。所以，内刊最能体现出企业的精神在提倡什么？引导员工要朝什么方向走？可以说它对员工带来的是一种潜移默化的影响。

员工们对内刊同样看好，格林威尔的一位员工表示，与一般媒体不同的是，内刊会很灵活地根据公司的发展阶段和所发生的活动和策略要求有针对性地宣传和调整，我们的内刊除管理团队会经常写些文章，也会向员工约些稿子，或引导员工的同时也会让外界来了解企业。记得有一期刊登的都是我们员工的户外活动，大家都很喜欢看。

无论宣传栏还是版报都是HR传达工作的一个阵地

从内刊的收效来看，无论宣传栏目还是内刊、版报，都成了HR们传达公司正确理念、开展工作的好助手，很多内刊的行文风格和栏目设置都很象正式的刊物，而且正像HR工具方面靠近。万科集团人力资源部吴昊告诉笔者，我们做的已经不是传统意义上的内刊，还会包括向客户发送，不只对HR的工作能起到作用，更大的是从企业文化和价值观，也包括员工的行为准则等都在周刊上有很多表现和影响。我觉得它既然是一个文化的窗口，从人的精神上和思维上，也可能从外部能看得见的表象上发挥作用，也成了一个能发挥更大作用的阵地，比如设计出一些招聘的版块就成了一种内外招聘的平台，它在无形中已经是一种HR开展工作的辅助工具了。寻求突破也是一些HR希望达到的目标，北京畅捷网络公司李熠介绍，公司的内刊--《畅捷通讯》是进行企业文化的宣传阵地，无论是借助培训项目(内训、外训以及入职培训等机会)，还是内刊、板报等平台来推行，都是情理之中的工作，但我们今后会有更多新的想法把内刊办得更好。虽然内刊能为HR的工作带来很有力的帮助，一些问题也开始暴露出来：因为很多HR需要付出的已不仅仅是时间，寻求更有效的手段就成了大家的目标。浙江海通食品集团股份有限公司人力资源部王志芳表示，我很想把HE宣传这块儿办得好一点，不过最近新员工培训较忙，还没顾得上，自己的精力毕竟是有限的；无锡新中润国际集团有限公司人力资源部经理笪开源很无奈地表示，自从开始做内刊后，我的工作量一下加大了，虽然3、4个人在做一份内刊。但是现在感觉是越办越累，因为有些内容并不是有感而发的，而是要根据各种活动来写的，处于非良性循环的状态，如果索性不做就没事，既然做了就要做好，所以现在也处在很尴尬、“骑虎难下”的境地。他认为，其实，内刊也可以采用“联合”的形式共同办，就是数家

同类企业、企业文化相对比较接近的企业组合起来联合做行业内刊，可以采取“轮值”的方法，比如三家企业可以每季度轮一次，各自企业的稿件可以自己组织，这样，无论从人力、物力上都可以交合，内容还可以更丰富。

其实有的企业已为此单独成立了编辑部，组建班子。但是，无论怎样，HR们觉得这个阵地应该得到更好的维护和关注、有力的扶持已成了一些HR的呼声。

第二篇：向CEO营销HR

对CEO来说，每一个决策都需要使用分析性思维，并量化所有的问题，而这是HR最大的弱项，也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来，并不是HR不能提供战略价值，而是由于HR既不会“吹牛”和自我营销，也不懂得使用合适的方式与语言，提供自身战略价值的有力证据。

从CEO的办公室出来，温红梅满脸愁容，“这么重要的培训方案，CEO连听完的耐心都没有，就给否了，这可咋向其他部门交代呀？而一起汇报工作的市场部经理，还未说完，CEO就签字批准。”温红梅不无情绪地抱怨说，“CEO也太不重视人力资源管理了！经常挂在嘴上说HR要成为公司的战略伙伴，但对HR的工作从来就没有关注过。”

类似温红梅的怨言，不少HR经理相信都有所体会。HR高管人员对成为战略伙伴及“在战略圆桌上获得一席之位”有清醒的认识，但却很少人能够真正做到。对CEO来说，每一个决策都需要使用分析性思维，并量化所有的问题，而这是HR最大的弱硕，也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来，并不是HR不能提供战略价值，而是由于HR既不会“吹牛”和自我营销，也不懂得使用合适的方式与语言，提供自身战略价值的有力证据。

而要让高管人员认识到HR工作充分的影响力，HR需要学会营销，与努力工作所不同的是，有些工作计划需要引起CEO的注意，才能更好地开展。

CEO关注什么？

HR给CEO留下适合战略角色的深刻印象并引起CEO的注意并不容易，特别是HR是一个职能部门，经常被认为只是一个管理角色。因此，HR第一步是要影响他们、理解他们。把自己想象成一个传记作者去分析他们、撰写他们的故事。然后寻找出引起他们重视的要素，特别是让他们感到兴奋或有挫折感的事情。

一般情况下，CEO最关心的是影响评估他们业绩和奖金标准的因素，对净利润结果的评估迫使CEO关注与此相关的要素，而不是HR想当然地认为对公司重要的事情。要了解CEO关注哪些问题其实并不难，比如可以通过阅读他们的演讲稿、报告等，了解预算是在上涨还是下降。一般来说，任何CEO都关注股价(股东价值)、利润(最低)、销售增长(最高)、产品/服务优势、产品/服务品牌、客户满意度、产品开发的进度、产品质量、公司扩展产品或服务的能力、客户保持与吸引、供应商与战略伙伴的满意度/保持力、能带来竞争优势的任何建议。

确定CEO最关注的事情后，接下来就需要制定一个影响CEO的计划。

营销HR的步骤

营销HR是从了解“客户”开始。高管人员和CEO与大多数人有很大的不同，他们不会集中关注某一项事情，唯一的主要工作方式就是思考。HR要帮助CEO达成目标，首先必须了解CEO的关注点。这里有三个关键点：

了解CEO目前关注的几个问题。

HR可在内部网上阅读CEO的一些演讲稿，了解他们的会议日程、直接报告或管理风格，或是通过直接与CEO沟通。

了解CEO关注的关键信息。CEO的竞争意识非常强，如果HR知道直接竞争对手怎样做、做些什么，就会成为CEO的“红人”。这可通过与前雇员(现在在竞争对手那边工作)、供应商交流、咨询，学会与别人“交换”信息。

了解CEO对HR的期望值。最重要的是，必须知道CEO“最希望知道的和最不想听到的”内容。这可从与CEO的沟通过程中开始，了解他们对HR的期望值的优先次序。量化CEO对HR的期望值并每隔一个季度更新。如果面对面沟通有困难，可以发一个清单，上面列出HR理解的CEO的期望值，要求CEO做出回应。

第二，HR要成为卓越绩效的中心。人力资源部需要采用合适的方式找出新观点、最佳实践和人才开发。即使身处一个不显要的部门，但HR同样可以给CEO留下深刻的印象，成为其他部门的学习对象，成为卓越绩效中心包括下述几个步骤：

成为企业的“人才发射台”。人力资源部要成为最佳员工开始与培养的部门，业务问题类似于专业运动，每个人都给教练留下深刻印象才能招聘进来并培养成为高端人才。而HR通过人才构建留给CEO深刻印象的方式包括：

雇用最优秀的人才。人力资源部要成为最佳人才开始与培养的部门，成为一个突出的招聘者，引起每一个部门的注意，此外，招聘到最优秀的人才将使人力资源部的工作做得更好。

成为人才提供商。只要有机会，留住人力资源部的优秀人才，并将他们“送”到其他部门。做组织内培养人才的“老黄牛”：尽快培养新人，让他们上手比其他人早。这样做的目标是让每个人都知道，HR有能力成为组织内最佳的部门。此外，一定要注意，人力资源部切忌成为人才“囤积者”，因为HR需要将自己的人才散布到各个部门、办公室，通过这些出去的人才的营销，让其他部门、办公室的同事都知道人力资源部在发现和培养人才方面的能力。

成为创意部门。人力资源部要做一个新观点与变革创新的主推手，做新管理流程变革的试纸并给出答案，成为其他部门管理流程与体系的标杆。目的是让CEO明白，不论什么时候，任何突出的创意或创新的执行，最初始的发动者都是人力资源部！

成为信息资源中心。掌握CEO需要了解但却难以获得的信息。关注主要的竞争对手的做事方式，并总结这方面的所有信息。在以后的工作中，让组织内的每个人都会很自然地想到找人力资源部了解“怎样做是最合适的”。在CEO需要了解一些相关信息之前，主动发送给CEO。此外，HR还需要预测和制定预设方案，确保提前解决未来的管理问题，并预先制定需要的管理流程。不论什么时候，一个新问题的产生对多数人而言都是意外与惊奇的，在其他部门刚刚反应、认识到问题的时候，人力资源部却准备有解决预案。

了解客户。CEO有一个潜规则，就是“爱”上了客户，因为CEO最明白，没有客户，公司是无法实现利润的。对HR来说，最重要的一个工作是与客户走得很近，并成为组织内部“客户代言人”。这时候，需要用到HR广泛的业务、客户服务和产品开发等方面的知识。

给CEO提出预警。CEO非常忙碌，而且非常讨厌做决策时缺乏信息。HR需要让CEO始终处于信息充足的状态，给他们提出预警可能将要发生的事情，这样，HR会赢得CEO的尊重并认为HR是他们的“烟火报警器”。确保在组织内人力资源总是“最先知道”并找出怎样解决问题的方式。

了解技术。很多情况下，CEO总是面临“技术挑战”，HR要成为一个最新技术的专家，并给CEO提供非正式指导，让CEO始终掌握最新的技术发展趋势。

了解竞争对手。CEO对竞争对手的做法始终都是狂热的，特别是标杆公司的做。收集一些标杆公司正在做或计划做什么的信息，使CEO始终获得即时的信息。

第三，成为CEO的“王牌灭火队”。

每个人都喜欢那些能将火鸡变成鹰的员工。坐在CEO位置上的人在危机时期都会寻求帮助。HR可以确认未来的问题，并做好准备，在问题成为热点时提供解决方案。让HR成为CEO手里的一张王牌“灭火队”。

要完成这一任务，HR需要能够预测并确定企业的劣势，并做好准备进入并解决这些问题。成为危机时期CEO第一个想到要派出去的团队。在CEO提出问题之前预测问题并制定解决方案。同时也要学会做一个风险承担者，这种做法比较大胆，但CEO一般都很欣赏风险承担者。

第四，建立声望并避免错误。提高部门工作效率的同时要注意避免失误，才能建立一个部门工作高效率的声誉。任何CEO都非常喜欢成功而讨厌工作失误，这样才能做到在HR提出建议之前，就获得CEO用“青睐”的眼神评估HR的创意与建议。

营销HR并塑造HR品牌

一直以来，人力资源部都是以弱势的职能部门存在的，机械地执行高管层的政策。这样，自己制定的方案往往会引来高管层怀疑的眼光。要改变这种形象，HR需要借用营销的关键方式来确保HR做的工作能够得到关注，包括：

管理HR的内部形象。有时候，CEO并不会尊重你，因为他们认为HR的工作是很“容易”的。要合理管理他们的期望值，CEO才会看到诸如招到一个合适的才、控制人力成本等都要求相当高超的管理技能。让CEO明白，与员工保持一定的距离需要相当的灵活性与及时性，证明怎样管理和激励普通员工是非常困难但却是必需的，证明人力资源部正在做的也是艰难的赚取利润的工作。

在重要会议之前，主动提交清晰的数据结果给主要的管理人员，同时提交一些试验性的建议，让HR的经济结果整合进所有企业层次的财务报告中，让每个人都能够看到HR的工作成果及其对业务的影响。

在与CEO沟通过程中，运用金钱、数字与数据，始终以量化的形式说明人力资源部过去、现在和未来的工作成绩、竞争优势、ROI。注意采用乐观的语调而不是一味抱怨，避免使用“不”和“我不能”之类的词语，多用“非常合适”、“我会找到一个方法”等字句。

第二，建立人力资源部的“外部品牌”。无论什么时候，只要有可能，在公司广告、出版物和技术刊物上最好能够看到人力资源部的名字。在外部论坛或刊物上，就公司的人力资源管理写文章或发表演讲(要注意提到CEO的名字，指出是在CEO的驱动下完成)。

此外，在给CEO提出任何建议的过程中，如果CEO的名字出现在方案中，会有更好的效果。这不仅更易于得到CEO的支持，员工也会更为积极参与。原因很简单，任何工作有了CEO的签名，都会得到更为认真的对待。

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第三篇：HR之道：如何提升自我

HR之道：如何提升自我现在，人力资源部门的工作对企业来说日渐重要，并且得到管理者的重视。人力资源管理者在一个企业里，扮演着重要的角色，身为HR，该如何提升自身素质，为企业做出更大贡献呢？CubicHR专家有以下观点：

了解企业

作为HR必须了解企业的业务知识。因为只有了解了企业的业务流程，你才能更好的做工作分析、招聘、考核等工作，为这些日常的工作提供科学依据。不充分了解自己企业在财务、营销、企业所处行业的一般运营流程与特点，则设计业绩考核指标必然脱离实际。同时，要了解企业所处大气候，主要包括国际经济和社会的大环境，了解企业的行业趋势，了解企业的发展阶段，了解企业在市场和行业内的竞争地位。

学会站在企业CEO的角度看问题

要跳出“人”的这一小圈子，了解CEO在企业发展不同阶段、不同时期所关注的最主要问题，在此基础上来考虑如何设计人力资源个方面的具体方案。这样才可能实现HR的战略伙伴角色，避免HR部门边缘化。在此过程中，HR会发现自身的能力、素质、境界也达到了另外的变化。

多渠道学习并运用于实际

多看看管理类书籍、参加各种培训、与人力资源管理同行交流沟通等等，加强HR专业技术的学习，了解自己欠缺的方面，对症下药，不断完善，巩固自己的专业知识。同时将理论运用于实际工作中，在时间中不断学习。因为掌握了再多的基础知识、技巧，终归是事务性的工作，而掌握方法和模式的时候，就会更进一步。

提升沟通协调能力、团队协作能力

人力资源管理是与人打交道的技术活，沟通很重要，要在沟通的基础上进行协调。

第四篇：HR之自我修炼

HR之自我修炼：亲和力

一个很帅的小伙，站在非诚勿扰的舞台上，非常诚恳地弯着头，向乐嘉请教：乐老师，我很容易生气，可每次生完气后，我都非常非常的后悔，我该怎么办呢？但见乐师傅站了起来，眯着眼睛，一字一顿地说：愤怒不见人；见人不说话；说话不议论；议论不决定；决定不行动。

事实上，乐师傅很清楚这小伙子情绪稳定性很差。所以，甩手间就开出一副“五不中药”，逐步控制，尽量避免生气后带来的不良后果。

而这小伙除了情绪稳定性差的毛病外，还有一个很大的病，乐嘉没发现：那就是亲和动机过强，非常在意别人的感受，生气后伤害了别人，他就会非常非常的后悔，非常的后悔带来非常的痛苦和纠结。

在这个世界上，像这个帅小伙一样的HR，也有很多。他们在日常的工作和生活当中，心里总是保持着下面这些欲望：

①、希望别人喜欢自己，对他人的感受比较敏感；

②、很在意对方对自己的看法，想维持与别人保持融洽的关系；③、为了保持良好的关系会经常妥协，很少引起冲突。

这些欲望叫做亲和动机，其内在的逻辑关系就是：

希望别人喜欢自己→在意别人对自己的看法→与别人保持良好的关系。有这种动机的HR，会习惯性内省，所以内心也会经常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：从“希望、在意别人喜欢自己”，到实现“与别人建立良好关系”的事实，这中间缺乏有效的过渡，没有有效的措施保证该逻辑关系顺理成章，逐步到位。

也就是说，很多HR天生就有亲和的欲望，但苦于没有亲和的方法，这就痛苦了；即使没有天生亲和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必须掌握亲和的方法，要知道：人际关系也是第一生产力啊。

所以今天我们探讨一下如何增加HR自身的亲和力量的问题，简称亲和力。亲和力是指使他人愿意亲近、愿意接近的力量，这种东西是后天养成的，与相貌无关、与个性无关，它取决于一些方法与技巧。

很多HR认为亲和力与相貌有关，甚至在面试他人的评价语中都会提到：五官端正，极具亲和力。

我曾经面试且录用过很多美女、帅哥，他们的长相令人心旷神怡，可跟他们稍微一交谈，发现很难理喻、自以为是、说话带刺，当然不排除我自己的亲和力不强，但至少这段经历告诉我：亲和力与相貌无关。

我也交往过很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小节的人；有吹毛求疵、斤斤计较的人；有死板固执、不懂变通之人；有随波逐流、毫无立场之人；有行事缓慢，小心谨慎之人„„但不管哪一种个性的人，里面都有一些让我们觉得很有亲和力的人，原因在于这些不同性格的人，都掌握并且一直在运用正确的亲和方法。

那么正确的亲和方法到底是什么：微笑？赞美？倾听？„„

这些都是基础的与人交往的方法技巧，而不是建立亲和的关键。原因在于与人交往时我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神经病；我也不可能一直赞美他

人，一直赞美我就会被认为好假；我更不可能一直倾听，否则别人会以为我是哑巴。

正确的亲和方法，就如同控制生气一样，无法进行正向的阐述；但可以逆向地分层逐步控制，尽量避免人际交往的不良后果。

第一种不良人际沟通后果：无休止的争论

两个HR在探讨公司招聘体系建设时应该包含哪些关键的内容。B说一个完整的招聘体系应该包括：

①、招聘需求收集与分析

②、招聘计划的制定与执行

③、招聘渠道的开拓与优化

④、招聘费用的预算和实施

⑤、面试流程的制定与执行

D听完，觉得B纯粹是为了做招聘而做招聘，没有结合企业战略发展之需要，他认为一个完整的招聘体系应该包括：

①、公司中长期的人力需求规划

②、核心人才的战略性招聘

③、公司人才梯队建设所需要的外部人力配置

④、招聘计划的制定与执行

⑤、评价中心的建立与实施

„„

B听完后立即反驳：D说的不是招聘体系的内容，是公司人力资源管理战略的内容„„

D听完后亦驳斥：人力资源管理战略有招聘战略、培训战略、绩效薪酬战略等等，一个完整的招聘体系就应该包含公司的招聘战略„„

就这样，两个HR陷入了无休止的争论。之所以会出现这种不良的人际交往沟通的恶果。关键原因在于两个HR都不能解释清楚事情的根本，看不到决定招聘体系背后的出发点——公司领导层对人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只会把关注的焦点放在招聘体系构成的若干细节上。

本次沟通的关键在于：一个HR理解的招聘体系是需求导向型，另外一个HR理解的招聘体系是战略导向型，争论的双方都没有把握公司领导层对人才招聘的定位。

第二种不良人际沟通后果：相互较劲，互不服气

HR先生花了很长时间、用心地给自己的公司做了一份人力资源管理方案,然后用QQ兴高采烈地发给了自己两个HR好朋友——B和D,满怀热情地盼望BD给出一些具体的意见，好让他把这个方案做得更完美，更获得公司领导的认可。结果B在QQ上直接拒绝接受这个文件，并且回复HR先生说：

①、你的方案不是写给我看的，是写给你的内部客户：同级、上级以及老板看的，所以你要征求的是这些内部客户的意见，而不是我的意见；

②、做这个方案的目的不是为了写这个方案，而是为了解决人力资源管理问题、执行人力资源管理活动，所以你应该和你的内部团队以及相关执行成员讨论这个方案的可操作性。

HR先生一看好友B这态度，就开始失望，继而也回复B:

①、我肯定知道方案不是写给你看的，我也知道写这个方案的目的是为了执行，请不要低估我的智商；

②、我是请你站在我内部客户与HR内部团队成员的角度来看看这个方案有哪些不足？

看看，本来是一件好事情，可沟通后的结果却变成了相互较劲、互不服气了，当初沟通的初衷就这样抛到了九霄云外。

再看看D是怎么处理这件事情的？

D通过QQ接收了这个文件，过了十几分钟后，回复道：

方案写的很好、很细致、很全面，请再多听听大家的意见就是更好，包括团队成员、上级领导、相关的同级。

HR先生收到后，非常开心，然后就着手下一步的与公司内部的团队成员、上级领导、同级等相关人员的沟通计划。

B和D表达的意思完全相同，可事情进行的结果却是反差很大。

原因在于BD处理事情的方法不同，一种是亲和之法：D发现HR先生是兴高采烈的发自己的成果过来，气势很高兴、蓬勃，所以D知道要先顺着HR先生的这股气势，先称赞，再顺势激励去询问其他人的意见以实现方案的更完美；而B则不看HR先生的心情和气势，直接抓住HR先生沟通中的失误点迎头就是一盆冷水，直接破坏了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他较起劲来，互不服气了。本次沟通的关键点在于凡事要顺势而为，亲和力的构建必须采用疏水的方式，而不是堵水、断水的方式，如果堵水、断水，则就会变成相互攻击、相互较劲、互不服气的后果。

第三种不良人际沟通后果：得理不饶人，使对方产生怨气

HR先生新入职一家集团民企，发现公司的薪酬管理非常的混乱：新招岗位定级定薪没有审批的流程和对应的标准、在职员工的调级调薪同样也没有审批流程与对应的标准。HR先生想着，这还得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的审批权限，找了老板签字后就公布并执行了。

一个月后，HR先生在检查下属事业部的薪酬管理情况发现：下属事业部人力经理W不仅不按照集团的政策来管理整个事业部的薪酬政策，而且还自己给自己加了100块钱。

这还得了，于是先是扣回了W多发的薪水，然后又是通报批评、最后降级使用。

W在HR先生还没有做完这一系列的动作后，就负气自离了。HR先生突然醒悟道：对方虽然做错了事情，但既然自己仍然想用他，就不应该通报批评而使W无地自容，最后迫使他充满怨气的离开了。

第四种不良人际沟通后果：以为对方不可理喻，心乱且脾气开始上来HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的绩效管理体系。所以他一直在苦苦思考公司的战略、部门的经营规划、部门的组织分工、部门的业务流程、部门和岗位的绩效之间的关系。突然，他灵光一闪，发现：

公司战略决定各部门的经营规划；各部门的经营规划决定了部门的组织架构与岗位编制设置；部门的组织分工决定了部门业务流程；部门的业务流程决定岗位的业务流程；部门的业务流程决定了部门的绩效管理的重点及相关的指标；部门的绩效决定了岗位的绩效。

于是，他不假思索地、兴匆匆地对下属说。下属耐心地听完，冷不丁地反问：您想说什么？

HR先生愉悦的心情马上就消失了，随之而来的是散乱的心绪：这家伙真是不可理喻！

第五种不良人际沟通后果：利用别人的过失逼其走投无路，导致信口胡说HR先生团队中有个培训专员B，B的工作表现一直没有达到HR先生要求，于是HR先生准备辞退B。还没等HR先生动手，B就跑到老总那里说：HR先生要非礼我，我没答应啊，可现在HR先生要辞退我了„„

狗急了还都跳墙呢，所以：抓住了别人的过失后，点到为止，不要逼得别人走投无路。

第六种不良人际沟通后果：指责对方不理解自己或者常识，等于激怒对方会议室里，气氛有点紧张。B君刚发完言，低着头正在迎接HR先生的批判。HR先生双手抱臂，懒洋洋地对B说：你根本就没有理解我的意思，我的意思是，招人之前必须提报岗位具体的工作职责，为什么要提报岗位具体的工作职责？是因为我们招聘的原则是因事选人、因事用人，你懂不懂啊？

B君仍是一言不发，不过头低的更低了。

HR先生以为B知错了，继续数落道：你知道为什么要明确岗位的工作职责吗？如果没有岗位职责的话，那么根本就没有办法推导出职责履行所需要的岗位任职资格；没有岗位任职资格，我们就做不了岗位的价值评价，没有岗位价值评价我们就没办法得出内部相对公平的薪酬体系。你看你，连这些基本的专业知识都不懂，你还怎么做HR？„„

HR先生话还没说完，B君桌子上的茶杯居然凭空飞了起来，直接奔向HR先生的脑门。

最后，总结一下，要想让自己有亲和力，就得避免人际交往沟通中的6种不良后果的产生：

1、避免无休止的争论；

2、避免与别人较劲、意气用事；

3、避免得理不饶人，产生怨气；

4、不要认为对方不可理喻，我们自己需要重新准备准备；

5、不要抓住对方的错误不放，让人走投无路，否则狗急跳墙；

6、不要直接指责对方不能理解，否则就是直接激怒对方。

第五篇：CRM营销理念悄然出现论文

CRM，中文译为客户瓜葛管理。自去年下半年以来，CRM以愈来愈高的频率开始见诸于国内各媒体。来自国外统计数据表明，在ERP市场逐步萎缩的同时，CRM正成为1个新兴的客户服务市场——CRM营销理念悄然呈现。

市场经济的本色是竞争，作为新经济代表的互联网行业，实际上以及传统经济1样，归根结柢是服务的竞争，企业要想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地必需依靠现代化的管理思想以及管理手腕，有效地对于企业的内部资源以及外部资源进行整合，如今，先进的电脑网络以及管理软件在企业的内部资源整合以及外部资源的整合中都已经经能大显身手，它们不但扭转了企业的管理以及运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。

如果说在国内方兴未艾的ERP软件匡助企业理顺了内部的管理流程，为企业的发展打好了基础，那末CRM（Customer Re一ationship Management）的呈现才真正使企业可全面察看其外部的客户资源，使企业的管理全面走向信息化，CRM可视为ERP发展的1个延伸，其共性凸起地表现在供应链资源的管理上，ERP应用供应商那1真个资源，而CRM所实现的转变是更重视客户真个资源。CRM致力于提高客户满意空。回头率以及客户虔诚，体现对于客户的关怀。

进行客户瓜葛管理能充沛应用顾客资源，通过客户交换。树立客户档案以及与客户合作等，可以从中取得大量针对于性强、内容具体、有价值的市场信息，包含有关产品特性以及机能。销售渠道、需求变动、潜伏用户等，可以将其作为企业各种经营决策的首要根据。从企业的长远利益动身，企业应维持并发展与客户的长时间瓜葛。双方越是互相了解以及信任，交易越是容易实现，并可节俭交易本钱以及时间，由过去逐次逐项的谈判交易发展成为例行的程序化交易。所有的企业都需要管理好自己的客户瓜葛。跟着CRM系统的推出，1种全新的“CRM营销”理念正逐步构成。客户被作为1种可贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都树立在优良的客户瓜葛基础之上，客户瓜葛成为企业发展之本色要素。如斯1来，正在流行的良多新营销概念，如1对于1营销、数据库营销等，实际上均可以纳入CRM营销的范畴。

客户瓜葛管理的内容大致包含，为博得顾客的高度满意，树立与客户的长时间优良瓜葛，在客户管理中应展开多方面的工作：

一．顾客分析，该项工作主要分析谁是企业的顾客，顾客的基本类型，个人购买者、中间商以及制造商客户的不同需求特征以及购买行动，并在此基础上分析顾客差异对于企业利润的影响等问题。

二．企业对于顾客的许诺，许诺的目的在于明确企业提供甚么样的产品以及服务。

三．客户信息交换，它是1种双向的信息交换，其主要功能是实现双方的相互联络。相互影响。从实质上说，客户管理进程就是与客户交换信息的进程，实现有效的信息交换是树立以及维持企业与客户优良瓜葛的途径。

四．以优良的瓜葛留住客户，为树立与维持客户的长时间不乱瓜葛，首先需要优良的基础，即获得顾客的信任，同时要区分不同类型的客户瓜葛及其特征，还可以通过树立顾客组织等途径，维持企业与客户的长时间友好瓜葛。

五．客户反馈管理，客户反馈对于于衡量企业许诺目标实现的程度。及时发现在为顾客服务进程中的问题等方面拥有首要作用。

目前，客户瓜葛管理这1融会概念，正在变革泛博企业的营销观念，改善企业与客户之间的瓜葛。许多企业已经着手开发推行客户瓜葛服务系统，以在提高市场反映速度的同时，给客户更多的选择。而互联网软件供应商们更是瞄准了这个巨大的市场，他们1般基于web通过文木交换的internet利用服务，使客户在点击进入后，即可实现与网络管理员1对于1的实时文本交换。时下流行的“即时语”就是这样1种快捷的客户服务方式。

依据1份最近的钻研讲演显示，在受调查的企业中有二／三以上指望在未来五年内扭转其客户瓜葛的管理模式，而有三／四以上的企业规划集成”面对于客户”的信息管理系统及其组织的其它部份。不管如何，CRM正在成为企业网络个性化服务新宠。