企业人才流失的原因及策略（精选合集）

第一篇：企业人才流失的原因及策略

河北科技师范学院人力资源管理论文

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企业人才流失的原因分析及应对策略

【摘要】：人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的治理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，假如人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，非凡是在企业负有一定职责、把握企业的核心技术及核心机密的的治理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机治理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。

【关键词】：人力资源人才流失

一.人才的重要作用和人才治理在企业治理中的重要地位。

商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的治理自己的生产和营销，于是专注于企业治理、营销治理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学治理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的要害因素。很多的人力资源治理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。

人才的重要性直接决定了企业人才治理的重要性。现代企业中，人力资源治理和物流、信息流、资金流的治理一样，是现代企业治理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。

二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的治理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为把握治理知识、把握企业核心机密、把握销售渠道或把握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的要害，假如不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。

企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内闻名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。

企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名治理方面的核心成员。

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。治理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是治理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，假如企业的人力资源治理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。

三.引起企业人才流失的常见原因。企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。

企业家和高层治理人员的治理水平较低；企业家及高层治理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。假如双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。

以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在治理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，治理层经常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。

企业治理者（包括人力资源治理者）认知上的差距和治理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为治理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。

人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。四.企业面对人才流失时可以实施的对策。

1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员

工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满足程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜

所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在要害人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供给商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供给；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维治理核心的稳定以及要害原材料供给、市场营销渠道和资金供给诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

2.企业家和企业治理人员自身要加强学习，提高认知水平和治理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的熟悉，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业治理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证实，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。

3.建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才治理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式治理的特征，更轻易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。

4..建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

5.主动关心人才，针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最要害最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。

由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才治理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。

参考文献：[1]John M.Ivancevich.Human Resources Management.1998.McGraw.Hill.[2]M·比尔等.《管理人力资本》.华夏出版社1998年版.[3]余世维著.《突破中小企业发展瓶颈》.东方出版社2006年1月第一版.[4]王端旭.《企业间人才争夺-一理论与实践》.北京大学出版社2006.4.[5]赵慧军.《现代管理心理学(第3版)》.首都经经济贸易大学出版社.2006.

第二篇：企业人才流失的原因分析及应对策略

企业人才流失的原因分析及应对策略

点击次数 858次作者：陈飞亚来源：中人网发布时间：2006-09-08

人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。

商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制取⑾冉Ｊ胶涂蒲Ъ际醯脑靥澹瞧笠敌纬珊诵木赫Φ墓丶蛩亍：芏嗟娜肆ψ试垂芾碜叶既衔瞬攀窍执笠档牡谝蛔时尽?lt;/P>

人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。

二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。

企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对

手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。

企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。

企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。

三.引起企业人才流失的常见原因。

企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措

辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。

企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。

人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。

四.企业面对人才流失时可以实施的对策。

1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜

所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业

已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

2.企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。

3.建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。

4..建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

5.主动关心人才，针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最关键最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。

由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。

参考文献：

1.《中小企业人才流失原因》-中国经理人

2.《从李开复出走微软看企业人才流失管理》人力资源网

3.《民营企业人才流失分析》中国管理联盟

4.《企业人才流失危机管理研究》 南方智库

第三篇：企业人才流失的原因分析及应对策略

宁波广播电视大学工商管理专科毕业论文

浅谈企业人才流失的原因分析及对策摘要：目前我国的主要两种经济形态就是中小民营企业和国有大型企业。中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但是同大企业比较，中小企业的总体竞争能力较弱，尤其是人才流失问题比大企业更为严重，整理一定程度上已经严重影响了中小企业的健康稳步发展。对于国有企业，与以往的“大锅饭”相比，目前人才的加速流动，是必然趋势，市场经济需要人才流动。但从企业角度看，人才的流失对于稳定职工队伍，实现企业目标，将产生不利影响。由此产生的弊端成为国有企业管理者最棘手的难题。不论是民营企业还是国有企业，过高的员工流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。同时，员工流动的成本也是相当高的。本文试从民营与国有企业的特点出发以及人才流失现状与原因分析入手，探讨留住人才的对策。

关键词：中小企业人才流失原因分析对策

一、企业人才流失的原因分析

新时期造成企业人才流失原因是多方面的，归纳起来，主要原因有如下几点。

（一）企业的发展战略问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。同时，企业缺乏创新，创新能力差也是人才高流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

(二)人才的选拔与配置问题

首先在进行人才招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。或者，企业没有形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他们的位置，绝不能任意滥用。特别是在中小企业，大多违背了这个原则，没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。

（三）员工自身事业的发展问题

任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

(四)员工的薪金与福利保障方面的问题

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

(五)企业领导人的能力与风格方面的问题

上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。

（六）企业文化方面问题

企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无

法适从，最终选择离开。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

(七)其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

二、企业应对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

(一)建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

（二）建立学习型组织

提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人。

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供

学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

（三）建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平

正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

（四）建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。

鉴于此，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。

综上所述，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业要在未来市场竞争中处于不败之地，企业必须要有人才危机的意识，作好人才流失的应对策略，通过全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，从而获取更大市场竞争优势，促进企业不断发展。

参考文献：

[1]．谢仁生;多层次地为多镇企业开发人才[J];企业经济;1984年07期

[2]．仲臣;浅谈企业人才的素质管理(一)[J];经营与管理;1985年06期

[3]．林正范;企业人才的选择、任用与培养[J];经营与管理;1986年09期

[4]．钟兰英;当前老区急需的十种人才[J];老区建设;1988年10期

第四篇：试论企业人才流失的原因及应对策略

试论企业人才流失的原因及应对策略

摘要：当今时代，随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。可以说，在２１世纪的知识经济时代，决定一个国家、地区经济和社会发展速度的，不单是物质资本和资源，更重要的是起关键作用的人才资源，未来人才的竞争将变得越来越激烈。很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，究竟如何应对企业人才的流失，对增强企业的竞争力具有至关重要的意义。

正文：

一、企业人才流失的原因分析

新时期造成企业人才流失原因是多方面的，归纳起来，主要原因有如下几点：

（一）企业的发展战略问题。企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。同时，企业缺乏创新，创新能力差也是人才高流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

(二)人才的选拔与配置问题。首先在进行人才招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才

让给了竞争对手。或者，企业没有形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他们的位置，绝不能任意滥用。特别是在中小企业，大多违背了这个原则，没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。

（三）员工自身事业的发展问题。任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

(四)员工的薪金与福利保障方面的问题。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

(五)企业领导人的能力与风格方面的问题。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。

（六）企业文化方面问题。企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化

整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

(七)其他方面的因素。员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

二、企业应对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

(一)建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分

了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

（二）建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

（三）建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

（四）建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。

鉴于此，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。

综上所述，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业要在未来市场竞争中处于不败之地，企业必须要有人才危机的意识，作好人才流失的应对策略，通过全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，从而获取更大市场竞争优势，促进企业不断发展。

参考文献：

1．谢仁生;多层次地为多镇企业开发人才[J];企业经济;1984年07期

2．仲臣;浅谈企业人才的素质管理(一)[J];经营与管理;1985年06期

3．林正范;企业人才的选择、任用与培养[J];经营与管理;1986年09期

4．钟兰英;当前老区急需的十种人才[J];老区建设;1988年10期

第五篇：企业人才流失的原因及对策

企业人才流失的原因及对策

摘要：随着经济全球化和信息化时代的到来，企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题，现代企业管理已经逐步变成了以人为中心的管理。人才是企业最重要的资源，企业竞争回根结底就是人才的竞争。一个企业要兴旺、要发展、要在激烈的市场竞争中立于不败之地,留住人才是关键。为避免人才流失,防止人才过于频繁流动给企业带来的不利影响,就要通过研究分析人才流失的现状,研究、探索新形势下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。关键词：人才流失 原因 对策

一、我国企业人才流失的现状及影响

改革开放以来，随着我国企业的发展和竞争的不断激烈，企业人才流失现象屡见不鲜，情况越来越严重，而过高的人才流失必将给企业带来相当大的负面影响，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。

企业管理者都深知人才的重要性，人才的流失对企业的生产和发展造成了严重的不利影响，特别对于生产型企业而言，人才的流失导致熟练员工匮乏，生产能力降低，大量人才培养费随之东流，提高人力资源成本，并使原来的生产和科研开发不能按计划实施，同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员，这些人才的流失导致的技术流失和商业机密的泄漏都会给企业带来损失，严重者可使企业处于生存危机边缘；而且，人才流失会影响企业职员士气，容易使企业产生不稳定因素，严重影响企业培养人才的积极性，造成人才流失的连锁反应，特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响；还有，人才流失会使竞争对手的竞争力提高，人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有

[1] 可能增强本企业竞争对手的实力，使得强敌弱我，形成更大的竞争力反差。

二、造成企业人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市场经济条件下，传统观念与人本观念产生了冲突，人才结构不公道，经济发展需要人才的更有效配置。具体分析起来，人才流失主要有以下几方面的原因：待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。

1、企业不遵守诚实守信原则。在社会主义市场经济条件下,诚实守信原则是每一个企业得以在市场竞争中立足的基本条件。没有良好的信誉,就没有良好的企业形象;而没有良好的企业形象,企业就不能生存和发展。但是在实际工作中，一些企业往往对员工的承诺没有兑现，不遵守诚实守信原则，甚至拖欠工资奖金，导致员工缺乏动力，士气下降，长此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企业文化。大多数企业不注重企业文化的建设，官僚主义盛行,领导与职工沟通少,相互之间隔绝, 领导不了解员工们的情况及内心真实想法,而人才则觉得受到不受重视,没有一个良好的发展作用的环境，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

3、激励机制缺乏。物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。每一位员工在为企业做出贡献时，同时也希望自己的劳动可以得到企业的承认，给予适当的升工资、发奖金或提升等激励措施，他们不仅关心收入的

绝对值，还关心收入的相对值。如果企业不建立相应的激励机制，必然导致挫伤员工的积极性，甚至离开企业。

4、缺乏有效的人才开发和培养机制。培训被视为21世纪企业最主要的竞争武器，虽然企业能够在招聘时获得符合要求的人才，但在这个信息化不断变化的时代，要与时俱进，必须要有计划、有组织地对员工进行培训，为员工提供有发展潜力的空间，要把培训看成是得不到回报的投入，使员工能够随着企业的发展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才开发和培养机制，只让员工努力工作，而忽略对员工的培养，导致企业缺乏向心力和凝聚力，员工缺乏主人翁意识，也会导致人才流失。

5、员工个人因素分析。随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。根据马斯洛的需求理论，作为人才早已超越了生理、安全的需要，而对在社交、尊重、自我实现的需要更加强烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途。如果人才的作用不能得到充分的发挥，英雄无用武之地，在企业缺乏这样的机会和满足感，他们就会不安心工作，可能就会选择离开，寻找更适合自己发展的企业。

6、忽视了身边的人才。身边的人才一般以两种状态存在。一是使用不当而被埋没的人才;二是潜在的人才,即有发展前途,只要注意培养和大胆使用便可以成为人才的人。而如果企业不去发掘这些已有的人才，而盲目地引进外来的人才，不仅导致人才成本增加，企业原有员工的积极性不高，内部凝聚力不强, 还将造成人才流失。

综上所述，人才流失问题反映了许多企业在人力资源管理方面存在着许多有待改善的地方，企业管理的现代化，其内涵就是最大的限度地发挥每个员工的积极性和创造性，采取现代化的管理手段，借助于必要的设施、设备，通过全体员工的努力，为顾客提供最优质的产品，以此达到企业目标，每个管理者把对个人的重视和尊重作为自己工作的出发点，真正把

[2]员工当成企业的主人翁。才能保证企业人才队伍的稳定。

三、企业留住和吸引人才的对策

随着人类社会进入２１世纪，人类的经济技术形态也正由工业经济向知识经济过渡。在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。企业要从企业的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人[3]才。建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：

1、加强企业文化建设。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。企业要留住人才,必须要建立一个良好的文化氛围,舒心的工作场所。一要尊重员工的个人要求，树立以员工为中心的管理思想，形成理解人、尊重人的气氛。二要了解组织中的个人需求，尽可能的加以满足。三要杜绝各种歧视、刁难和报复员工的现象，建立一种团结、合作精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化。

2、建立有效激励机制。留住人才,很重要的一项工作是建立有效的激励机制,这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活,人才工作才能满盘皆活。在建立有效机制时，一要根据心理学家马斯洛的需要层次理论，认识、分析和预测员工的需要，不断完善激励制度，建立企业激励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励。二要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，个人技术水平等方面。三要企业积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

3、为员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。员工追求对知识的探索，追求提升自身的能力、素质以及高层次的自我超越和自我完善，因此，企业应建立合理有效地培养机制，为员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，以留住企业人才。

4、帮助员工进行职业生涯规划。企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。企业通过与员工交流，让员工对自我有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。

综上所述,企业要想留住人才,必须用事业留人,多给人才发展的机会和空间;重视对人才的投入和培养,为人才施展才华创造良好的条件;建立起有效的激励机制,用丰厚的待遇留

[4]人,为各类人才确定合适的报酬,让人才分享企业发展的好处。同时,努力克服选人、用人观念上的偏差,做到知人善任,取长舍短,充分调动各类人才的积极性和创造性。

参考文献：

1.王立阳．人才流失成因分析．人力开发，2003，（6）．

2.孙 刚 周顺香:人才流失事出有因.经营管理者,2003（1）

3.严雄．进世后如何解决企业人才流失题目．中国人力资源开发，2003，（6）． 4.陈 红 王景波主编:如何留住人才.北京大学出版社,2004年

08人力资源（1）班 刘丽华200842101125