航空公司核心人才流失原因分析及应对策略研究

第一篇：航空公司核心人才流失原因分析及应对策略研究

航空公司核心人才流失原因分析及应对策略研究

【摘要】在当代,企业的竞争归根到底就是人才的竞争。航空公司应该加强对飞行员这类核心人才的有效管理,以增强核心人才队伍发展的稳定性,从而保证企业在国内外日趋激烈的竞争中赢得主动地位。本文从航空公司核心人才流失的原因出发,对预防核心人才流失提出了应对策略。

【关键词】航空公司 核心人才 流失

近年来国有航空公司飞行员流失现象突出,我国航空公司要真正在国际航空界站稳脚跟,快速发展,就必须要大力重视人才的培养,重视发挥人才的作用,并且能留住人才。“黄金系千,不如一贤”,可见人才远胜于和重于钱财。人才是决定航空运输企业生产经营状况以及科技进步水平的能动性资源,飞行员作为航空公司的核心人才,如何稳定飞行员队伍对于推动航空运输业的发展具有十分重要的战略意义和现实意义。1 核心人才流失的原因分析

1.1 供求问题

快速发展与变革中的民航业,使得飞行人才供求倾斜,“计划供给”难以满足“市场需求”。飞行员的培养是一个复杂的系统工程,飞行员除了要掌握相关的理论知识和模拟机训练外,还要积累各种气候条件下的飞行经验。由此,超预期的航空人才需求与人才培养周期长(按照现有院校培养模式,飞行员从进入航校学习到成长为一名机长,培训周期少则7年,多则10年。即使是军队转业的飞行员,也需要经过至少三年的各项过渡训练,才能效力于航空公司)之间的矛盾日益突出,飞行员的短缺,尤其是经验丰富的高级飞行人才匮乏成为制约中国民航运输业未来发展的重要因素。

1.2 超时飞行

现在中国大多数的民航公司并不缺飞行员,缺的是真正进入一线飞行的运力,这也是造成普通飞行员超时飞行的重要原因。普通飞行员每月要完成80～100小时的飞行计划,但飞行大队或飞行部的领导因为要兼顾行政工作,每月要少飞一定的时间。由于飞行员的工资主要来源就是飞行小时费,所以业内规定,对这些兼具行政身份的飞行员,按整个飞行部的平均飞行时数给予补贴,也就是说从飞行部小时费总额里扣除。这样,这些兼具行政身份的飞行员,每月只飞30～60小时,同时拿着公司给予的至少50小时的补贴,领取超过120小时的飞行小时费。有些飞行领导甚至将计算时间长、容易延误的航线都安排在自己的飞行计划中,再尽其所能地安排小时费高的模拟机训练或可以直接拿现金避税的本场带学员飞行。但要完成整体的飞行任务,一般飞行员们只能面临超时飞行问题,从而造成了资源紧缺的表象。

同时,由于国内很多中小航空公司机型五花八门,改装频繁,机务培训、航材备件等各种成本较高,所以一架飞机就算有85%的上座率,也要每天飞15个小时才能保本。只有多飞行才能赚钱,飞行员的飞行计划当然要安排的“比较密集”。

1.3 管理体制问题

国有航空公司在人力资源开发与管理甚至整个公司管理体制方面存在问题。

第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激励。目前国内航空公司的薪水待遇并没有统一的标准,差距也很大。并且,不少国有航空公司仍然采用陈旧的行政岗位级别工资制度,造成大多数飞行员基本收入低于部分行政人员。缺乏竞争力的薪酬水平,以及在员工看来缺乏公平公正的薪酬制度,严重地挫伤了员工的积极性,成为飞行员跳槽的主要原因。

第二,部分航空公司还存在对飞行员重使用轻培养的现象。由于飞行员的短缺和管理者观念的陈旧,各航空公司倾向于给飞行员安排繁重的飞行任务,减少对其知识更新和技能提升的培训时间,从而妨碍了飞行员个人素质和业务适应能力的提高。此外,飞行员职业成长也只有晋升为管理者一条通道,这就导致某些国企的飞行队伍里官本位思潮盛行。一些职业取向和价值定位不同的飞行员感到前景渺茫,找不到个人目标与组织发展的结合点,因此,一旦有机会,这些飞行员就会选择外流。

第三,国有航空公司还缺乏有效的沟通机制。国内大部分航空公司还是保持着传统的行政命令自上而下的单向传达。航空公司的高层管理者的决策要通过多层领导才能传达到基层,基层员工的意见也不能顺畅地反应到高层管理者,基层实施决策计划过程中的问题也不能得到有效地解决。这容易进一步激化飞行员与航空公司之问的矛盾,最终飞行员不得不选择跳槽这一条路。总体说来,我国国有民航企业的管理体制和企业文化相对落后。预防核心人才流失的应对策略

随着民航市场的进一步开放,人才合理流动、由市场进行配置是大势所趋,但在我国飞行员紧缺的现阶段,还无法完全靠市场配置核心人才。从长远看,解决飞行员流失问题需要政府、社会和航空公司的共同努力。

2.1 加强政策引导

2005年5月,国家民航总局、人事部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会、国务院法制办公室等五部委联合印发了《关于规范飞行人员流动管理,保证民航飞行队伍稳定的意见》,从建立依法有序流动机制、加强劳动合同管理、稳定飞行人员队伍、完善飞行准人和资质管理、加大飞行人员培养力度等五个方面规范飞行人员的流动。但《意见》只能起到基本的参考和指导作用。飞行员离职事件迫切需要《劳动合同法》对用人单位与劳动者之间的培训合同条款在培训费、违约金、赔偿金等方面做出细化的规定,从而平衡双方的利益,以避免或减少纠纷。更为重要是,民航总局和有关政府职能部门要积极探索飞行人员有序流动的市场机制,适时研究建立中国航空运输协会等中介组织参与管理的飞行人员交流服务组织,搭建公开透明的人才交流平台,促进飞行人员的合理流动。

2.2 建立专业培训基地

制定“航空知识”普及宣传规划,在青少年中广泛开展航空夏令营、航空表演、航空旅游等各种形式的航空知识宣传活动,培养广大青少年“热爱航空、献身航空”的兴趣和志向,.为航空事业的发展培养潜在后继人才。这主要是需要国家从战略发展的高度出台相关的政策给予扶持,动员社会各方面的力量来重视和支持民用航空事业的发展。国家要像美国(FAA)那样重点在专业培训基地建设及对重要设施给予资金保证,这也是社会公益投资,符合政府投入的范畴;通过社会赞助和学员的学费来保证基地的正常运行;鼓励具备条件的民航公司办培训基地,广开培训民用航空核心人才之路。

2.3 建立有效的激励和约束管理机制

航空公司要解决核心人才流失的问题,还得从自身找原因和出路。

第一,建立正确的用人之道。首先,要雇佣与自己公司的文化理念相匹配、最适合岗位要求并有潜力的员工,而不是选择学历最高的或条件最好的。适合的就是最好的人才。目前阶段,对我国航空公司来说,应该抓紧推进的是清晰定义与战略定位相吻合的企业文化,然后改变传统的聘用方式,公开选择有企业文化个体特征的人选。

第二,建立一套内部晋升路径(包含若干条晋升路线)和规范的内部流动制度。企业应事先为不同类型的员工设计不同的晋升路线,称“职业梯”(如技术人员、管理人员等)。新员工到企业后,部门领导或人力资源管理部门的人员应与员工进行一次有关其职业生涯设计的面谈。告知员工企业的晋升制度和路线,了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合企业对员工的要求及员工的特长和能力,设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈,使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识,在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为企业做出贡献,增强对企业的忠诚度,降低离职率。目前,我国航空公司基本上还是以行政管理为主要升迁阶梯,虽然建立了技术升迁路径,但也局限于“总飞行师”、“总工程师”等传统做法,而没有将技术升迁和管理升迁两者同步并行设计、严格角色界限定位。

第三,建立健全以薪酬制度为主、多种激励方式共用的激励机制。行业特点决定了飞行人才是航空公司的核心人才,因此,企业的薪酬政策应向一线飞行人才倾斜,建立依靠业绩和飞行技能来支付报酬的制度化体系。可以借鉴国外航空公司的成功经验,即建立基于企业战略和员工个人需求双重考虑的报酬体系,实现企业与员工的双赢。企业要重视对薪酬方案进行有效的沟通,帮助企业和员工之间就薪酬问题达成共识。一些飞行员认为企业存在“同工不同酬”的不公平情况,航空公司应采取有效的方式就薪酬方案和企业的管理决策等问题加强与员工的沟通,提高员工的公平感。

第四,加强公司与员工间的交流,增强企业文化激励。美国西南航空公司的经营指导原则与优先发展战略能深入人心,是因为管理人员不断地加强与员工之间的交流。他们会在公司显眼的位置贴上员工守则和公司未来的工作计划,还会常常以广告的形式告诉员工公司的前进方向。如此一来,员工们时时刻刻耳濡目染公司的经营原则与指导思想,这些思想与原则自然而然地转化为员工的思想。不仅要加强员工与公司的交流,还要加强员工与员工之间的交流。一个好的团队必须上下一心,而做到这一点的前提就是加强成员之间的交流。因此,公司应该经常组织员工一起活动。比如,组织元旦晚会、篮球比赛、足球比赛或者有关公司方面的知识问答。类似这样的活动可以加强员工之间的协调性,增强员工之间的感情。如此一来,大家会同心协力,为公司努力。公司还必须给每个员工足够的信任。信任是一切关系的基础,信任就等于肯定,来自公司领导的信任是员工发扬主人翁精神的前提。但是信任不是短时间内就可以形成的,必须用实际行动,并且利用长时间来培养。这样员工对企业有感情,就不会轻易离开。

不重视人才的民族是没有前途的民族,不重视人才的国家是没有希望的国家。人才更是一个公司的立足之本,航空公司也不例外。在知识经济时代,企业的竞争实质就是人才的竞争。培养和稳定一大批适应新形势要求的核心人才队伍,是航空公司发展的战略需要,是保证航空公司在国内外日趋激烈的竞争中赢得主动地位的关键所在。

参考文献

[1] 徐益清,丁治国.航空飞行人才流失的背后[J].中国人才,2007(6):29-30.[2] 唐洁,冯莹宁,肖亮.从美国西南航空的用人理念看我国航空企业人才发展之路[J].民航管

理,2008(9):79-80.[3] 何秋钊,刘宝树,陈布科.航空运输业人才需求状况分析[J].中国民航飞行学院学报,2006,17(1):3-6.[4] 洪亮.破解民航飞行员流动迷局[J].中国外资,2008(7):68-69.

第二篇：企业人才流失的原因分析及应对策略

企业人才流失的原因分析及应对策略

点击次数 858次作者：陈飞亚来源：中人网发布时间：2006-09-08

人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。

商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制取⑾冉Ｊ胶涂蒲Ъ际醯脑靥澹瞧笠敌纬珊诵木赫Φ墓丶蛩亍：芏嗟娜肆ψ试垂芾碜叶既衔瞬攀窍执笠档牡谝蛔时尽?lt;/P>

人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。

二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。

企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对

手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。

企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。

企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。

三.引起企业人才流失的常见原因。

企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措

辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。

企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。

人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。

四.企业面对人才流失时可以实施的对策。

1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜

所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业

已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

2.企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。

3.建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。

4..建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

5.主动关心人才，针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最关键最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。

由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。

参考文献：

1.《中小企业人才流失原因》-中国经理人

2.《从李开复出走微软看企业人才流失管理》人力资源网

3.《民营企业人才流失分析》中国管理联盟

4.《企业人才流失危机管理研究》 南方智库

第三篇：企业人才流失的原因分析及应对策略

宁波广播电视大学工商管理专科毕业论文

浅谈企业人才流失的原因分析及对策摘要：目前我国的主要两种经济形态就是中小民营企业和国有大型企业。中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但是同大企业比较，中小企业的总体竞争能力较弱，尤其是人才流失问题比大企业更为严重，整理一定程度上已经严重影响了中小企业的健康稳步发展。对于国有企业，与以往的“大锅饭”相比，目前人才的加速流动，是必然趋势，市场经济需要人才流动。但从企业角度看，人才的流失对于稳定职工队伍，实现企业目标，将产生不利影响。由此产生的弊端成为国有企业管理者最棘手的难题。不论是民营企业还是国有企业，过高的员工流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。同时，员工流动的成本也是相当高的。本文试从民营与国有企业的特点出发以及人才流失现状与原因分析入手，探讨留住人才的对策。

关键词：中小企业人才流失原因分析对策

一、企业人才流失的原因分析

新时期造成企业人才流失原因是多方面的，归纳起来，主要原因有如下几点。

（一）企业的发展战略问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。同时，企业缺乏创新，创新能力差也是人才高流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

(二)人才的选拔与配置问题

首先在进行人才招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。或者，企业没有形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他们的位置，绝不能任意滥用。特别是在中小企业，大多违背了这个原则，没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。

（三）员工自身事业的发展问题

任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

(四)员工的薪金与福利保障方面的问题

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

(五)企业领导人的能力与风格方面的问题

上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。

（六）企业文化方面问题

企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无

法适从，最终选择离开。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

(七)其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

二、企业应对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

(一)建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

（二）建立学习型组织

提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人。

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供

学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

（三）建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平

正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

（四）建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。

鉴于此，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。

综上所述，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业要在未来市场竞争中处于不败之地，企业必须要有人才危机的意识，作好人才流失的应对策略，通过全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，从而获取更大市场竞争优势，促进企业不断发展。

参考文献：

[1]．谢仁生;多层次地为多镇企业开发人才[J];企业经济;1984年07期

[2]．仲臣;浅谈企业人才的素质管理(一)[J];经营与管理;1985年06期

[3]．林正范;企业人才的选择、任用与培养[J];经营与管理;1986年09期

[4]．钟兰英;当前老区急需的十种人才[J];老区建设;1988年10期

第四篇：民营企业人才流失现状分析与应对策略研究

提要随着人类经济技术形态由工业经济向知识经济过渡国家宏观经济环境的不断改善作为我国社会主义市场经济重要组成部分的民营企业不但迎来了新一轮巨大的发展机遇同时又面临着市场竞争的迅速加剧入才也已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。居高不下的人才流失率已严重制约了企业的持久发展而民营企业在人力资源方面的劣势却是尤为突出的。如何有效地解决人才流失问题成为了每个企业所必须解决的历史课题。本文采用管理学、心理学和经济学相结合的方法对民营企业人才流失问题进行了研究。首先阐述了选题的研究意义和研究重点概述了民营企业人才流失的现状及其负面影响然后从员工个人、企业自身及外部环境三个不同角度进行人才流失成因分析并提出了应对民营企业人才流失的管理策略和建议完善民营企业的内部管理体制健全企业激励体系创新吸引人才的方法建立人才流失预警机制及关键人才后备库。关键词民营企业人才流失应对策略曲℃曲觚矗

一、绪论一本选题的研究意义改革开放以来民营企业作为我国市场经济中的一个重要的市场主体在国民经济中占有越来越大的比重已成为我国国民经济发展的新增长点。据统计我国的民营企业已发展到多万家。民营经济在我国国民经济总量中占的、税收的、出口的‰在中国经济高速发展的进程中发挥了极其重要的作用‟。但也不可否认目前我国民营企业面临的竞争除了来自企业的管理竞争、市场竞争、资金竞争和技术竞争外更多的将是面临人才的竞争特别是中小民营企业。民营企业不断从各类人才市场招揽人才的同时又存在着人才流失居高不下的怪现象人才流失已成为企业生存和发展的桎梏。许多民营企业感叹人才难求人才难留。企业人才流失缘何居高不下如何减少人才流失已成为民营企业人力资源管理中的一个重要课题。二本选题的研究思路、研究方法、研究条件研究思路本文根据国内外现有的研究成果结合自身在企业人力资源管理工作中的实践针对我国民营企业人力资源管理中存在的人才流失现状从员工个人、企业自身及外部环境三个不同角度进行人才流失成因分析并系统地阐述了应对民营企业人才流失的管理对策。研究方法文献研究方法通过多种途径收集有关民营企业人才流失对策的文献资料。主要包括人力资万润龙“我国民营企业逾万家一„文忙报年月日。源管理、组织行为学、心理学等多个学科关于企业人才管理的相关著作及论文收集我国关于民营企业相关的文献资料及法律法规等。系统分析方法按照系统论的观点任何一种复杂的研究对象都可以作为一个完整的系统来进行研究。民营企业人才流失的对应策略研究也不例外。首先必须从人才流失的形成原因入手如人才自身的原因、企业人才管理存在的问题、人才流失的外部环境等。用系统的观点去分析和归纳并找出与之相应的应对策略。研究条件本人曾在国企和民营企业从事人力资源管理工作多年来一直比较关注企业的人才流失问题。由于自己理论水平有限而企业人才流失管理又是一个系统工程所涉及的问题形成原因是多方面的且随着市场不断变化要寻求到有效的应对办法需要对企业人才的流失原因及给企业造成的损失进行大量深入细致的调查研究其工作量十分繁重浩大非作者一人一篇论文所能言及。

二、民营企业人才流失的现状及其影响企业人力资源的流动是企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。这种流动中有些是在人才流动的合理限度之内的它们对组织和员工是有益的有些则超过人才流动合理限度的流动则构成了人才流失它们对企业和员工都可能是有害的。据年“第一资本”上海高峰论坛主办方发布的。眼中的人力资源管理主题调查报告”称认为“以下的员工流失率”是合理的其中认为“”是合理的的认为超过的流失率会绘企业带来实质性影晌。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。另据专家测算优秀企业的人才流动率应在左右然而据有关数据显示我国民营企业的人才流动率接近有的甚至高达。民营企业中的中高层人才以及科技人员在企业的工作年龄普遍较短一般为—年其中最长的也不过年。过高的人才流动率表明相当部分的民营企业对员工缺乏凝集力、感召力员工对企业缺乏归属感。民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势但在这种优势下也隐藏着人才流失危机。

而流失人才中较大的比例是高、中、基层管理人员和专业技术人员这些人具有管理经验和特有的技术专长是企业的中坚力量。他们的流失不仅带走了企业的商业技术秘密带走了客户使企业蒙受直接经济损失不但增加企业人才重置成本影响工作的连续性和工作质量而且也影响了在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制最终必将影响企业持续发展的潜力和竞争力。许南欣“人才流失率多少算台理�9�9眼中的人力鬻源管理调研报告解读一《钱江晚报年月日扬光。浅析中小民营企业人才流失问题与对簟一„沿海企业与科技年第期经过调查后相关资料显示一般员工有个离职的高峰期、试用期前后的新人危机。在这期间新迸员工发现工作性质或工作量超出他们的能力生活福利没有保障薪酬不合理自身与企业的价值观念不同或是与老板不合就会立刻萌生去意。、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后员工不管目前有没有升迁机会就是渴望能得到升迁。在职年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢且机会越来越少一些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说也是最大的忧虑。因为这些外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜„。诸如此类的例子尚有很多。人力是一种资源人才是一种贵重的资源。人才的流失无疑是企业贵重资源的流失它所带来的影响主要表现在以下几个方面一人才流失迫使企业重置人才成本人才成本是人才在成长期内企业为其付出的各种成本之和它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。在人才成长期内企业主要是成本投入。如果离职员工工作年限小于人才成长期企业基本上只是成本投入而得不到回报。美国《财富》杂志报道了许多企业正面临的窘境他们发现一个员工离职之后从找新人到新人顺利上手光是替换成本就高达离职员工薪水的倍。而如果离开的是企业中坚力量时代价更高。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列租略测算雇员更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。人才流陈飞亚。企业人才流失的原因分析及应对簟略„博客网。年月日。李平。说好不分手一怎样让最优秀的员工为你工作一„人力资本年月总第十九期。失需要新员工来替补的成本损失包括流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。雇员主动流失成本包括物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。寻找和招收新雇员的成本损失包括征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新雇员入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新雇员的成本包括面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。教育培训成本包括入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新雇员而使他人损失的生产效率成本。在市场经济条件下企业员工流动是绝对的。据调查统计企业保持左右的员工流动率对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动无疑会给企业增加过多的人才成本从而给企业带来沉重的经济负担甚至造成财务危机。二人才流失造成的岗位空缺如果说人才流失后由于新员工的替代而造成的损失是企业的直接成本。那么由于企业人才流失而带来的对企业员工工作绩效的干扰则是重要的间接成本之一。这包括三个方面的成本一是雇员在流失之前由于已经心不在焉而造成的效率损失二是由于该职位在被新雇员填补之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出者在原来的岗位上占有重要地位其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新雇员能充分胜任其工作为止。通常在雇员流失后其他雇员不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。三是优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费大量精力寻找接替者其所耗费的时间成本给竞争对手有利的追赶机会。众所周知人才流失极有可能带走企业包括商业及技术机密在内的无形资产朱华。企业人才流失的预警管理研究一„中华英才网年月日而这种危害程度是与其离

职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失则往往导致企业核心技术的流失和在研发项目的中断或天折。同时人才流失到同行或竞争对手方面对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失市场被对手所侵占企业因此在和对手的竞争中失去优势。此外企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失对企业的打击是致命的即有可能致使企业经营全面瘫痪。最为典型的是年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维的出走中带走了多名企业精英其中包括多名管理方面的核心成员及个片区经理创维在全国共划分了个片区。三人才流失严重破坏职工队伍的士气和凝聚力一般说来人才流失会对工作团队的一体化产生一定的消极影响人才流失率较高往往阻碍企业凝聚力的形成。由于任何企业内部都存在雇员间的相互交流与合作人才流失会给企业的人际关系产生消极影响。如果流出者是具有高效率的合作者他在企业工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位或者说一个工作群体由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率那么这类核心人物的流失会导致该群体工作效率的下降从而给企业带来消极影响。另外一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度也会产生消极影响尤其是核心人才的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影形成“多米诺骨牌效应”这是因为人才的流失很可能会刺激更大范围的人员流失而且向其他的员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更何广平“关于高科技企业人才流失的思考《面向科技决策重点信息报导年第期。好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时留在岗位上的人员就会人心思动工作积极性受到影响。也许以前从未考虑寻找新工作的员工也会开始或准备开始物色新的企业。四人才流失给公司形象带来负面影响甚至信誉危机企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价员工的高流动率和大量人才流失尤其是高层管理人员辞职会给企业整体形象和名声带来损害造成企业商誉损失而使其股票猛跌如果处理不当容易形成“墙倒众人推”的危机局面。

三、我国民营企业人才流失的成因分析民营企业人才流失是多种因素综合的结果。社会信用的缺失、劳动力市场的不成熟、国家相关政策法规的影响等都对民营企业人才流失起了推波助澜的作用。因此面对企业人才流失企业首先应找到问题的症结采取有效措施和对策这样可以在一定程度上避免和解决人才流失问题。根据综合分析民营企业员工流失的原因主要有以下几个方面一员工个人因素个人职业生涯计划难以实现一般来说人才应聘到民营企业工作最初的动机是获得较高的薪金但工作稳定后就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工其职业发展的途径通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁从简单工作向复杂工作过渡或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。一旦人才认为自己在当前企业无法实现其职业计划目标或发现更好的利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会往往会产生“良禽择木而栖”和“跳槽”念头其结果是导致企业人才流失。此外部分员工将企业当成自己职业生涯发展的跳板在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或学习相关技术一旦目的达到他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。对企业的发展前景缺乏信心。往往企业在发展上升时期人才的流失率相对较小。这个时期虽然薪酬待遇不一定很高但员工看好的是企业的发展前景。在企业发展的鼎盛时期更是人才的集聚时期。而人才流失率高的时期则是企业发展遇到问题的时候如经营上的问题、效益上的问题、经营班子的协调合作问题、企业的发展方向和目标问题、以及股东对企业的投入问题等都会影响员工对企业的生存与发展的信心。对于工作环境不满意。主要表现在以下几个方面员工对工作氛围不满意人员之间缺乏交流沟通缺乏和谐的工作氛围。个人见解得不到重视个人工作业绩得不到肯定产生了一种失落感。对自己的工作不满意如对工作的目标和任务不清楚对自己承担的工作失去热情、缺乏

兴趣无新鲜感缺乏挑战性缺乏个人成就感。感觉精神受压抑。一些私营企业管理上粗鲁生硬使人才感觉不到足够的尊重。对目前的薪资待遇不满意。总觉得自己付出多得到少自我价值没有得到体现心态不平衡导致了“人往高处走”。感觉本领受“压榨”。私营企业中普遍存在“重使用、轻培训”的现象一味地要求人才“奉献”却很少派出去学习或培训为他们充电加油。而这在高速发展的知识经济时代使人才容易产生本领恐慌。迫于生活及家庭原因。如夫妻两地分居、子女上学不便、交通不便、水土不服、父母无人照顾等原因均能引起人才的流失。缺乏对企业的忠诚现实生活中民营企业也许在人才管理方面尽量做到了仁至义尽人才本来也感觉不错并发挥了一定作用但受环境变化及企业自身发展规律的影响往往会出现经营与绩效波动。一旦人才发现有待遇更好的企业原企业在经营状况方面有风吹草动如果个人的价值观中缺乏忠诚和感情因素往往会因与企业能“同甘”却不愿“共苦”而“攀高枝”主要表现为通过协商及合法合规的形式正常途径离职。在人才契约化雇佣关系中这种现象比较普遍因为双方属于一种买卖性质的平等交易关系。二企业自身因素企业主素质相对较低对员工尊重不够不可否认我国的民营企业中有很多优秀的企业家但是也有相当数量的民营企业家出身“草莽”。众所周知大多数民营企业家是靠最初的“敢打敢拼”精神获得成功的但是随着企业的发展他们并没有自觉的去提高自身素质依然依靠独裁加强制的模式进行管理在用人问题上存在极大的雇佣者与被雇佣者的“主人与雇工”的思想观念总认为“只要我有钱就能招到我需要的人”或者认为“还是用自己人放心”带有浓厚的家族式经营色彩。他们主观武断、任人唯亲对人才颐指气使甚至粗言秽语进行人格侮辱缺乏对员工最起码的人格尊重。这样必然导致人际关系紧张久而久之人才必然会离开。此外民营企业往往对人才期望很高并且急功近利有许多民营企业经营者把人才看作是企业的成本只注重员工对企业的价值认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。不当的人才配置。虽然说是金子总会闪光的但埋没一个人才也是很容易的垃圾是放错了地方的资源人才也是如此。“寸有所长尺有所短”企业要根据每个人的能力特点量才录用放在最能发挥人才特长的岗位上。由于人的才能各异兴趣偏好与职业不对口专业与岗位不匹配其结果往往让人才感到工作内容枯燥单调。缺乏工作激情和挑战性当然会影响人才为企业贡献才智的主观愿望。另外人才与职位或工作内容的变化都可能改变人才的工作满意度。如果未及时进行工作调配不仅影响人才才能提升和发挥而且会因感到怀才不遇、不被赏识而离职。内部管理混乱人治盛行。

第五篇：试论企业人才流失的原因及应对策略

试论企业人才流失的原因及应对策略

摘要：当今时代，随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。可以说，在２１世纪的知识经济时代，决定一个国家、地区经济和社会发展速度的，不单是物质资本和资源，更重要的是起关键作用的人才资源，未来人才的竞争将变得越来越激烈。很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，究竟如何应对企业人才的流失，对增强企业的竞争力具有至关重要的意义。

正文：

一、企业人才流失的原因分析

新时期造成企业人才流失原因是多方面的，归纳起来，主要原因有如下几点：

（一）企业的发展战略问题。企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。同时，企业缺乏创新，创新能力差也是人才高流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

(二)人才的选拔与配置问题。首先在进行人才招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才

让给了竞争对手。或者，企业没有形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他们的位置，绝不能任意滥用。特别是在中小企业，大多违背了这个原则，没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。

（三）员工自身事业的发展问题。任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

(四)员工的薪金与福利保障方面的问题。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

(五)企业领导人的能力与风格方面的问题。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。

（六）企业文化方面问题。企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化

整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

(七)其他方面的因素。员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

二、企业应对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

(一)建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分

了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

（二）建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

（三）建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

（四）建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。

鉴于此，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。

综上所述，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业要在未来市场竞争中处于不败之地，企业必须要有人才危机的意识，作好人才流失的应对策略，通过全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，从而获取更大市场竞争优势，促进企业不断发展。

参考文献：

1．谢仁生;多层次地为多镇企业开发人才[J];企业经济;1984年07期

2．仲臣;浅谈企业人才的素质管理(一)[J];经营与管理;1985年06期

3．林正范;企业人才的选择、任用与培养[J];经营与管理;1986年09期

4．钟兰英;当前老区急需的十种人才[J];老区建设;1988年10期