试论企业人才流失的原因及应对策略（5篇）

第一篇：试论企业人才流失的原因及应对策略

试论企业人才流失的原因及应对策略

摘要：当今时代，随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。可以说，在２１世纪的知识经济时代，决定一个国家、地区经济和社会发展速度的，不单是物质资本和资源，更重要的是起关键作用的人才资源，未来人才的竞争将变得越来越激烈。很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，究竟如何应对企业人才的流失，对增强企业的竞争力具有至关重要的意义。

正文：

一、企业人才流失的原因分析

新时期造成企业人才流失原因是多方面的，归纳起来，主要原因有如下几点：

（一）企业的发展战略问题。企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。同时，企业缺乏创新，创新能力差也是人才高流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

(二)人才的选拔与配置问题。首先在进行人才招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才

让给了竞争对手。或者，企业没有形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他们的位置，绝不能任意滥用。特别是在中小企业，大多违背了这个原则，没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。

（三）员工自身事业的发展问题。任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

(四)员工的薪金与福利保障方面的问题。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

(五)企业领导人的能力与风格方面的问题。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。

（六）企业文化方面问题。企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化

整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

(七)其他方面的因素。员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

二、企业应对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

(一)建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分

了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

（二）建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

（三）建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

（四）建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。

鉴于此，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。

综上所述，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业要在未来市场竞争中处于不败之地，企业必须要有人才危机的意识，作好人才流失的应对策略，通过全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，从而获取更大市场竞争优势，促进企业不断发展。

参考文献：

1．谢仁生;多层次地为多镇企业开发人才[J];企业经济;1984年07期

2．仲臣;浅谈企业人才的素质管理(一)[J];经营与管理;1985年06期

3．林正范;企业人才的选择、任用与培养[J];经营与管理;1986年09期

4．钟兰英;当前老区急需的十种人才[J];老区建设;1988年10期

第二篇：企业人才流失的原因分析及应对策略

企业人才流失的原因分析及应对策略

点击次数 858次作者：陈飞亚来源：中人网发布时间：2006-09-08

人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。

商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制取⑾冉Ｊ胶涂蒲Ъ际醯脑靥澹瞧笠敌纬珊诵木赫Φ墓丶蛩亍：芏嗟娜肆ψ试垂芾碜叶既衔瞬攀窍执笠档牡谝蛔时尽?lt;/P>

人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。

二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。

企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对

手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。

企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。

企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。

三.引起企业人才流失的常见原因。

企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措

辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。

企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。

人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。

四.企业面对人才流失时可以实施的对策。

1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜

所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业

已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

2.企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。

3.建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。

4..建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

5.主动关心人才，针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最关键最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。

由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。

参考文献：

1.《中小企业人才流失原因》-中国经理人

2.《从李开复出走微软看企业人才流失管理》人力资源网

3.《民营企业人才流失分析》中国管理联盟

4.《企业人才流失危机管理研究》 南方智库

第三篇：企业人才流失的原因分析及应对策略

宁波广播电视大学工商管理专科毕业论文

浅谈企业人才流失的原因分析及对策摘要：目前我国的主要两种经济形态就是中小民营企业和国有大型企业。中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但是同大企业比较，中小企业的总体竞争能力较弱，尤其是人才流失问题比大企业更为严重，整理一定程度上已经严重影响了中小企业的健康稳步发展。对于国有企业，与以往的“大锅饭”相比，目前人才的加速流动，是必然趋势，市场经济需要人才流动。但从企业角度看，人才的流失对于稳定职工队伍，实现企业目标，将产生不利影响。由此产生的弊端成为国有企业管理者最棘手的难题。不论是民营企业还是国有企业，过高的员工流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。同时，员工流动的成本也是相当高的。本文试从民营与国有企业的特点出发以及人才流失现状与原因分析入手，探讨留住人才的对策。

关键词：中小企业人才流失原因分析对策

一、企业人才流失的原因分析

新时期造成企业人才流失原因是多方面的，归纳起来，主要原因有如下几点。

（一）企业的发展战略问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。同时，企业缺乏创新，创新能力差也是人才高流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

(二)人才的选拔与配置问题

首先在进行人才招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。或者，企业没有形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他们的位置，绝不能任意滥用。特别是在中小企业，大多违背了这个原则，没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。

（三）员工自身事业的发展问题

任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

(四)员工的薪金与福利保障方面的问题

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

(五)企业领导人的能力与风格方面的问题

上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。

（六）企业文化方面问题

企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无

法适从，最终选择离开。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

(七)其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

二、企业应对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

(一)建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

（二）建立学习型组织

提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人。

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供

学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

（三）建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平

正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

（四）建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。

鉴于此，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企业文化通过培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，一旦形成良性循环，就可以持续推动员工和企业的双赢发展。只有企业领导层贯彻“员工第一”的思想，企业才能从根本上抓住人才流动的脉搏，才能把握未来，引领未来。

综上所述，员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。总之，人才是未来市场角逐成败的关键，企业要在未来市场竞争中处于不败之地，企业必须要有人才危机的意识，作好人才流失的应对策略，通过全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，从而获取更大市场竞争优势，促进企业不断发展。

参考文献：

[1]．谢仁生;多层次地为多镇企业开发人才[J];企业经济;1984年07期

[2]．仲臣;浅谈企业人才的素质管理(一)[J];经营与管理;1985年06期

[3]．林正范;企业人才的选择、任用与培养[J];经营与管理;1986年09期

[4]．钟兰英;当前老区急需的十种人才[J];老区建设;1988年10期

第四篇：企业人才流失的原因及策略

河北科技师范学院人力资源管理论文

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企业人才流失的原因分析及应对策略

【摘要】：人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的治理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，假如人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，非凡是在企业负有一定职责、把握企业的核心技术及核心机密的的治理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机治理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。

【关键词】：人力资源人才流失

一.人才的重要作用和人才治理在企业治理中的重要地位。

商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的治理自己的生产和营销，于是专注于企业治理、营销治理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学治理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的要害因素。很多的人力资源治理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。

人才的重要性直接决定了企业人才治理的重要性。现代企业中，人力资源治理和物流、信息流、资金流的治理一样，是现代企业治理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。

二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的治理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为把握治理知识、把握企业核心机密、把握销售渠道或把握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的要害，假如不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。

企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内闻名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。

企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名治理方面的核心成员。

人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。治理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是治理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，假如企业的人力资源治理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。

三.引起企业人才流失的常见原因。企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。

企业家和高层治理人员的治理水平较低；企业家及高层治理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。假如双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。

以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在治理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，治理层经常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。

企业治理者（包括人力资源治理者）认知上的差距和治理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为治理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。

人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。四.企业面对人才流失时可以实施的对策。

1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员

工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满足程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜

所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在要害人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供给商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供给；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维治理核心的稳定以及要害原材料供给、市场营销渠道和资金供给诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

2.企业家和企业治理人员自身要加强学习，提高认知水平和治理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的熟悉，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业治理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证实，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。

3.建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才治理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式治理的特征，更轻易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。

4..建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

5.主动关心人才，针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最要害最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。

由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才治理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。

参考文献：[1]John M.Ivancevich.Human Resources Management.1998.McGraw.Hill.[2]M·比尔等.《管理人力资本》.华夏出版社1998年版.[3]余世维著.《突破中小企业发展瓶颈》.东方出版社2006年1月第一版.[4]王端旭.《企业间人才争夺-一理论与实践》.北京大学出版社2006.4.[5]赵慧军.《现代管理心理学(第3版)》.首都经经济贸易大学出版社.2006.

第五篇：浅谈东莞企业人才流失及应对策略

xx民族师范学院

毕 业 论 文（设计）

题 目浅谈东莞企业人才流失及应对策略 专 业 人力资源管理 学

制 三 年 班 级 2008级 081班 姓 名 xxxx 指导教师 姓名 xxxx

职称 副 教授

起止日期

xxx民族师范学院毕业论文（设计）

xx民族师范学院 毕业论文（设计）任务书

专业及班级： 2008级人力资源管理xxx班 学生姓名： xxxxx

题 目：浅谈东莞企业人才流失及应对策略

上交报告（论文）日期： 年 月 日 答辩日期： 年 月 日

指导教师： xxx

2010 年 12 月 15 日签

xx民族师范学院毕业论文（设计）

目 录

一、引言........................................................................................................................................................1

二、东莞企业人才流失问题.........................................................................................................................1

（一）人才流失的概念.........................................................................................................................1

（二）东莞人就业的现状.....................................................................................................................1

（三）员工离职对企业发展的影响.....................................................................................................2 1.影响工作的连续性......................................................................................................................2 2.增加成本.....................................................................................................................................2 3.出现新的竞争对手......................................................................................................................2

三、东莞企业人才流失原因的分析.............................................................................................................2

（一）职业发展空间的限制.................................................................................................................3

（二）企业没有提供良好的培训机会.................................................................................................3

（三）企业薪酬待遇的影响.................................................................................................................3

四、解决东莞企业人才流失问题的对策及建议.........................................................................................3(一)高层管理者及时对准备离职的员工进行沟通.........................................................................4

（二）稳住阵脚，抑制人才流失的负面影响。.................................................................................4

（三）不断提高员工能力.....................................................................................................................4(四)利用职业发展留住企业核心员工..............................................................................................5(五)合理的薪酬管理和完善的福利制度..........................................................................................5

（六）创造一个良好的工作环境.........................................................................................................6 1.组织文化.....................................................................................................................................6 2.上级的激励和认可......................................................................................................................6 3.平衡工作和生活..........................................................................................................................7 4.工作地点.....................................................................................................................................7

（七）制度改革....................................................................................................................................8

五、总结........................................................................................................................................................8

六、参考文献................................................................................................................................................9

【摘 要】：企业是一种人际组织，也是一种社会组织。人才资源是生产力的第一要素，如何有效的改善人力资源管理，控制人才的流动，充分发挥人力资源的使用效益，xx民族师范学院毕业论文（设计）

而实现人力资源的可持续发展，已成为当今每一个企业所面临的重要问题。随着我国社会主义市场经济的发展，市场上日益加剧的竞争从根本上说是人才的竞争，吸纳、选择和保留高素质人力资源是企业赖以生存和发展的基础。在东莞正处于产业结构调整和升级的大形势下, 如何增加东莞企业对人才的吸引力，提高其人力资源管理的水平，减少人才的流失，是东莞每个企业都要面对的难题。为此,本文通过对东莞企业的人才流动现状的介绍，人才流失的原因分析，人才流失对企业带来影响阐述，结合所学专业理论知识，提出一些控制人才流失的策略。

【关键字】：人才流失

现状

影响

原因

策略

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一、引言

我国加入WTO以后，国内企业面临着来自各方面的挑战，人力资源在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。同时，在我国企业全面参与经济全球化，融入国际经济体系的背景下，不断变化的环境对企业的人力资源管理实践产生强烈的影响。东莞是在改革开放大潮中崛起的新兴工业城市。在短短的30多年，东莞完成拉西方发达国家曾用100多年，亚洲“四小龙”曾用40多年才完成的工业化，迅速从一个农业县城发展成为一个以国际加工制造业闻名的新兴城市，创造出令世人瞩目的“东莞奇迹”。在这个巨大的飞跃中，人力资源管理作业企业极其重要的一项管理活动，在其中发挥了积极的作用。从人才战略规划到招聘、培训，从绩效考核到薪酬管理，从工作组织到员工关系，人力资源管理在企业的成长过程中不断创造着引人注目的巨大价值。

然而，近年来，随着珠三角地区的人才供给上遭遇“技工荒”“民工荒”，加之长三角、京津唐、环渤海湾等经济圈的崛起，珠三角地区的人才竞争优势遭到巨大挑战。东莞作为制造业名城，人才流失现象尤为突出，已成为困扰企业人力资源管理的头号难题。本文以此问题为切入口，着重分析东莞企业人才流失的原因，对企业带来的影响，结合所学理论知识，提出一些应对策略。

二、东莞企业人才流失问题

在竞争激烈的21世纪，人才是企业的生命力，企业的竞争就是人才的竞争。由于人才竞争的日益激烈，人员流动这个词语已经越来越多的为人们所熟知。

（一）人才流失的概念

要想正确的认识人才流失，首先，要了解什么是人才。对于一个企业来说，所谓的人才不仅要有过硬的专业知识和实际经验，而且还要具有一定的社会阅历、健康的心理、敬业的精神、诚实的品格、创新的意识、积极进取的状态以及具有很强的团队协作精神。更直接的讲，人才就是那些能够把事情做好，能够在自己的岗位上做出成绩，能够直接或间接给企业创造利润，能够圆满完成任务的人。人才流失，则是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

（二）东莞人才就业的现状

据有关资料闲事，我过企业 人才流失率已经达到相当高的程度。中国社会调查事

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务所近期进行的调查表明，在企业引进的大学本科以上人员中，国有企业流失率为64.3%，民营企业为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率国有企业为36%和58.8%，民营企业为14.7%和33.3%，这些人大部分流入外企或合资企业，其中绝大多数是中高层管理人员和专业技术人员，他们具备特有的技能专长、丰富的管理经验，是企业的中坚力量。人才的高比例流失，不仅让企业蒙受到巨大的经济损失，而且也能影响到企业持续发展的潜力和竞争力。东莞作为珠三角地区的一个重要制造业基地，也普遍存在人才流失的现象，特别是金融危机后，有严重的趋势，这对于东莞整体的发展是不利的。

（三）员工离职对企业发展的影响

1.影响工作的连续性

对离职者空缺职位的填补，在短时间内找人替补很难。而且离职的员工担任的职位越重要，影响越大。良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低； 人才的流失可能导致科技企业关键岗位的空缺。由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，科技企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响科技企业的整体运作，甚至可能对科技企业形成严重的损害。

2.增加成本

据美国治理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。另根据William Gbliss报告，在治理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全薪酬的200%-250%。培训离职员工岗位的继任者适应新环境、融入新团队需要付出更高的培训成本。对于企业才说，招募新员工或者从内部选拔人员来代替离职员工的位置，对他们培训的成本又得从新估量和计算，付出的代价相当的大。3.出现新的竞争对手

员工的离职一般有三种发展方向。其一，自己创业。如原伊利副总裁牛根生、大中华区总裁李开复。其二，选择加盟相同行业的公司任职。如方正集团助理总裁周险峰加盟海信。其三，转投其他的行业。这些人才离开企业带来企业激烈的竞争力。蒙牛乳业的总裁牛根生离开伊利后自己创办公司，如今成为了伊利集团的激烈竞争对手。

三、东莞企业人才流失原因的分析

人才是具有流动性，积极的工作与怠工，都是使企业的效益发生显而易见的变化。作为企业经营者，深知人才的重要性，他们十分注重人才招揽。但是在东莞的许多企业，人才流失非常严重。有些企业每年都会招一大批新人，花时间、花精力培养新人一员。

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但最终收效甚微。这里面的原因何在，如何减少人才流失，已经成为企业急需解决的问题。

关于影响企业员工流动，造成人才流失的因素，许多学者从不同的角度进行详细的研究，总结起来大概有以下几个方面的原因：

（一）职业发展空间的限制

根据马斯洛的需要层次理论分析，企业核心人才实现自我实现需求非常的明确，他们有着清晰的职业生涯规划和事业发展目标。但现代企业论资排辈让他们看不到自己专业发展前景和良好的职业发展空间，职务晋升空间。一旦时机成熟，他们就会离开公司，寻求新的发展机会。丰田汽车北美公司雷克萨斯品牌总经理吉姆-法雷负责丰田雷克萨斯品牌在全球范围内的运营，他以创建并推广丰田赛昂品牌而名声在外。对于在丰田功勋卓著的他，在总裁一职位花落别家后，依然辞职去了福特汽车公司，担任福特汽车公司全球市场营销及公关负责人，主要是因为他看到自己在丰田发展前景不明朗。

（二）企业没有提供良好的培训机会。

企业没有提供给员工良好的的培训机会，员工自身得不到发展而停滞不前，他们就会失去工作的兴趣。当对工作厌烦的时候，他们就觉得做一个小时的工作很疲惫，久而久之会产生消极的影响。如企业同事之间闹别扭，工作慵懒等问题，导致工作进度极慢，生产效率下降。在美世调研结果中，将近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会，以帮助他们增强自己的职业选择。在所有的中国员工当中，只有大约一半的员工表示，他们的经理积极鼓励他们参与各种各样的培训。

（三）对企业薪酬待遇的影响

美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出公平理论。一方面员工的绝对报酬（实际收入）会影响员工的积极性。另一方面员工的相对报酬（与他人相比的实际收入）也会影响员工的积极性。自2006年下半年来，物价和房价水平节节攀高，居民CPI指数呈快速增长趋势，各类生活必需品几乎都翻几翻。在此种严峻情况下，薪资问题始终是员工十分看重的问题。薪酬决定了他们的经济和社会地位，关系到他们的生活质量和活动空间。因此，企业提供的薪酬待遇不合理，企业核心人才薪酬水平低于外部环境或者其付出的劳动得不到合理的报酬时，就会影响核心人才的工作积极性，造成人才流失。2004年智通人才智力开发有限公司对东莞企业人力资源管理状况做过调查报告。调查显示，企业员工流失的三大主要因素：薪酬占36%，这说明工资薪酬偏低依然是造成东莞企业人才流失的最大一个原因。

四、解决东莞企业人才流失问题的对策及建议

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对人才流失问题如何解决，日本的人本管理模式是成功的例子。早期运作从人的录用、使用到培养都体现以人为本的思想。因此我国企业在解决人才流失问题时首先转变人才观念，牢固树立以人为本的思想；以人才为中心，完善各种制度、机制、方式、方法。给人才创造一个公平竞争的宽松良好的工作环境和合理完善的管理体质；注重感情留人，人际关系留人。

而在具体对策实施过程中，可按以下方式去做：

(一)高层管理者及时对准备离职的员工进行沟通

在许多企业看来，员工离职即意味着与企业的彻底决裂，对企业而言不再具有任何价值，没有与其继续沟通的必要。于是只在员工离开时由人事部门办理辞退手续，财务部门计算工资，草草了事，甚至刻意营造驱逐和冷漠的氛围。这种做法实在不妥。高明的管理者会主动与离职者进行及时的沟通，正面了解具体的情况，客观分析内在的原因，作出公允的界定和准确的判断，更重要的是从中发现问题，汲取教训，找准症结，有针对性地进行人才的优化管理，从而防止类似事件的再次发生，达到标本兼治的目的。离职面谈无疑是沟通的最有效形式。在员工提出辞职后，企业管理者或人力资源经理一定要抽出专门的时间与其进行一次平等、坦率、善意的交谈（当然首先要征得员工的同意），认真了解离职的原因，尤其要关注企业自身的问题，从事情本身查找企业究竟在哪些方面出了问题，是企业的理念、经营思路、企业文化还是管理机制。

（二）稳住阵脚，抑制人才流失的负面影响

人才流失之后，企业内必然有不同程度的心理波动，如果管理者经验不足，很容易乱了方寸，一时不知如何是好。这是人才流失之后企业管理的大忌，对外会损害企业形象，对内则会引发连锁反应。因而企业必须及时采取有效措施消除或抑制人才流失所造成的负面影响，只有这样才能使其正面作用得到合理体现。为此，企业对外要统一口径，防止竞争对手利用人才流失事件进行恶意炒作，损害企业形象；对内则要澄清事实，避免误传和流言滋事。同时，要稳妥地选择替补人才。人才流失之后，管理者不可意气用事，而应慎重思考、冷静观察有意竞聘空缺职位员工的种种表现，认真加以辨别和判断，从而找到最为合适的人选。

（三）不断提高员工的能力

培训是以发展员工职业技能、全而提高员工思想和业务素质，改善劳动力结构，促使企业劳动生产率和经济效益的提高为目的，其根本目的是通过培训为企业培养一大批能迅速适应和满足生产及经营需要的员工。企业要想获得持续、稳定的发展要有较高的整体素质，培训是不可缺少的一个环节。松下幸之助说：“企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机的培训和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会下

xxx民族师范学院毕业论文（设计）的“杀手锏”谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训智若罔闻。”对员工实施培训，为他们提供发展的机会，其实是在提升企业综合竞争力的过程。增强员工对企业的归属感和主人翁的责任意识。

(四)利用职业发展留住企业核心员工

企业的发展依赖高素质的员工,同样员工的职业发展也离不开企业的发展。员工需要在企业提供的工作学习的环境中提高自己的职业技能和实践经验,以求得今后的发展。企业为了自身的发展应该帮助员工提高业务水平和工作能力企业需要为员工提供培训和学习的机会作为企业的管理者应该理解你的员工,欣赏你的员工帮助员工成长既是管理者的职责,也是企业发展的动力要使员工接受培训后更愿意扎根企业为企业服务,关键是企业要把对员工的培训与企业的发展联系起来,把对员工的培训和员工个人的发展相结合企业的人力资源管理者要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点在时间和空间上最大限度地贴近企业现状和员工工作的实际情况员工在接受培训后能够在实际工作中应用所学到的知识成果为企业提供自己的职业技能同时体现自身的市场受雇价值企业的人力资源管理者要帮助员工规划他们在企业里的发展道路让每一个员工都能感觉到在企业里他的前途是看得见摸得着的这对提高员工的劳动积极性是非常有益的

美世近日最新发布了《2010年中国人才保留实践调研》结果。调研显示，企业员工流失情况愈演愈烈，为了留住核心员工，从职业发展着手已经成为最普遍的做法。从组织的观点看，职业发展能降低员工流动带来的成本。如果企业帮助员工制定职业计划，这些计划可能与组织密切相连，因此，员工就不大可能离开。企业热心于员工的职业发展同样能鼓舞他们的士气，提高生产率，并帮助组织变得更有效率。事实上组织对员工的职业发展感兴趣对员工也有积极的影响，在这种情况下员工认为企业把它们看作是整体计划的一部分而不仅仅是一些数字。重视职业发展对员工看待他们的工作和雇主的方式也有积极的影响。

(五)合理的薪酬管理和完善的福利制度

所谓薪酬，是指企业对其员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报，其实质是一种公平交易。因此，企业支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。合理的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工，还给予员工不断的激励，鼓励他们努力进取，取得更好的成绩。办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。福

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利是薪酬制度中的重要组成部分，完善的福利制度能增加企业招聘员工的优势，吸引企业外部的优秀人才，增加员工的实际收入，提高员工的热情和士气；能够稳定员工，降低流动率，能更好地激励和凝聚员工；能提高企业的劳动生产率和投资回报率，能够提高企业在员工和社会公众心目中的形象。因此，企业要重视员工的福利待遇。

（六）创造一个良好的工作环境

企业给员工创造了良好的工作环境，员工能够在满意而舒适的环境中工作，他们的工作效率高从而带来企业好的效率。这里所说的的工作环境涉及到组织文化、上级的赏识和认可、工作与生活的平衡、工作地点等。

1.组织文化

关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊康戈尔有一段非常形象的比喻：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，只有当个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，要吸引、保留和激励优秀员工，就必须培养对员工有吸引力的组织文化，并将其贯彻落实到具体的人力资源管理实践中。2.上级的激励和认可

在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是他的直接上司。盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是员工为公司而来，因上司而去。即吸引员工到家企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象等，而员工下决心离开一家企业，则主要是因为在直接上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。而且其统计结果表明，70%左右的优秀员工流失都是由于他们的直接上司造成的；相反，那些魅力型领导本身就是留住员工的一种武器。由哈佛商业评论与翰威特（Hewitt）咨询公司合作的“2003中国最佳雇主”评选活动中，在最佳雇主那里，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%。因此，上级的认可和赏识无疑能对留住和激励员工起到十分积极的作用。

3.平衡工作和生活

现代社会的发展使得越来越多的人更加关注个人和家庭生活质量，尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利或许并不能补偿员工因工作带来的家庭生活质量的降低，那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才。微软的COF康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作55小时，缺少与家人团聚的时间，使生活质量大大降低。

4.工作地点

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有利的工作地点不仅影响了企业能够吸引的人才的数量和质量，同时也有利于企业留住和激励人才。从我国目前情况来看，北京、上海、广州等特大型城市由于有着丰富的教育培训和各种社会资源，所以人才供给的数量较多，而且质量较好，正因如此，很多在中小城市发展起来的企业最后往往将需要吸引大量高层次人才的技术研发中心、管理中心迁入这些大城市，而将生产基地留在劳动力成本较低的中小城市。同理，工作地点在个城市中的位置、离家的远近也会影响着员工的生活质量。舒适的办公环境、班车接送等都能够对员工起到补偿作用

（七）实行轮岗制

实行轮岗的做法使员工有机会尝试不同的工作，选择适合自己的岗位，使员工永葆工作和学习的热忱，增强员工团结协作意识和预防腐败滋生，保持创新的激情。新岗位要求具备新知识、新技能，这样可以调动员工学习的积极性，促使员工主动学习，不断扩充知识面。此外，通过岗位轮换，可以让员工进行换位思考，进一步理解不同岗位工作的重要性，从而更加珍惜本职工作。通过岗位轮换，可消除部门间的隔阂，有助于员工认识到本职工作与其他部门工作的关系，进一步增进部门与部门、机关与生产部门之间的团结协作，防止办事推诿。同时，定期岗位交流和轮换能有效防止权力垄断，避免一些管理岗位上的员工因长期在一个科室工作而滋生腐败现象，有利于净化工作环境、改善干群关系。

五、总结

综上所述，企业要想留住人才，必须学会留人。多给人才发展的空间和机会，重视对人才的培养，建立有效的激励措施，用丰厚的待遇留人，让人才享受企业发展的好处。企业必须主动应对人才流失产生的严重后果，立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性来减少人才流失。只要企业真心尊重员工，关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造施展才华的环境，企业自然就能留 住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地!使东莞的经济长期迅猛发展。

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参考文献：

[1]姚裕群.职业生涯管理 [M].辽宁：东北财经大学出版社，2009 [2]王增良.企业人才流失的原因及改进措施[J].中小企业管理与科技,2010,(4)：4 [3]刘保成.浅谈企业人才流失问题与对策的研究[J].价值工程, 2010,29,(23):41-42 [4]李萍.论企业如何留住核心员工[J].经济与社会发展，2007，（11）：11-12 [5]周才芳.企业人才流失及对策研究[J].广西大学学报，2006，(12):10 [6]赵景峰.浅析企业薪酬管理和人力资源管理[J].黑龙江科技信息，2010,(21):91

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致 谢

光阴似箭，三年的大学的生活即将结束，三年的学习生活使我受益匪浅。经历几个月的磨砺，毕业论文终于完稿。在论文的写作过程中我得到了许多的关怀和帮助，在此我要向他们表达我最诚挚的谢意。

首先，我要深深感谢我们的冯永君老师。冯永君老师为人谦和，平易近人。在论文的选题、搜集资料和写作阶段，冯永君老师都倾注了极大的关怀和鼓励。在论文的写作过程中，冯永君老师放下繁忙的工作，为我们修改提纲并指导我们进行论文的初稿写作；在我初稿完成之后，冯永君老师又在百忙之中抽出空来对我的论文认真的批改，字字句句把关，提出许多中肯的指导意见，使我们在写作过程中不致迷失方向。他严谨的治学之风将影响和激励我的一生，他对我们的关心和教诲我更将永远铭记。借此机会，我谨向冯永君老师致以深深地谢意。

其次，我还要感谢广西民族师范学院政治与公共管理系的老师们，正是因为有了他们严格、无私、高质量的教导，我才能在这几年的学习过程中汲取专业知识和迅速提升

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能力。

最后我还要感谢这三年来与我互勉互励的诸位同学，在各位同学的共同努力之下，我们始终拥有一个良好的生活环境和一个积极向上的学习氛围，能在这样一个团队中度过，是我极大的荣幸.本人声明

本人郑重声明：

所呈交的毕业论文《浅谈东莞企业人才流失问题及应对策略》是本人在指导老师的指导下，独立研究、写作的成果。论文中所引用他人的研究成果，均在论文中标明。除此之外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。

本声明的法律结果由本人独自承担。

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作者签名：xxxxxx

日期： 2010 年 12 月 15 日