创新企业文化与企业成败（写写帮推荐）

第一篇：创新企业文化与企业成败（写写帮推荐）

创新企业文化与企业成败

今天，创新对于企业的成功、对于国家财富的积累均至关重要。但是，是什么促使我们创新，又是什么阻碍了我们创新呢？全世界的研究者都在努力确定创新的主要推动因素是什么。通过多年艰苦的研究工作，杰拉德·泰利斯教授提出了一个强有力的论点：企业的内部文化，是创新的主要推动因素。这一基于文化方面的解释，与以往专家提出的归因于企业规模、创新模式、企业所在国及研发投入等方面的解释有着明显的区别。与上述这些易于把握的因素相比，文化的因素更加模棱两可、难以把握。但是，泰利斯却表明了，文化也至关重要。

促进企业文化转变的举措和特质

一个满足于现状而不愿拥抱未来的企业，会憎恶冒风险，会竭尽所能保护现有的成功产品。正是因为这种企业文化来源于得势公司的成功，所以泰利斯将其称为“得势公司的诅咒”。为了治疗这种被诅咒的文化，泰利斯开了一剂强效药方：企业要通过三种习惯性举措，养成三种特质；这些举措和特质帮助企业进行不懈的创新，保持市场的主导地位。作者的论点独到，论述简洁清晰，而且非常具有说服力。

泰利斯所建议的三种特质是，着眼于未来，勇于拥抱风险，以及敢于革新企业已有的成功产品。对于企业来说，这些特质很难形成，尤其是在短时间之内。这也正是为什么鲜有企业能够成功地转变文化的原因。然而，企业的高管通过推行三种习惯性举措，可以帮助企业慢慢养成这几种特质。这几种习惯性举措是，提供激励措施鼓励创新精神，鼓励企业内部竞争，以及授权创新先锋。毫无疑问，提供激励措施是关键。正如泰利斯所论证的那样，用激励措施鼓励创新精神，企业便会充满活力，富于创新。而鼓励论资排辈以提升员工对企业的忠诚度，企业文化便会暮气沉沉、陈腐平庸。泰利斯将责任完全放到了企业高管们的肩膀上，让他们负责贯彻企业的习惯性举措，负责决定企业的议程中何为重要事项，并负责为企业的发展方向定下基调。除了这些丰富的洞见，本书还提供了其他宝贵的工具，帮助企业贯彻那些可以促进企业进行不懈创新的举措。

企业文化能够解释企业的成败

泰利斯的论述有着翔实的案例作支撑。他向我们提供了施乐公司与柯达公司在创新中摸索的经典案例，证明了他的论点，解释了这两个企业最终失败的原因。同时，泰利斯也提供了近年来企业发展停滞不前或者日渐衰落的案例，如微软公司、索尼公司、惠普公司、雅虎公司、诺基亚公司、RIM公司（移动研究公司）等。这些企业曾经因创新而闻名，但是近年来却在发展过程中跌跌绊绊、日渐衰落，甚至最终宣布破产——这些企业全成了“得势公司的诅咒”的受害者。泰利斯证明了，企业文化方面的原因可以最好地解释上述这些巨头企业为何会落败，解释市场上一些新的明星企业（如脸谱公司、谷歌公司、苹果公司）为何会迅速地崛起，解释一些昔日的创新巨头（如IBM公司与三星集团）为何能够做到东山再起。“得势公司的诅咒”的阴影笼罩着每一个成功的企业。这样的教训不仅适用于成功的大型企业，也适用于年轻的、前途光明的新创企业。只有追求创新的企业文化才能帮助企业永保市场主导地位。这些教训同样适用于政府机构及非营利性质的事业单位（如大学等），它们的地位不断受到新竞争对手的挑战，它们的业务则受到因新技术发展而被淘汰的威胁。泰利斯基于文化的观点为我们开启了一片全新的领域，供我们讨论、研究、实践。《创新无止境》这本书，对于那些乘风破浪、势头正旺的成功企业的首席执行官们来说，是一种及时的再教育，提醒他们警惕“得势公司的诅咒”；对于那些在困境中挣扎、想去弄明白为什么它们的企业会日薄西山的首席执行官们来说，本书富于洞见，读后有如醍醐灌顶；而对于所有有志于创新的企业管理者来说，本书乃是案前必备读物。

泰利斯是少有的几位可以在理论领域和实践领域游刃有余的学者。因为作出的突破性贡献，泰利斯多次获得学术机构颁发的著名奖项。他也曾雄辩地、令人信服地在许多大企业的高管面前做过相关研究领域的报告。本书理论深奥，富于洞见，论述深入浅出，易为企业管理者理解吸收。更重要的是，本书将企业发展战略研究的成果与社会、机构心理学的研究有效地结合了起来。可以说，本书因为包含了复杂的数学模型而逻辑严密，因为结合了对人性的研究而增加了趣味性，还因为提供了有助于企业作出改变的实际策略而尤具实用性。

第二篇：企业文化决定企业成败

企业文化决定企业成败

企业领导者的修养直接关系到企业的生死兴衰。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与企业领导决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。这一个定律同样能用到中国企业的发展过程中，而管理者领导决策的最重要影响部分往往就是企业文化。

在第14小组所分析的美的公司就可以印证这一点。2007年是美的的拐点，可以说美的的“赛马制”企业文化把美的打造成了一个“商战机器”式的企业，但是由于时代变革，随着节能环保、专利保护、个性等意识进入到社会公众，当“自媒体”越演越练，美的作为一家公众公司终于意识到光靠技术模仿、价格战、营销战等最终伤害的将是企业自身和自己好不容易建立起来的品牌。07年，美的终于迈出了这么重塑企业文化那一步。自美的企业领袖——何享健的思维有所改变以后，美的出现在公众视野里变得有些可爱了，其可持续发展的理念确确实实提升产品质量、创新科技水平、树立服务标杆。虽然其“赛马制”的企业文化依然存在，甚至于与其新企业文化的冲突在方方面面存在，但管理者总能站在延续新企业文化的角度将其巧妙化解。行至2013年9月，美的终于荣登中国白色家电第一的宝座。

让我们回过头再看看近年来风头正旺的三星集团，凭借电子产品，三星俨然已经从最初的家电及OEM生产厂商转变为一家高科技公司。但是殊不知三星和美的的发展之路有着异曲同工之妙。早年的三星集团同样以模仿起家，但由于它具有强大的学习能力和执行力，在垂直产业链上拥有较强的竞争力。熟悉三星集团及其企业领袖的人可能或多或少知道早年三星集团具有韩国黑社会背景，但是

作为一家需要成长发展的企业，拥有黑社会文化必然是不能走远的，更不能成为真正意义上的国际化企业。当三星在跨越100亿美元时，问题出现了，同样也是质量问题、创新能力问题。“思则变、变则通、通则久”，三星的变革也是始于其企业文化的改变，总裁李健熙提出了“为人类社会做出贡献”的企业文化，正是在这样正面的文化导向下，三星的业绩一路高歌，直到今日在通讯设备领域独占鳌头的地位。

不同国度的同类企业的几乎如出一辙的成长发展道路，似乎都是在佐证着企业文化的强大。而反观90年代空调业的老大春兰空调，我们不仅扼腕叹息，春兰空调的落寞不是因为其产品质量，也不是因为其品牌宣传不够到位，而是企业文化的延续，今天我们依然无法厘清春兰空调的企业文化到底是什么，其企业文化依然无法清晰的贯彻到管理者的日常思维和日常工作中。这似乎又在告诉我们企业文化的重要性。

一个国度的繁荣昌盛需要文化的支撑，比如古巴比伦、古埃及、古印度，一个企业的发展壮大也需要文化的支撑。当然随着时代的变化，企业文化不能一成不变，而是要适应潮流，融合现代文明，取其精华、去其糟粕，最终形成适合自身鲜明的、无可替代的企业文化。

第三篇：企业文化创新事关市场竞争成败

企业文化创新事关市场竞争成败

企业文化创新的根本趋势是由概念化、形式化向贯穿于企业的价值创新、制度创新、决策创新、管理创新、产品创新、营销创新转变。实践证明，哪个企业较早认识了文化创新发展的大趋势、较早实现了企业文化上的飞跃，哪个企业就能赢得市场竞争的主动权。

随着影响文化的外部和内部因素的变化，组织的文化也应随之发生变化。但是由于文化存在于组织中的每个个体的信仰、价值观和规范之中，因而企业的文化创新是艰难和缓慢的。企业要有效地运作，组织的文化必须与组织的结构相匹配。但是由于组织的环境和结构能够迅速发生变化，而组织的文化创新却经常跟不上组织环境、结构和原则的变化步伐，因此组织文化可能会经常妨碍组织高效率运转。

企业文化创新的根本趋势，是使之由概念化、形式化向贯穿于企业的价值创新、制度创新、决策创新、管理创新、产品创新、营销创新转变。

基于合作基础上的双赢价值观

企业的价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着企业各个层次人员的思想和行为。而当前经济发展呈现出高科技和人文精神的特征，昭示着企业必须具有与之相适应的新的企业文化价值观，从而不断在合作竞争中获得新知识、新信息，并不断提高自身的竞争实力。

以市场营销领域为例，基于合作的双赢企业文化价值观导致了合作营销在市场竞争中被广为使用。例如在品牌方面，国内生产食用油的嘉里粮油公司和制造炊具的苏泊尔公司开展了两大知名品牌金龙鱼—苏泊尔的联合推广活动。这种联合推广可在推广时节省成本，实现双方品牌资源利用的最大化，因为双方拥有类似的目标消费群，可以借助于品牌的合作在销售渠道上实现互补。

基于人文精神基础的“能力人”观

传统的企业管理模式建立在机械式管理的基础上，这种观点将员工视为企业的机器零件，忽视了人的自主精神、创造潜力和责任感。除此之外，在高科技的经济环境下，许多企业过于注重高科技的作用而忽视了人文精神的作用。

随着市场竞争的激化和知识经济时代对于知识员工的重视，人的主体价值在企业运营中的作用日益凸显，自主管理模式应运而生，这又导致了团队管理的普遍使用。当调动人的积极性成为企业人本管理的主要内容时，已经有越来越多的企业放弃了等级森严、分工明细的老传统转而实行团队管理，团队一起工作的方式已经成为美国企业的基本方法。《出色的工作团队》一书的作者蒙泰贝格认为，任何团队的优异成绩都来自其成员的自信和自尊。这也说明了团队中人本管理的重要性。这种管理模式充分尊重人的价值，注重发挥每一个人的自主精神、创造潜力和工作责任感，在企业中形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，从根本上激发员工的积极性。在西方企业的第一代管理理论中，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。西方管理理论的第二代是以“社会人”为基础和前提的人本管理，而在当今企业管理活动中，“能力人”的提出反映出了当代企业在应付知识经济带来的挑战时管理理论上的变革。在知识经济来临的时代，充分发挥人的创造能力和智力挖掘出人的潜力，将人塑造成“能力人”，人的创造力和智力将在21世纪的经济和企业的竞争中发挥主导的作用。

基于质量基础的服务价值观

美国学者普拉哈拉德和哈默在其著作《竞争未来》中对现有的企业做了一个分类，他们认为在市场上竞争的企业有三类：第一类企业是把顾客引向他们未发现之处的企业；第二类企业是聆听了顾客的意见之后，对顾客明确表达出来的需求作出反应；第三类企业是引导顾客走向想去之处但不知该去何方的企业。也可以这样理解，第一类企业是满足顾客未发现需求的企业，第二类企业则致力于满足顾客表面需求的企业，而第三类企业则是那些满足顾客潜在需求并创造顾客价值的企业。与此相关的三种企业竞争策略是竞争现有产品的市场份额、竞争核心产品和竞争知识上的领先地位。企业可以通过丰富顾客价值来整合顾客的价值链，从而扩大自身在顾客价值链上的份额，为最终赢得顾客的忠诚打下坚实的基础。丰富顾客价值，不仅意味着以高质量的产品和优质的服务来满足顾客在某一点上的需求，这是一种过程式的顾客需求的满足，它更意味着以某种产品为平台的一整套解决方案的提出，以此来满足顾客未发现的需求。这是一种过程式的顾客需求的满足，将会赢得高度忠诚的顾客，而一整套解决方案的提出又要求企业具有某种知识上的领先地位，能够及时发现和预测、开发顾客未曾发现的有价值的需求。

美国企业决策有限公司的创始人之一阿德里安·J·斯莱沃茨基认为，价值会从陈旧的经营策略向新的模式转移，以便更好地满足消费者的最大需求。当公司的经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值就会发生转移。在美国的IT制造企业中这一点表现得比较突出，从1984年到1994年，国际商业机器公司（IBM）和数字设备公司（DEC）损失了550亿美元的市场价值，与此同时微软公司和英特尔公司的市场价值却增加了800亿美元。从整个IT产业的发展来看，单纯做硬件的企业其价值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服务的企业其价值则愈来愈大。这是与知识经济社会的发展相一致的，因为在知识经济社会里，以知识为基础的服务将会为顾客带来更大的价值。

美国IBM公司的业务转型最为典型。IBM公司凭借自己在IT领域的优势，以IT产品为平台为顾客提供维修和服务、系统集成、网络服务以及基于ERP、CRM等平台的培训，大大增加了IBM公司在顾客价值链上的重要性。IBM公司公布的2001年第二季度业绩显示，其服务收入已经占到其营业收入的40%，达到80亿美元。2002年，IBM公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计师事务所旗下的普华永道咨询公司，美国华尔街的分析师Gartner认为这次收购将增加IBM的服务能力。

在IBM公司的带动下，国际知名的IT企业都开始把服务当作自己业务中极为重要的一部分。世界IT行业的另一个巨头惠普公司的咨询事业部——惠普咨询在2001年的前6个月里其订单与前一年同期相比增加了40%，同时增加了2000多个咨询顾问以加强其在服务方面的力量。澳的斯电梯公司在其50亿美元的收入中有2/3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。

由此可见，实现由重质量效益的经营理念和经营方式向既重质量效益更重服务效益的经营理念和经营方式的转变，是新经济对企业文化创新提出的一个新的要求，也是企业文化创新的一个新的发展趋势。

基于知识和素质基础的

学习创新观企业文化的创新关键是企业家基于知识和素质基础上的学习创新。一方面，从企业家的角度来看，企业文化的创新关键企业家素质的提高。经济全球化即知识经济的到来对企业家的素质提出了更高的要求，需要企业家完成从专家型领导向综合创新型领导的转变，企业家不仅需要古今中外多样化科技文化知识的综合，更需要对各国生活习惯和民俗进行综合性了解和把握。一个企业家只有具备了融通古今中外科技知识和人文知识、管理经验与民风民俗，善于应对各种市场变化的实践智慧，才能具备不断创新的实力，获得市场竞争的主动权。另一方面，从企业普通员工的角度来看，在市场竞争的新形势下，如果一个企业的员工素质状况仍然停留在泛泛的知识文化水平的提高和技术技能的培养层面上，则无法形成人力资源上的优势。经济全球化和知识经济的发展，不仅使企业面临激烈的国内外市场竞争，而且使高科技成为企业新一轮竞争的制高点。企业要在日益严峻的挑战面前保持持续和快速的发展，就必须提高职工素质，打造富有主动性、创造精神和创新能力的高素质企业创新主体。

第四篇：企业文化创新事关市场竞争成败

企业文化创新事关市场竞争成败

企业文化创新的根本趋势是由概念化、形式化向贯穿于企业的价值创新、制度创新、决策创新、管理创新、产品创新、营销创新转变。实践证明，哪个企业较早认识了文化创新发展的大趋势、较早实现了企业文化上的飞跃，哪个企业就能赢得市场竞争的主动权。

随着影响文化的外部和内部因素的变化，组织的文化也应随之发生变化。但是由于文化存在于组织中的每个个体的信仰、价值观和规范之中，因而企业的文化创新是艰难和缓慢的。企业要有效地运作，组织的文化必须与组织的结构相匹配。但是由于组织的环境和结构能够迅速发生变化，而组织的文化创新却经常跟不上组织环境、结构和原则的变化步伐，因此组织文化可能会经常妨碍组织高效率运转。

企业文化创新的根本趋势，是使之由概念化、形式化向贯穿于企业的价值创新、制度创新、决策创新、管理创新、产品创新、营销创新转变。

基于合作基础上的双赢价值观

企业的价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着企业各个层次人员的思想和行为。而当前经济发展呈现出高科技和人文精神的特征，昭示着企业必须具有与之相适应的新的企业文化价值观，从而不断在合作竞争中获得新知识、新信息，并不断提高自身的竞争实力。

以市场营销领域为例，基于合作的双赢企业文化价值观导致了合作营销在市场竞争中被广为使用。例如在品牌方面，国内生产食用油的嘉里粮油公司和制造炊具的苏泊尔公司开展了两大知名品牌金龙鱼—苏泊尔的联合推广活动。这种联合推广可在推广时节省成本，实现双方品牌资源利用的最大化，因为双方拥有类似的目标消费群，可以借助于品牌的合作在销售渠道上实现互补。

基于人文精神基础的“能力人”观

传统的企业管理模式建立在机械式管理的基础上，这种观点将员工视为企业的机器零件，忽视了人的自主精神、创造潜力和责任感。除此之外，在高科技的经济环境下，许多企业过于注重高科技的作用而忽视了人文精神的作用。

随着市场竞争的激化和知识经济时代对于知识员工的重视，人的主体价值在企业运营中的作用日益凸显，自主管理模式应运而生，这又导致了团队管理的普遍使用。当调动人的积极性成为企业人本管理的主要内容时，已经有越来越多的企业放弃了等级森严、分工明细的老传统转而实行团队管理，团队一起工作的方式已经成为美国企业的基本方法。《出色的工作团队》一书的作者蒙泰贝格认为，任何团队的优异成绩都来自其成员的自信和自尊。这也说明了团队中人本管理的重要性。这种管理模式充分尊重人的价值，注重发挥每一个人的自主精神、创造潜力和工作责任感，在企业中形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，从根本上激发员工的积极性。在西方企业的第一代管理理论中，是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。西方管理理论的第二代是以“社会人”为基础和前提的人本管理，而在当今企业管理活动中，“能力人”的提出反映出了当代企业在应付知识经济带来的挑战时管理理论上的变革。在知识经济来临的时代，充分发挥人的创造能力和智力挖掘出人的潜力，将人塑造成“能力人”，人的创造力和智力将在21世纪的经济和企业的竞争中发挥主导的作用。基于质量基础的服务价值观

美国学者普拉哈拉德和哈默在其著作《竞争未来》中对现有的企业做了一个分类，他们认为在市场上竞争的企业有三类：第一类企业是把顾客引向他们未发现之处的企业；第二类企业是聆听了顾客的意见之后，对顾客明确表达出来的需求作出反应；第三类企业是引导顾客走向想去之处但不知该去何方的企业。也可以这样理解，第一类企业是满足顾客未发现需

求的企业，第二类企业则致力于满足顾客表面需求的企业，而第三类企业则是那些满足顾客潜在需求并创造顾客价值的企业。与此相关的三种企业竞争策略是竞争现有产品的市场份额、竞争核心产品和竞争知识上的领先地位。企业可以通过丰富顾客价值来整合顾客的价值链，从而扩大自身在顾客价值链上的份额，为最终赢得顾客的忠诚打下坚实的基础。丰富顾客价值，不仅意味着以高质量的产品和优质的服务来满足顾客在某一点上的需求，这是一种过程式的顾客需求的满足，它更意味着以某种产品为平台的一整套解决方案的提出，以此来满足顾客未发现的需求。这是一种过程式的顾客需求的满足，将会赢得高度忠诚的顾客，而一整套解决方案的提出又要求企业具有某种知识上的领先地位，能够及时发现和预测、开发顾客未曾发现的有价值的需求。

美国企业决策有限公司的创始人之一阿德里安·J·斯莱沃茨基认为，价值会从陈旧的经营策略向新的模式转移，以便更好地满足消费者的最大需求。当公司的经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值就会发生转移。在美国的IT制造企业中这一点表现得比较突出，从1984年到1994年，国际商业机器公司（IBM）和数字设备公司（DEC）损失了550亿美元的市场价值，与此同时微软公司和英特尔公司的市场价值却增加了800亿美元。从整个IT产业的发展来看，单纯做硬件的企业其价值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服务的企业其价值则愈来愈大。这是与知识经济社会的发展相一致的，因为在知识经济社会里，以知识为基础的服务将会为顾客带来更大的价值。

美国IBM公司的业务转型最为典型。IBM公司凭借自己在IT领域的优势，以IT产品为平台为顾客提供维修和服务、系统集成、网络服务以及基于ERP、CRM等平台的培训，大大增加了IBM公司在顾客价值链上的重要性。IBM公司公布的2001年第二季度业绩显示，其服务收入已经占到其营业收入的40%，达到80亿美元。2002年，IBM公司对外宣布同意以35亿美元的价格收购普华永道会计师事务所旗下的普华永道咨询公司，美国华尔街的分析师Gartner认为这次收购将增加IBM的服务能力。

在IBM公司的带动下，国际知名的IT企业都开始把服务当作自己业务中极为重要的一部分。世界IT行业的另一个巨头惠普公司的咨询事业部——惠普咨询在2001年的前6个月里其订单与前一年同期相比增加了40%，同时增加了2000多个咨询顾问以加强其在服务方面的力量。澳的斯电梯公司在其50亿美元的收入中有2/3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。

由此可见，实现由重质量效益的经营理念和经营方式向既重质量效益更重服务效益的经营理念和经营方式的转变，是新经济对企业文化创新提出的一个新的要求，也是企业文化创新的一个新的发展趋势。

基于知识和素质基础的学习创新观企业文化的创新关键是企业家基于知识和素质基础上的学习创新。一方面，从企业家的角度来看，企业文化的创新关键企业家素质的提高。经济全球化即知识经济的到来对企业家的素质提出了更高的要求，需要企业家完成从专家型领导向综合创新型领导的转变，企业家不仅需要古今中外多样化科技文化知识的综合，更需要对各国生活习惯和民俗进行综合性了解和把握。一个企业家只有具备了融通古今中外科技知识和人文知识、管理经验与民风民俗，善于应对各种市场变化的实践智慧，才能具备不断创新的实力，获得市场竞争的主动权。另一方面，从企业普通员工的角度来看，在市场竞争的新形势下，如果一个企业的员工素质状况仍然停留在泛泛的知识文化水平的提高和技术技能的培养层面上，则无法形成人力资源上的优势。经济全球化和知识经济的发展，不仅使企业面临激烈的国内外市场竞争，而且使高科技成为企业新一轮竞争的制高点。企业要在日益严峻的挑战面前保持持续和快速的发展，就必须提高职工素质，打造富有主动性、创造精神和创新能力的高素质企业创新主体。

第五篇：企业文化决定了企业的胜负成败

企业文化决定了企业的胜负成败

目录

一、企业文化的重要性

二、企业文化高手张瑞敏的智者一失

三、华为基本法创建者任正非的改变——终结狼文化

四、企业文化管理的根本目的——经济效益和长治久安

五、企业文化管理的核心在于——经营人心

一、企业文化的重要性

三流管理靠人，二流管理靠制度，一流管理靠文化。

通用电气前总裁杰克·韦尔奇提出：企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。

海尔集团董事局主席张瑞敏指出：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容就是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长”。

二、企业文化高手张瑞敏的智者一失

1、尽管张瑞敏是一个企业文化高手，但仍免不了尴尬

2008年12月中下旬，海尔集团以内部文件的形式，正式发布了6位副总裁免职的消息。业界认为，一举罢免6位副总的措施暗示着张瑞敏极力推崇的“1+1+N”的高管团队管理模式（1个专家+1个高管+N个员工）遭遇尴尬，对此，曾担任过海尔海外品牌营销总经理的营销专家韩锋表示，海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对外来文化有本能的排斥。

2、张瑞敏的反思

2011年底，在中共中央党校，张瑞敏接受记者访谈讲到：日本公司文化所决定的企业家精神是精益求精，但这对制造性是一种阻碍。拿日、美两国来说，我更推崇美国的公司家精神，如乔布斯，他之所以成功，就是源于美国的创新文化。

三、华为基本法创建者任正非的改变——终结狼文化

以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’的做法。如今，华为不得不作出改变。”

尽管从不接受媒体采访，华为总裁任正非却对中国企业界有着举足轻重的影响力，是当之无愧的“教父”级企业家。《华为的冬天》《北国之春》《我的父亲母亲》都是脍炙人口、影响一代中国企业家的管理名篇，“决不让雷锋吃亏”“烧不死的鸟才是凤凰”等提倡艰苦奋斗的口号和观念，也直接带起了蔓延中国职场20余年的“狼性文化”的兴起。

但从现在（2011）起，任正非的态度、观念发生了重要变化。在真正成为一个全球化公司之后，华为才真正理解了“什么是客户”，理解了客户是整个企业战略的核心，华为现在是在向客户中心导向转变。

这种变化，让任正非在内部管理上开始强调“开放、妥协”

长期以来，华为给人的感觉是“不交朋友，见谁打谁”。从这样的企业文化、决策机制，突然要转向开放、共赢，要“多把困难留给自己，多把利益让给别人，多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’”，难度之大可想而知。

事实上，华为的这次变革，其对中国管理影响之深远，甚至要超过《华为基本法》、上马IPD所带来的冲击。在首倡“狼性文化”20多年之后，华为正在用实际行动终结“狼文化”的生存土壤，开始认识到人的价值、合作的价值，而伴之而来的，将会是全新的商业文明。

四、企业文化管理的根本目的——经济效益和长治久安

商场如战场，一切与企业有关的管理思想、方法、技术，如果不能促进眼前企业效益的增长或未来发展的长治久安——那么，就是垃圾！

所以，企业文化是一项能促进企业效益的一个管理利器，而且是终极武器。企业文化的根本目的是为了调动企业员工的积极性，达到增强企业效益的一种思想、一种方法和一种技术。

当社会发展到信息时代和知识经济，人成为第一生产力，企业经营就是要善于借助人之魂、人之智、人之力，达到自己的终极目的——良好的经济效益和良好的社会效益。

五、企业文化管理的核心：经营人心

人保部《企业文化师》职业标准编委会副主编说过一句话：企业能不用企业文化，就最好不用。言下之意很明显：因为很多企业忽视了企业文化的根本目的，制作出了貌似科学、先进、人性的企业文化，但因为不能被员工接受，反而阻碍了最贱经济效益和社会效益的实现。

以企业文化的核心：使命、愿景、核心价值观举例。

何为使命、愿景、核心价值观？三者之间是何关系？

使命就是企业自我存在的理由：世界、国家、社会凭什么让你存在？

愿景就是企业追求的目标：存在的最好状态是什么？

核心价值观就是如何来追求愿景？也就是在愿景指引或使命驱动下，行动过程中处理各种各样矛盾的依据

由此，我们得出：使命、愿景、核心价值观的制定一定要按照世情、物理、人心，尤其是人心（员工心）来制定。老板有老板的目的，老板的心思可以和文化不一样（当然，最好是一样）。

（不管何种主义、不管何种宗教、不管何种企业文化，最优秀的是掌控人心、适合人心、顺应人心。人是企业人，更是社会人，在人进入企业之前，不知企业文化，在人进入企业之后已有基本的世界观和人生观，此两观会削弱企业文化，只有顺应其本性、本心的文化才能毫无阻隔地顺利接受，从而转化为对企业的个人所可能做出的最大贡献）

所以，使命中要提及员工，愿景中要影射员工，尤其是价值观，因为所有的制度文化和规章制度都来自于价值观的精神理念，所以价值观完美的最高体现是：让员工欢喜雀跃。如同古时的将军，还未上战场，仅是战前的一些理念宣导，就让各级下属和士兵欢心鼓舞，士气高涨。虽未开战，但胜利已基本可预知。

北京仁达方略管理咨询有限公司

高级顾问：丁建鹏

2012-6-21