怎样做好企业管理[范文]

第一篇：怎样做好企业管理[范文]

怎样做好企业管理

[摘要] 怎样做好一名企业家，怎样做好企业管理，有多少人梦想着成为一名企业家，有多少人在研究者怎样做好企业管理，那么，我们应该怎样管理好一个企业呢？怎样的管理模式，怎样的管理方法才是最好的呢？在企业管理中我们应该注意哪些问题呢？要做好一名企业家，我们就要学会敬天爱人；要做好一名企业家，我们就要学会建立起适合自己的企业文化；要做好一名企业家，我们就要学会正确对待成败。

[关键词] 企业企业管理企业文化

敬天爱人

敬天爱人，所谓“敬天”，就是按照事物的本性做事，这里的“天”是事物的指客观规律，也就是事物的本性。所谓“爱人”，就是“利地”。对于企业家来说就是“利他经营”，这是日本经营四圣之一的稻盛和夫经营哲学中的重要概念。我想，这种观念，用于企业管理，用于实践是每个企业家，每个做企业管理的人都应该考虑的问题。从广义上讲，这个“他”是指客户，包括顾客，员工，利益相关者和社会。要从“企业本位”转向“客户本位”，就应该为客户服务，一切从客户的角度考虑问题，满足客户的要求。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值，对员工，对社会也是如此。稻盛和夫曾经解释说：这是所说的利他，也并不仅是一种方便的手段，而本身就是目的，才具有普遍性，才能得到大家的共鸣。而任何利己的目的，最多只能引起一小部分人的共感，但上面加上利他，就有了普遍性，能引起大家的共鸣。正事在这个意义上，要想搞好经营，利他管理，就必须是“利他”经营，利他管理。同时，“利他”是为了“帮助别人可以牺牲自己的利益”。可能有人就有些疑惑了，其实，善与恶的分界点就在于爱自己的“小爱”和爱他人的“大爱”中间。如果我们把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”作为我们的经营目标，那么我们所经营的企业就会永远立于不败之地。

建立起适合自己企业的企业文化对于一个企业，企业文化是企业的一部分，就像每个人都有自己的个性一样。如果一个企业没有自己独特的价值观，行为规范，办事作风，那么，这个企业就很难发展壮大；那什么是企业文化呢？我个人认为健康的企业文化应该有三层含义：一是有正确的，向上的，共同的价值观，这个价值观是这个企业是与非的绝对标准。比如资生堂，二哥认为媒体不值一提，老大老三就对记者不屑一顾。而是共同的行为规范，进了这个门你就得这么做。比如说联想集团的掌门人杨元庆迟到了也要罚站，有了这样的行为规范，那么，我们的企业就不再需要

我们那么费心费力的去强调行为规范了。同时我们的企业也就不会再那么不规范了。三十共同的做事作风，想原来的“新浪”，王志东爱睡懒觉，汪延也跟着睡懒觉；王志东穿休闲裤，结果汪延穿着帆布鞋。

当然，建立起适合自己企业的企业文化还包括建立起适合自己企业的CI系统，所谓的CI系统（Corporate Identify System)即企业形象识别系统，是企业大规模化经营而引发的企业对内对外管理行为的体现。CI系统是由理念识别（Mind Identity 简称MI）、行为识别（Behavior Identity 简称BI）和视觉识别（Visual Identity 简称VI、产品识别（Product identity）四方面所构成。理念识别（MI）是确立企业独具特色的经营理念，是企业生产经营过程中设计、科研、生产、营销、服务、管理等经营理念的识别系统。是企业对当前和未来一个时期的经营目标、经营思想、营销方式和营销形态所作的总体规划和界定，主要包括：企业精神、企业价值观、企业信条、经营宗旨、经营方针、市场定位、产业构成、组织体制、社会责任和发展规划等。属于企业文化的意识形态范畴。行为识别（BI）是企业实际经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别形态。它是以经营理念为基本出发点，对内是建立完善的组织制度、管理规范、职员教育、行为规范和福利制度；对外则是开拓市场调查、进行产品开发，透过社会公益文化活动、公共关系、营销活动等方式来传达企业理念，以获得社会公众对企业识别认同的形式。视觉识别（VI）以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在CI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。企业可以通过VI设计实现，对内征得员工的认同感，归属感，加强企业凝聚力，对外树立企业的整体形象，资源整合，有控制的将企业的信息传达给大众，通过视觉符码，不断的强化大众的意识，从而获得认同的目的。

正确对待成败

一些经理人之所以不能正确对待失败，不能从失败中吸取教训，他们有的是碍于自己的面子，碍于自己的形象，怕自己的职员说自己无能；有的人独来独往，认为自己能够有能力应付得了这种局面；有的的认为失败一次没有什么大不了；也有人怕被一次失败所击倒，从此一蹶不振，从而惧怕失败；当然，作为经理人，领导一个企业谁也不愿意失败，有时因为失败而付出的代价是巨大的。然而，失败又常常是不可避免的，当失败出现的时候，要能正确面对，把损失减小到最新的程度。我们要诚恳而客观的审视周围的情势，不要归咎别人，而应该反省自己。巨人集团的史玉柱就总结出了巨人集团的四大失误：

一、盲目追求发展速度；

二、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展；

三、盲目追求多元化经营；

四、没有把企业的技术创新放在重要位置。分析失败的过程和原因，重新拟定计划采取必要的措施，以求改正。同时，我们在重新做尝试之前，要想象自己圆满的处理工作或妥善地应付客户的情形。把打击自习心的失败记忆一一埋藏起来，它们现在已经变成你为了成功的肥料了。重新出发，满怀信心地去迎接未来,开始新的旅程。成功的企业家不惧怕失败，但是他们重视失败，他们能从失败中其它方法所不能给予的宝贵教训和启示。从而使他们认清自己和自己所面对的形势，及时进行适当的调整，并一步步走向成功。

可能很多人都知道失败是成功之母，大家都明白失败了我们都要学会总结经验，从失败中获取成功的教训与营养，可是，又有多少人，又有多少企业家重视了怎样对待成功这个问题呢？？其事实上并非失败才是考验，成功同样是一种试炼，造物主也会利用成功来考验人类。有些企业家成功了，就觉得自己很了不起，态度变得傲慢无礼，每天面对各种媒体侃侃而谈，也忘记了自己当初创建企业的艰辛和谦虚，其实创建企业当初自己最大的优点就是能够谦虚，诚实谨慎，可是成功之后就变得毫无遮掩；这其实际就表示其人性堕落了。但是也有人成功了，同时领悟到了单凭自己无法有此成就，因而更加努力，也因此进一步提升了自己的人性。

无论成功或是失败，都是造物主给予咱们的功课，并借此观察人类如何去战胜二者带来的考验。无论成功或是失败，真正的胜利者都能利用造物主给予的机会，磨练出纯洁美丽的心灵，不能利用这个机会的人，不能利用这个机会的企业家才是真正的成功的企业家。参考文献：

【1】（日）稻盛和夫：《人为什么活着：稻盛和夫的哲学》，中国人民大学出版社，2009年02月出版。

【2】申望：《经理人50个败局》，企业管理出版社，2002年04月出版。

【3】季辉主编：《现代企业管理》，西南师范大学出版社，1995年出版。

【4】徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，1998年第1版。

【5】] [美]斯蒂芬·P·罗宾斯：《管理学》（第七版），中国人民大学出版社，2003年出版。

张孝政

2010年11月20日

第二篇：怎样做好企业管理

如何正确的管理，提高企业效率

管理，就是为了提高效率，相对投入的减少有两条途径，一是在一定的投入下收益的增加；一是在一定收益上投入的减少。而收益的增加，归根结底，也就是为了减少相对投入，或者说降低成本。

1．提高人的效率，管理归根结底是对人以及人的行为的管理。通过对人的组织、指导和调节，充分调动人的主动性、积极性和创造性，做到人尽其才。

2．提高物的效率，管理好资金、物资设备和物质设施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途径。

人本原理，就是管理系统要以人为本，其基本含义是说，任何组织和系统的管理，必须以人为中心，注重人的思想、感情和需求，以激发人的主动性和创造性为根本，以调动人的积极性为主要目的。从人本原理的概念出发，有三个含义：首先，人是组织管理的核心，离开人的管理就谈不上管理；其次，人力资源的开发是无限的，管理活动的任务是调动人的能动性、创造性和积极性；最后，管理的手段是通过对人的思想、感情和需求的了解，做好人的思想工作，尊重人的感情，采取各种激励措施，最大限度地调动人的积极性，挖掘人的潜能。市场竞争关键是人才的竞争。谁抓住了人力资源开发这一要素，谁就获得了竞争的主动权。其次，从管理效果来看，提高组织效率和效益，是组织的目标。而要达到这一目的，主要取决于各部门主动性、创造性和积极性的发挥。

第二章实际管理中最常用的十二大

木桶定律：注重团队中的薄弱环节

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的往往不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。只有让所有的员工能力均衡，才能充分发挥团队作用。最好的办法就是对员工进行教育和培训.员工进入惠普，一般要经历四个自我成长阶段：首先是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；接着进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会.俗话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对一般员工激励得好，效果可以大大胜过对优秀员工的激励.霍桑效应：谈话沟通，得到理解，人就会变得愉快，工作积极性也会提高。对于员工的不满，企业管理者切莫加以压制，而应该通过种种方法千方百计地让其宣泄出来，这样既能缓解下属的心理压力，增添下属的工作干劲，又能了解下属的真实心理，以便进行引导和教育。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力，因此，管理者应学会与员工谈心，让员工把心里话说出来。

有的下属性格内向、孤僻、缄默，企业管理者找这类下属谈心时，就应该选择他们熟悉的环

境，如在其工作地点或家中，以便使他们产生优势心理效应，从而能无拘无束地说出心里话。反之，与性格外向、态度傲慢、易急躁冲动的下属谈心，企业管理者就应该选择自己熟悉的环境，如在自己的办公室等，这既能使自己产生一定的优势心理效应，又能有效地抑制对方的情绪冲动，从而为谈心能取得好效果创造条件。

霍桑效应对管理者的启示：对于员工的不满，企业管理者不能随意压制，而应该通过种种方法千方百计地让其宣泄出来，这样既能缓解下属的心理压力，增添下属的工作干劲，又能了解下属的真实心理，以便进行引导和教育。

二八法则：管理中必须要主次分明

典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20％的经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点用户、20％的重点信息、20％的重点项目到底是哪些。例子：eBay公司20%的用户：都是严肃的收藏家，因此，eBay公司决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，转而在收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度！

蘑菇定律：员工“羽化成蝶”前的阵痛（这样一种境遇：被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头“大粪”（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。对待初出茅庐者的一种管理办法。

蘑菇定律的积极作用：消除不切实际的幻想；加速适应社会；避免沾沾自喜。

蘑菇定律要落于实处，应该从企业和个人两方面着手：

1．企业

（1）避免拔苗助长：他（她）还是白纸，有时候难免会纸上谈兵，不能过早对年轻人委以重任。（2）养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段。

2．个人

（1）认真对待工作：认真对待你现在所从事的工作，并全力以赴地做好它

（2）适应环境：当你到了一个并不满意的公司，或者被分配在某个不理想的岗位，做着无聊的工作时，要学会适应。这是因为，要想改变环境，前提便是先适应环境。

（3）贵在坚持：很多人处在“蘑菇期”时最容易产生的念头，就是放弃。但是，真正的成功，属于坚持不懈的人。只有认准目标，不断坚持，在“蘑菇经历”中积累一些可贵的经验和素质，才能为以后的“厚积薄发”做好铺垫。

（4）自强自立：在没有成功时，往往会遭遇歧视、侮辱等不公平的对待，不要停留在对这些问题的纠缠上。明智的做法是，自强自立，不断增强自身实力，以实际行动来证实自己的价值。

鲶鱼效应：竞争是提高效率的法宝，实质是激励精神。（挪威人沙丁鱼）

如果一个员工长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也容易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感，做事的积极性也会非常低。

例：本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效应。

发挥“鲶鱼效应”的关键是管理者的素质：（1）办事果断、雷厉风行（2）说话算话、科学决策（3）倡导创新、结果导向（4）前瞻视野，辨别未来人才（5）系统视角、敢于变革

墨菲定律：必须学会从错误中汲取经验教训（噢，这个错误使我想到什么！然后他会把这个错误记录下来，以此来调整思路，产生新的创意。）

启示：事先周密计划，设想各种可能发生的事情，建立预警机制，建立应急措施，对策；

组织模拟演练。

马太效应：记住，赢家往往会通吃（贫者越贫、富者越富”的现象），要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大，成为某个领域的领头羊。

凡勃伦效应：商品的高价策略是一种艺术。世上人与物皆如此，如果你认定自己是块陋石，那么你可能永远只是一块陋石，如果你坚信自己是一块无价的宝石，那么你就是无价的宝石。”

凡勃伦效应的核心理念：商品越贵越有人买。

凡勃伦效应给企业经营者的启示：抓住消费者心理，注重感情因素。

刺猬法则：保持适当的距离更有利于管理，强调的是人际交往中的“心理距离效应”。刺猬法则对管理者的启示：要同员工保持一个恰当的距离。

布利丹效应：成功始于果敢的决策

古代兵家讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”只有敢于冒险的人才能在风险面前毫不畏惧，才有可能取得常人所永远无法取得的成就。

青蛙法则：时刻保持危机意识

市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中取胜。

青蛙法则对管理者的启示：企业最辉煌的时候也许意味着没落的开始，管理者只有时刻保持危机意识才能使企业向前发展

破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题。

对于违反企业程序或廉政规定的行为，管理者没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重；等等。

管理者要引起充分的重视，适当的时候要“小题大做”，这样才能防止有人效仿，积重难返。

第三章为什么我们的管理会显得无效

一．没有为员工提供理想的舞台：能够使员工的知识用上；能力发挥出来；智慧彰显出来，这样员工就会有一种成就感。

（1）工作环境的塑造：员工间彼此尊重、融洽的氛围

（2）学习环境的塑造：员工培训机制

（3）成长环境的塑造：员工的工作生涯做出规划

二．无“法”可依，管理制度缺失

不管多么合理的制度，如果缺乏执行力和严格的监督机制也是行不通的，一个好的规章制度，必然是不断发展和不断改革的。

三．授权不当，产生管理混乱

身为一个领导，他要明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。

1．将棘手的工作授权给下属

2．下属有责无权

3．选错授权对象。

4．随意授权：但授权宜一授到底，不要稍有偏差就马上将权力收回。

四．高高在上，不尊重员工

尊重员工是企业管理者的基本素质，1．不要对员工颐指气使，发号施令

2．礼貌用语多多益善：一句“谢谢”

3．要感谢员工的建议：千万不要立即拒绝员工的建议，并且要感谢他提出意见

4．对待员工要一视同仁

5．认真聆听员工的心声

五．用人常疑，不信任员工

六．没有把“一碗水”端平；把下属分为三六九等，要用人唯贤

作为一个管理者，调解员工的关系，保持团队的凝聚力是你最重要的工作

七．在管理的过程中过于“仁慈”

八．管理者常常推卸责任

第四章做最棒的决策者：决策是管理的灵魂

古语云：“将之道，谋为首。” 领导者的主要职责在于决策。

企业决策者应该具有以下几种品质：

1．预见性；信息

2．创新精神

3．决策能力

4．决策基因：由经验、知识、信息和思维方法整合出的逻辑整体。

领导者要想做出准确的决策，应选准目标，取得比较广泛的准确信息，方案必须切实可行，集体决策。

一个完整的决策过程：

第一步：发现问题，确定目标：经过调查研究，分析问题

第二步：分析价值，拟订方案：投入与产出合不合算，效益

第三步：专家评估，选定方案：定量和定性的分析

第四步：实验试行，检验效果

第五步：修改方案，普遍实施

决策方法：

“硬技术”方法：决策树法；排队分析法；模拟法。

“软科学”方法：头脑风暴法；德尔菲法；方案前提分析法；提喻法。

第三篇：怎样做好企业管理-企业管理格言警句

企业管理名人名言

第一章将合适的人请上车，不合适的人请下车

彼得·德鲁克指出“没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好”。

1、企业即人

——日本经营之神松下幸之助

2、企业最大的资产是人

——日本经营之神松下幸之助

3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处

——著名管理学家彼得．杜拉克

4、卓有成效的管理者善于用人之长

——著名管理学家彼得．杜拉克

5、造人先于造物

——日本经营之神松下幸之助

6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资

——著名的企业管理学教授沃伦．贝尼斯

7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中——管理学者詹姆斯．柯林斯

8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才

——世界首富比尔．盖茨

9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司——世界首富比尔．盖茨

10、将合适的人请上车，不合适的人请下车

——管理学者詹姆斯．柯林斯

11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家

——联想集团总裁柳传志

第二章对产品质量来说，不是100分就是0分

1、质量是维护顾客忠诚的最好保证

——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇 2、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪

3、对产品质量来说，不是100分就是0分

——日本经营之神松下幸之助

4、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来

——华硕总经理徐世明

5、质量等于利润

——管理思想家汤姆．彼得斯

6、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在——质量管理大师菲利普．克劳斯

7、产品质量是生产出来的，不是检验出来的第三章企业的成功靠团队，而不是靠个人

《逆领导思考》一书的作者罗伯特．凯利说：“说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。”

1、企业的成功靠团队，而不是靠个人 ——管理大师罗伯特．凯利

2、合作是一切团队繁荣的根本

——美国自由党领袖大卫．史提尔

3、最好的ceo是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔．乔丹也需要队友来一起打比赛

——通用电话电子公司董事长查尔斯．李

4、大成功靠团队，小成功靠个人

——世界首富比尔．盖茨

第四章创新是做大公司惟一之路

企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20％甚至更高的成长率；如果企业80％的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能增加一倍；全球83％的高级经理人深信，自己企业今后的发展将更依赖创新。

1、不创新，就灭亡

——福特公司创始人亨利．福特

2、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力

——著名管理顾问詹姆斯．莫尔斯

3、创新是做大公司的惟一之路

——管理大师杰弗里

4、顾客是重要的创新来源

——管理学家汤姆．彼得斯

5、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们

——英特尔公司总裁安迪．格罗夫

6、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造

——哈佛大学教授西奥多．莱维特

7、创新就是创造一种资源

——管理大师彼得．杜拉克

第五章管理就是沟通、沟通再沟通

松下幸之助关于管理有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。

1、管理就是沟通、沟通再沟通

——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇

2、沟通是管理的浓缩

——沃尔玛公司总裁萨姆．沃尔顿

3、管理者的最基本能力：有效沟通

——英国管理学家l．威尔德

4、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽

——美国女企业家玛丽．凯

5、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通

——日本经营之神松下幸之助

第六章管理就是决策

美国著名管理学家赫伯特．西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”

1、管理就是决策

——美国著名管理学家赫伯特．西蒙

2、世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的——世界著名的咨询公司——美国兰德公司

3、正确的决策来自众人的智慧

——美国社会学家t．戴伊

4、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉

——美国企业家s．m．沃尔森

5、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会

6、在没出现不同意见之前，不做出任何决策 ——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德．斯隆

7、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里

——美国经济学家托宾

8、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏

——瑞士军事理论家菲米尼

9、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键

——美斯坦大学教授艾森哈特

10、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策

——美国克莱斯勒汽车公司总裁李．艾柯卡

11、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

——联想集团总裁柳传志

第七章爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业

法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。

1、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业

——法国企业界名言

2、管理是一种严肃的爱

——美国国际农机商用公司董事长西洛斯．梅考克

3、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多

——美国西南航空公司总裁赫伯．凯莱赫

4、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资

——日本麦当劳董事长藤田田

5、除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工

——日本经营之神松下幸之助

6、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键

——ibm创始人托马斯．沃森

7、是员工养活了公司

——亚州首富李嘉诚第八章授权就像放风筝

作的顺利开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。知名国际战略管理顾问林正大说：“通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。”

1、管得少，就是管得好

——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇

2、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的——管理专家旦恩．皮阿特

3、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手

——管理专家彼特．史坦普

4、信任固然好，监控更重要

——前苏联国家领导人列宁

5、授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放

——国际战略管理顾问林正大

6、授权并信任才是有效的授权之道

——管理专家柯维

8、用他、就要信任他；不信任他，就不要用他

——经营之神松下幸之助

9、管理层次越少越好

——克莱斯勒汽车公司董事长本．比德维尔

10、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化

——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇

第九章在企业内部，只有成本

企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。美国管理大师彼得．杜拉克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的问题之一。

1、在企业内部，只有成本

——美国管理大师彼得．杜拉克

2、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费

——克莱斯勒汽车公司总裁李．艾柯卡

3、省钱就是挣钱

——美国石油大王约翰．洛克菲勒

4、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。

——台塑集团董事长王永庆

5、为顾客节省每一分钱

——沃尔玛创始人萨姆．沃尔顿

第十章竞争对手就像磨刀石一样

面对同样的竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？关键就在于生存下来的企业和它的员工都具有很强的竞争意识和较强的竞争力。

1、竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了

——3721网站总裁周鸿祎

2、第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话

——阿里巴巴网站总裁马云

3、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这

——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇

4、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益

——哈佛商学院教授罗莎贝斯．莫斯．坎特

5、多想一下竞争对手 ——世界首富比尔．盖茨

6、惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。

——壳牌石油公司德格

7、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化

——甲骨文中国公司总经理胡伯林

8、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间

——美国企业界名言

9、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素

——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇

10、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼

——美国思科公司总裁钱伯斯

第十一章细节决定管理成败

“细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。”对于细节来说，很多时候，100减去1不是等于99，而是等于0。由此可以得出这样一个结论：1%的错误会导致100%的失败。

1、魔鬼存在于细节之中

——国际建筑大师密斯．凡．德罗

2、不放过任何细节

——日本经营之神松下幸之助

3、差错发生在细节，成功取决于系统

——全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔．马瑞特

4、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡

——海尔公司总裁张瑞敏

5、企业未来的竞争，就是细节的竞争

——“商业教皇”布鲁诺．蒂茨

6、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误

——《细节决定成败》作者汪中求

7、管理就是做好无数小的细节工作

——国际战略管理顾问林正大

第十二章企业的成功，20%在策略，80%在执行

企业的核心竞争力，就在于执行力。没有执行力，一切都是空谈。

执行力决定企业的成败，任何企业的失败都是执行的失败，任何企业的成功都必然是执行的成功。

1、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行

——联想集团总裁兼ceo杨元庆

2、战略越精炼，就越容易被彻底地执行

——花旗银行董事长约翰．里德

3、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。

——日本软银公司董事长孙正义

4、让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路

——战略专家姜汝祥篇二：精细化管理和企业文化格言

名人警句

成大事若烹小鲜，做大事必重细节。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。——老子《道德经》

绳锯木断，水滴石穿。——班固言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。——朱熹

认真做事只是把事做对，用心做事才能把事做好。——李素丽(全国劳动模范)简单不等于容易。不要相信“布置等于完成”。做事不贪大，做人不计小。每人改变一点点，全民族素质就提高一大步。细节决定成败。——名家语

一切伟大的事业，或者说一切大事，都是由小事组成的。——高尔基

小事成就大事，细节成就完美。——戴伟.帕卡德(惠普创始人)不要总是抱怨机会没有垂青于你，只要注意生活中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。——弗雷德.特纳(麦当劳总裁)不愿做平凡的小事，就做不出大事。大事往往是从一点一滴的小事做起来的，所

以在细节处多下功夫吧。——吉姆.柯林斯(《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者)成功是细节之子。——哈维.费尔斯通(美国橡胶大王)不放过任何细节，无视细节的企业，它的发展必定在粗糙的砾石中停止。每一个大问题里，都有一系列小问题露面。——松下幸之助(日本著名的企业家)心细方有灵感，灵感来自心细。——彼德圣吉(《第五项修炼》的作者)把简简单单的招工练到了极致就成了威力无穷的绝招。——保罗.盖尔文(摩托罗拉公司创始人)这世界上所有伟大的壮举都不如生活在一个真实的细节里来的有意义。——洛克菲勒(美国历史上每一个亿万富翁，标准石油公司的创始人)把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。--------张瑞敏(海尔集团总裁)精细化管理格言

1、精细化管理是认真的态度与科学的精神。

2、精细化管理是中国企业发展的必由之路。

3、精细不只是细节。

4、细节源于态度，细节体现素质。一个不经意的细节，往往能够反映出一个企业深层次的管理问题。

5、使人疲惫不堪的往往不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。6、1%的错误会带来100%的失败。

7、简单不等于容易，不要相信布置等于完成。

8、精细化管理时代，细节决定成败。

9、管理者“以身作细”是对员工最好的示范。

10、精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

11、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。依靠人治的精细化只能使企业文

化倒退。

12、精细化管理与管理的差异——提升管理的科学程度和扩大精益生产的范围。

13、不放过任何细节，无视细节的企业，它的发展必定在粗糙的砾石中停止。每一个大问题里，都有一系列小问题露面。

14、不要总是抱怨机会没有垂青于你，只要注意生活中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。

15、不愿做平凡的小事，就做不出大事。大事往往是从一点一滴的小事做起来的，所以在细节处多下功夫吧。

16、成功是细节之子。

17、精细化管理不同于量化管理，精细化管理关注的是量化管理背后的故事，精细化管理以量化管理为基础而又高于量化管理。

18、精细化管理就是规范化管理、个性化管理、人性化管理。

19、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。依靠人治的精细化只能使企业文化倒退。

第四篇：如何做好企业管理（推荐）

标语大师—专业设计制作、定制装裱企业挂图、标语

如何做好企业管理

企业管理系统是能够帮助企业管理者们提高工作效率，而不是增加他们的负担。没有复杂的流程设计，没有复杂的表单设计等等。企业管理软件在重视系统功能的全面性，流程的可控性，技术的先进性，更要注重系统的易用性。

企业管理系统，是指能够体现企业管理的大部分职能（包括决策、计划、组织、领导、监控、分析等等），能够提供实时、相关、准确、完整的数据，为管理者提供决策依据的一种软件。以模块划分，企业管理软件可分为财务管理、车间管理、进销存管理（ERP）、资产管理、成本管理、设备管理、质量管理、分销资源计划管理、人力资源管理（HR）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等品种。

一、企业的思想管理系统

在很多管理活动中，人们忽视了一个重要的环节：“管理思想”。人们在管理中往往只是寻求一些管理方法论，却忽视了管理核心原理。为什么要这么讲，因为管理的核心及对象是“人”。在管理活动中看起来是为了达到某种目标而行使的一直做事过程，但这些做事过程的关键是“人”，没有人什么都做不了。“人”都是有思想的，只有“思想”才能对人的思想进行管理。

思想是人们对客观事物一种认识。管理思想又是什么？管理思想是管理者为了达到一定目的，采用的一种观点、立场。比如说：春秋时期，儒家主张仁治思想、法家主张依法治国、道家主张无为而治的思想等。西方主张民主思想，契约思想治理国家等都是一样道理。

在组织管理中，虽然运用了很多方法论，但就人的问题一直没有得到解决，比如说在组织中的内耗，人员积极性不高，主动性不强等都是缺乏管理思想的引导。综上所述，管理思想在管理活动中具有核心的作用和地位，没有管理思想的组织管理活动是不能达到组织管理目的。

二、企业的心灵管理系统

1、使命感的追寻

使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的同仁不会被动地等待着工作任务的来临，而是积极主动地寻找目标；不是被动地适应工作的要求，而是积极，主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有益的贡献，积累成功的力量。所以，作为一个领导者，一定要引发全员为使命感而工作，而不是为了老板，为了企业，也不是单纯为了一份薪水而工作。

比尔。盖茨曾说：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”这个世界上有一个关于财富的最大秘密——只要你天天想方设法在你的行业中做到第一名，那你一定能够获得意想不到的财富。

2、价值观的建立

企业价值观的建设应放在战略高度和突出位置，充分认识企业价值观建设的重要性和长期性。企业价值观的实施要将公司宗旨、使命、战略目标、发展思路等内容综合考虑，落实到各项具体工作与实际行动上。传播企业价值观，要坚持以人为本、全员参与的原则。员工一方面是企业价值观的创造者，另一方面也是企业价值观的实践者和传播者。企业价值观的建设没有旁观者，需要管理者率先垂范以及员工共同广泛参与，依靠广大员工主观能动作用的发挥，形成广泛的群众基础，促使成为员工的自觉行动。当今社会，企业只有置身于国际大环境，才能有所作为。传播企业价值观必须充分考虑国际化的趋势，坚持面向世界、促进自我发展、营造传播环境。

三、企业的组织管理系统一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织，而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。什么是组织管理呢？组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。

国内权威的组织管理专家谭小芳老师认为，企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。

四、企业的行动管理系统

行动力指数是衡量组织和个人达成目标的行动能力的重要指标，是对人生蓝图制定能力，、月度和周目标进行分解能力以及每日任务的执行能力进行综合评价后得出的分值。

1、行动标准

标准1---效果——按质按量完成自已的工作任务标准2---效率——过程中所消耗的时间与成本标准3---快乐——不断提升、拥有收获、价值追求

2、行动价值

行动与结果的关系没有行动，没有结果，没有价值价值面前，只有功劳，没有苦劳行动力与成功率等比行动与结果的关系

3、行动原则

认真第一，聪明第二结果提前，自我退后自我退后，认识结果价值自我退后，团队重于个体结果提前，选择做正确的事结果提前，加快行动结果。

总结：其实好的管理需要一种管理理念，需要一种文化，企业文化的建立就显得非常的具有实际的意义。

第五篇：企业管理怎样做好既管人又管事（模版）

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。

管理乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。

人事不分=人事两难

在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。

人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。

有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。

而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。

曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。

若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好?

领导管人，流程管事

曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管

人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。

用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。

方法一：限制选择法。

曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不

细。要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。

方法三：三要素法。

我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。

方法四：分段控制法。

“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。

方法五：数据流动法。

只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。

方法六：稽核控制法。

我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。

精彩案例

不靠领导做管理

精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管，丰田、雅马哈的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你成本的就是领导。

相信秤，不要相信手感

日本人做事情比较死板。在日本，邮局都有这样的规定，若邮寄的物品超过5公斤需要另外收费。有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了5公斤。这位中国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下？于是，这位中国人向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。日本人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大的特点。

日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一

切按程序走，一次就要做对。

约束出效率

在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。其原因就在于没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都走不了。而在大桥的南端，则设置了同方的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。同理，我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。

结束语

人事还是分开管的好

企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围绕着这两条主线而展开。但如何管人如何管事却有许多学问，中国式管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而论谁强谁弱。著有《老板的革命》一书、有着“中国式泰勒”之称的著名管理专家曾伟提出，以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要

靠领导去管，而且还是要管人的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。

领导管人，流程管事，让人事分开，这对企业运作有什么好处？曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人办坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这也是高效做事的重要技巧之一，值得推广。

有人说，中国式管理比较人性化，曾伟强调用来管人的心大概就

是从这个角度出发的，管人很讲艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。

怎样做好企业管理[范文]

第一篇：怎样做好企业管理[范文]

第二篇：怎样做好企业管理

第三篇：怎样做好企业管理-企业管理格言警句

第四篇：如何做好企业管理（推荐）

第五篇：企业管理怎样做好既管人又管事（模版）

相关范文推荐

如何做好家族企业管理

如何做好企业管理的工作

怎样做好工作计划

怎样做好班主任

怎样做好实习

怎样做好年终工作总结

怎样做好中层干部

怎样做好党务工作