人才之道

第一篇：人才之道

人才之道

— —浅谈企业文化与人才管理

企业的发展都具有其自身的客观规律，基于实际而言，我们需要着力弘扬“企业之道”，按照其规律做事，积极促进我们企业和员工的不断成长，共同创造与分享社会的财富。

我们应当了解到，企业文化为企业的生产经营决策提供了正确的指导思想和健康的精神氛围，企业文化侧重于明确企业的使命、精神、目标和价值等因素来影响员工的思想，其主要强调的是精神层面的东西。人才管理则是在一定管理思想的指导下通过制度来规范其行为，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企业人才的潜在价值，从而达到企业的目的。企业的管理制度、管理手段和管理方式都是在企业文化的管理理念指导下所形成，人才管理即以此为导向而开展具体的工作。企业在人才管理制度中，使命与文化是其管理的基础，企业文化对人才管理制度的形成具有重大的影响，包括人才选拔机制和团队工作建设，其各项标准的确定均需与企业文化的特色向吻合。

对于人才的管理，在实际工作中需要有正确管理理念的导向，同时，更需要企业文化给予的支撑。企业文化随着企业的诞生而存在，企业在经过长期经营实践后将其提炼出来，用以指导企业各项制度的建设和规范，企业自身的管理制度与管理理念是统一的，它所体现的应该是企业文化的本质和精髓。企业文化不仅是企业的方向标，更是企业存在的灵魂，良好的企业文化氛围对人才各方面的管理营造了一个相对宽松的内部环境，以使各项管理制度得以顺利的实施。

“兵随将转，无不可用之人”。企业领导所承担的任务不只是去发现人才，而是应当建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会，并维持这个机制健康持久的运行；企业领导可以不知道下属的短处，但万万不能不知道他的长处。公司应该为每一位员工提供了一个展示自我的平台，得以扬长避短，注重将其长处发扬光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，其主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，以尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。这一观点非常值得我们推崇，我们在给每个人提供一个平台的同时，致力于将静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，以顺应我们企业长久发展的需求，并且在遵循客观规律的前提下，实现我们共同的梦想，让企业与中国经济共同成长，让每个员工与公司共同成长！

第二篇：中小企业人才激励之道

中小企业人才激励之道

提起人才激励的重要性，无论是CEO，还是HR经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。

澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地

套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，而计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放次数都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。欢迎转载，转载请务必注明：

中小企业如何实施人才激励

为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据

员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？

分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，S公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，S公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，S公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

这是中小企业的激励问题，其解决的关键点如下：

第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：

第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：

第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。

第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合S公司的历史财务数据，我们设定：销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施

可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：

第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。

概而言之，激励是为企业战略服务的，成功的人才激励必须以有效调控员工的未来行为取向为主导。脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。

第三篇：国际工程公司人才之道

国际工程公司人才之道

核心提示：国内工程公司应该清醒地认识到在关注工程三大控制的同时，必须高度重视人力资源的开发与管理，将人力资源管理的思想上升到战略的高度，不断地强化人才优势，吸引、培养并留住优秀核心人才。

在工程公司内部，人力资本（知识、经验、能力）、结构资本（包括组织架构、工作流程等）、技术资本（包括信息技术、专有技术、工程经验、资质、创新等）、网络资本（包括关系、品牌、声誉等）是其得以生存壮大的四大资本。而其中人力资本又是最重要的资本，因为技术的创新、流程的改进、科学的管理都有赖于员工的知识、经验、能力和创造，如果没有员工高效率、高质量的工作，客户资源、企业声誉和效益将会迅速流失。目前大多数工程公司也认识到了人才对于公司的重要性，然而在如何吸引人才、留住人才方面似乎还是大伤脑筋，公司通常花大价钱网罗人才，殊不知买得到人才，却又留不住人才，因此，要想从根本上解决公司的人才问题，必须在如何留住人才，留住核心人才上下功夫。

公司如何留住人才

公司要想留住人才，首先得尊重人才。每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。对员工的尊重跟员工的职能无关，跟员工的教育水平无关，尊重是对每个人价值的认可，无论它在这个组织中的角色是什么。

其次，要重视对员工的培训。培训可以有计划地帮助员工掌握运用新技术所必须的技能，有助于提高员工的职业能力，以不断适应工作的需要；满足了员工实现自我价值的需要，是留住人才的“稳定剂”；此外对员工培训也是企业持续发展的力量源泉。最后，要为员工提供一个事业发展的平台。要注重员工个人的职业生涯规划与发展。由《亚洲华尔街日报》和知名HR咨询机构翰威特联合进行的“亚洲地区最佳雇主”的调查结果显示，雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，其热衷程度甚至超过了对薪水和福利的渴求。员工希望自己的职场、事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，就会掉头离开，另找前途。

国际工程公司的管理实践

以人为本，尊重人才。国外工程公司的人力资源管理早已上升到了战略的高度，博莱克•威奇公司作为美国一家典型的国际工程公司，非常重视人力资源管理。公司的人力资源管理口号为“People First”（以人为本），副口号为“Treating ourselves as we want to treat our customers”（像对待我们的客户一样对待自己的员工）。优斯（URS）公司也是如此，在优斯公司的核心价值观中明确指出：员工是我们最重要的资产，我们将吸引和留住高素质的人才并使他们实现卓越，我们将积极支持员工的培训和职业发展，强大的团队精神、尊重和开诚布公的沟通是我们获得成功必不可少的原料。对于人力资源的珍视以及对员工的尊重，是保证大型国际工程公司永续前进的不竭动力。

重视对员工持续性的培训。对国际工程公司而言，技术优势是公司的核心竞争优势，保证公司在激烈的竞争中立于不败之地。通过持续性的对员工加以培训，是获得技术竞争优势的捷径，培训在确保员工掌握在工作过程中的一些基本技能的同时，也会不断丰富公司的知识库，帮助员工理解如何在团队中有效的工作，同时可以向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。

博莱克•威奇公司推崇的培训理念是“Training without the travel”（足不出户的培训），主要采用远程培训的方式。在公司内部拥有大量的多媒体光盘、高质量的视频和音频课程资料，课程内容也相当广泛，包括项目管理、成本管理、商业法规等，员工可以在工作的时候，或是在午餐期间甚至在家都可以接受培训，而且每门课程都是完全互动的，课程的时间及进度也可以根据学习者的需要自主调整。另外公司配备了培训管理的信息系统，记录员工的培训情况及每门课程的最后成绩，使人力资源管理部门可以随时监测员工培训的进展情况并编制评估数据，考察员工的培训效果。

柏克德公司非常注重对员工进行技术管理培训。这些培训主要有三种：一般性项目管理培训课程、具体工程项目上的项目管理专门课程、项目管理专项课题等。公司在人才培养方面投入了大量的资金，目的在于长期的收益。正是企业培养出来的一批批技术过硬的人才以及凭借以往百年积累的经验使得柏克德成功地完成了一个又一个规模大、难度强、要求高的项目，用事实证明了自己的实力。

德西尼布也是一个非常重视员工培训的公司，2007年，公司提供的培训时间高达498955个小时，大约68%的员工都接受了相关培训。德西尼布公司的培训集中在技术及管理知识两个方面，公司专门成立了“德西尼布教育中心”，每年都会有70多个专家专门负责给160多个技术人员和工程师培训，以增强他们的技术及管理水平，同时也丰富公司的知识库。2008年，公司还成立了“德西尼布弹性研究所”，以研究柔性管技术，同时培养出一批设计、制造柔性海底管道的人才。另外作为一家国际公司，德西尼布也会组织许多多元文化交流的活动，客观的解释文化差异、分享知识、协调发展。

制定并实施员工的职业发展规划。国际工程公司对员工职业生涯规划也被列为人力资源部门工作的战略组成部分，以协调员工个人职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。

以博莱克•威奇公司为例，公司为员工建立了完善的职业发展通道体系，对于一个新入职的员工而言，可以随着自身技能和经验的成熟，选择符合自我职业兴趣的发展通道。如工程/建筑系列的相关岗位体系划分为8个级别。最低级别的职位为助理工程师/建筑师（1－2级），他们一般是新毕业的大学生或者研究生，他们主要在项目中担任支持的角色，并不断提高技术能力、对于项目的理解以及人际沟通能力。随着项目经验和技能的增加，可以晋升为设计工程师/建筑师（3级），在项目团队中独自对所下达的工作任务负责。在这之后，员工可以根据自我的职业兴趣选择不同的职业发展通道。一条通道的目标是成为技术专家，可以从主管工程师/建筑师（4－5级）发展到高级工程师/高级建筑师（6－8级），他们是技术领域的带头人，是年轻人的导师，能在一些大型复杂的项目中作为技术带头人提供专家级的技术和指导。另一条通道是成为技术管理专家，可以从技术经理（5－6级）发展到高级技术经理（7－8级），他们是工程服务部门的不同专业的经理，主要负责部门管理和项目管理工作。

英国莫特•麦克唐纳公司作为一家世界一流水平的国际工程设计咨询公司，也制定并实施着公司员工的职业生涯发展方案。这种方案分三个层次，分别针对不同的员工而展开：大学生发展方案——指导并支持刚毕业的大学生，使他们能更快的融入世界性的工作，帮助他们提升自身的专业水平并实现目标；地平线及领航员发展方案——地平线发展方案主要针对公司的新人才，而领航员发展方案主要面向中级职业经理人，公司会给他们在英国克兰菲尔德管理学院继续深造的机会，以增强他们的个人修养及技术水平；阿什里奇领导方案则是为公司的高级管理人员设置的，目的是培养他们成为未来公司业务的领导人。这种阶梯式的职业生涯发展方案给公司每个层次员工的发展指明了方向，让员工清楚地看到了未来的发展历程，并有所期待。

对国内工程公司人力资源管理的启示

国外大型国际工程公司人力资源管理的实践给每个正在朝国际工程公司方向努力的国内工程公司树立了榜样，让国内工程公司清醒地认识到在关注工程三大控制：质量控制、进度控制和成本控制的同时，也必须高度重视人力资源的开发与管理，同时应该将人力资源管理的思想上升到战略的高度，不断地强化人才优势，吸引、培养并留住优秀核心人才。在实施过程中关键抓好以下几点：

建立以育人为基础的培训与开发系统。企业招聘来的新员工多数情况下只是一个潜在的人才，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的真正人才，还需进行加工和锻造。企业对员工的培训一方面确保员工掌握在工作过程中的一些基本技能，帮助员工理解如何在团队中有效的工作，同时可以向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。另外通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。工程公司的培训重点有以下几个方面：

培养工程项目管理人才。工程公司能否有能力承揽工程总承包和工程项目管理承包，能否提高项目管理水平，起决定作用的是工程公司是否拥有一大批高素质的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、控制经理、计划、质量、费用，材料控制工程师等项目管理人员。其中特别缺少的管理人才是项目经理。

培养复合型人才。在开拓国内外市场、拓展业务领域、提高市场竞争能力的进程中工程

公司不仅需要高水平的专业人才，更需要既懂专业技术又懂项目运作，既懂工程又懂商务、金融、法律，既懂设计又懂采购施工的复合型人才。选拔优秀的专业技术人员，经过一定的培养，使他们成长为项目管理人员、市场营销人员、合同管理工程师、融资工程师、经济法律师等复合型人才，无疑是一条捷径。

培养具有各类工程资质的人才。工程公司工作人员的从业资质关系到市场的准人，也关系到工程项目的质量。工程资质包括注册工艺师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册造价师、注册监理工程师、注册设备工程师、注册电气工程师、注册安全工程师等。

培养高水平的技术开发人才。工程公司拥有的大量工程软件、工程参考资料，为培养高层次科技人才创造了良好的环境和条件。对高水平的技术开发人才的培养，必将提高公司技术创新能力，推动产、学、研紧密结合。加快科技成果向生产力转化。

专业外语培训。国内工程公司的人员素质与先进的国际工程公司相比，专业外语水平的差距是显而易见的。语言是沟通的基本工具，没有语言即没有沟通的桥梁，国内工程公司欲成为国际工程公司就只能是天方夜谭。所以开展外语培训，创造健康愉快的外语学习环境是国内工程公司培训重点的重点。

制定并实施以留人为基础的员工职业生涯发展规划。在这个“终身职业”不复存在的时代，留住关键人才是公司获得长期发展的基础，而有效地制定并实施员工职业生涯发展规划，是留住员工，让员工与企业共同发展、进步的良策。工程公司员工职业生涯发展规划主要包括以下几个步骤：

建立职业生涯发展通道。工程公司应该依据员工个人职业定位的不同及管理类、技术类岗位工作特性的根本差异，建立包括管理类、专业技术类的双重职业生涯发展通道，在这过程中必须明确不同职系的晋升评估、管理办法及职系中不同级别与收入的对应关系，让员工可以真正找到适合自己的上升路径。

根据每个员工的特点，进行员工职业生涯发展设计。在这过程中可以借鉴博莱克•威奇公司的导师制度，为每个低等级的员工配备职业发展导师，通过导师与员工充分的沟通，并且利用人才测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，明确员工职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。建立即时的反馈与纠正系统。职业发展管理的成功，关键还在于及时的反馈与调整，因此员工的职业生涯发展设计计划不应成为一成不变的文件，在实施过程中应注意适时地反馈与纠正，这一方面可以为员工找到更合适的发展方向，同时为每个职位找到更适合的人才。

综上所述，在人才争夺战日益激烈的新经济时代，争取和留住关键人才已经成为企业经营的一项重要策略，因此工程公司必须重视对关键人才的管理，不断探索有效的管理方法，建立良性的工作机制，确保公司关键人才不流失，同时吸引并留住其他优秀人才，让公司在发展中青春永驻。

第四篇：小企业人才激励之道

小企业人才激励之道

由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同，中小企业切忌生搬硬套成熟企业的人才激励模式，否则，不仅会浪费稀缺的激励基金，而且还会激起了员工的强烈不满。

提起人才激励的重要性，无论是ceo，还是hr经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视，很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式，不仅浪费了稀缺的激励基金，而且还激起了员工的强烈不满。

澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。中小企业人才激励的误区

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

中小企业人才激励的方略

为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬

调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

面对这些突如其来的问题，s公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？

问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足

为了找到问题的根源，我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对s公司进行了系统诊断。分析结果显示，s公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，s公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，s公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，s公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

在系统诊断的基础上，我们为s公司制定了针对性的人才激励方案，其关键点如下：第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到s公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：

第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于s公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：

第一类为骨干员工，约占员工总数的30%较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。

第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合s公司的战略规划目标(做大销售额，增加市场占有率)，我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合s公司的历史财务数据，我们设定，销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍(公司可以根据实际情况进行调整)。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合s公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：

第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万(股权或现金)，则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：

1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。

作为弱势群体的员工，在风险和收益的平衡方面，更多考虑的是风险。一般来说，员工的努力划分成两块，一块贡献给了所在的企业，为了拿薪水而养家糊口；一块预留给了未来的企业，为了离职后能够另谋生路。所以，员工所能感受到的信任感越差，他预留的劳动努力越多，自然贡献出来的也就越少。

概而言之，激励是为企业战略服务的，但须同时兼顾“人性”的特点，成功的人才激励应以有效调控员工的未来行为取向为主导，脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。

第五篇：企业经营发展的人才管理之道是什么

企业经营发展的人才管理之道是什么

张近东发现，很多最优秀的人才在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国内来。

2013年11月下旬，苏宁云商在美国硅谷建立研究院的消息引起了舆论极大的兴趣。不过，这只是众多向硅谷进军企业经营发展中的一个代表，之前已经有福特汽车、通用电气和沃尔玛等企业经营发展专门在硅谷建立了自己的研究机构。

地点缘何重要？

硅谷是全球高科技领域的中心，之所以能够吸引福特汽车、通用电气和沃尔玛等传统大企业经营发展进入，最为简单的商业哲理就是硅谷的集聚效应。互联网的冲击促使传统企业经营发展开始考虑和吸纳硅谷的智慧，而在硅谷设立机构就能共用那里的设备、技术和人才等，从而获得经济上的好处。

然而也应该看到，现代金融和科技中心的集聚效应还不同于工业时代的产业中心，因为金融和科技中心往往是企业经营家精神的训练场。那么，除了传统的集聚效应，某一产业中心对置身其中的企业经营家和高管有何影响呢？2013年7月，美国《战略管理学报》发表了加州大学和宾夕法尼亚大学三位研究者合作撰写的文章，用实证与数据回答了这个问题。

研究者追踪了来自不同企业经营和不同地域的548位对冲基金经理人的职业发展路径，结果发现：有过纽约和伦敦（金融中心）工作经历的高管创办的基金年收益率比其他基金高出1.5%.这意味着，剔除了传统的集聚效应后，企业经营发展驻地对员工表现的影响依然显著。研究者将此称为继承聚集效应，即一个身处某一产业中心位置的企业经营能从聚集效应中受益，那么该企业经营的员工便能获得宝贵的人力资本，而这些人力资本有可能会在日后被带到创业企业经营。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

如何利用“继承聚集效应”？

考虑到继承聚焦效应的存在，一个行业的大多数优秀人才（尤其是具有企业经营家精神的高管和创造性的技术人才）会向这一行业的中心位置汇集。显然，苏宁董事长张近东本人也已察觉到这一点，他发现很多最优秀的人才都在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国

内来。

实际上，张近东的硅谷故事中暗含的继承聚集效应，与中国企业经营的人才招聘、企业经营发展选址、培训和产业链塑造等都有着密切的联系。首先，花钱并不一定能够帮助企业经营家寻找到最优秀的人才。其次，企业经营发展家在开展一项业务之前，要让团队进行学习和培训，而打入行业中心位置是经济上最好的策略。最后，对于一家进入行业中心位置的企业经营发展，应该注意到集聚效应使得人力资本从某个产业中心的母公司，通过该公司培养的企业经营家扩散到外围地区的现象。因为人力资本的传递伴随着的是企业经营文化、使命和价值观等的传递，它既可以反应企业经营的运行情况，它还是企业经营进行外部资源整合和打造产业链时的有效资源。

另外，继承聚集效应对创业者来说，选择在何处创办自己的企业经营发展是至关重要的。要在某一行业有所作为，就必须进入这个行业所占据的中心位置，这对创业者来说是极为重要的管理理念。