陕西理工学院现代企业管理复习资料

第一篇：陕西理工学院现代企业管理复习资料

现代企业管理复习资料

1、企业的概念

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的，进行自主经营、独立核算、自负盈亏的经济组织。具有社会性、经济性、独立性和合法性的特点。

2、企业管理的发展趋势

1.创新管理成为主流

指企业不断根据市场和社会的变化，重新整合人才、资本、科技、信息等要素，以适应市场，满足市场需求，同时达到自身效益和社会职责目标的系统化的管理过程。

2.人本管理、柔性管理受到重视

人本管理不同于见物不见人或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。于此相对应，柔性管理是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理突出“以人为中心”的“人性化管理”。它采用非强制方式，从员工内心深处激发主动性、内在潜力和创造精神，把组织目标转化为员工的自觉行动。

3.知识管理领风骚

指以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营所依赖的知识的收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理。

4.绿色管理风行

指将环境保护的观念融入企业的生产经营管理之中，从企业经营的各个环节着手来控制污染与节约资源。

5.企业管理将更加依赖外脑

竞争越来越激烈，环境变化越来越剧烈，管理越来越复杂，已不能完全依靠企业内部的管理人员作出正确的决策，要借助外部力量，特别是借助对企业生产、技术、经营、法律等方面有专长的专家和顾问，进行咨询服务。

3、企业管理的概念

企业管理，指在一定的生产方式和文化背景下，管理者通过决策、计划、组织、领导和控制等工作，对企业拥有的有限资源（人、财、物、信息、技术、关系等)进行合理配置和有效使用，以提高经济效益，实现盈利目标的活动总称。具有一般性、多样性、历史性和实践性的特点。

4、现代企业制度

现代企业制度是适应社会主义市场经济要求，以完善的企业法人制度为基础，以有限责任为保证，以公司制企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的新型企业制度。独资企业——合伙企业——公司企业

1)产权清晰

产权明晰是指要以法律的形式明确企业的出资者与企业的基本财产关系，尤其要明确企业国有资产的直接投资主体。明确资产所有者代表。

2)职权明确

企业投资者对其投入的资产享有最终所有权，而企业则对出资者所投入到企业的资产享

有法人财产权，二者是分离的。无论是出资者（投资人）还是企业法人，各自的权利、义务和责任，都用法律作出界定。企业法人制度是现代企业制度的基础，产权制度是现代企业制度的核心。

3)政企分开

（1）政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开。

（2）国有资产经营职能与监督职能分开。

4)管理科学

公司的组织形式。公司的组织制度坚持决策权、执行权和监督权三权分立的原则，由此形成了公司股东大会、董事会、经理层和监事会并存的组织框架。股东大会、董事会与经理人员、监事会间相互制衡关系

5、企业文化的概念

企业文化就是企业在长期生存和发展中所形成的，为多数成员所共同遵循的经营哲学、价值观、行为准则等体系。具有民族性、客观性、独特性、综合性和历史性。

（1）企业文化的核心是企业价值观

（2）企业文化的本质是以人为主体的人本文化

（3）企业文化的管理方式是以“软性”管理为主

（4）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力

6、企业文化结构分为哪几个层次

企业文化的结构应包括物质层（器物层、表层、外层）、行为层、制度层和观念层（核心层）四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施与环境、企业形象和标识等等。

一、观念层（核心层）

企业文化的观念层是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，体现企业精神。（企业经营哲学、价值观念、企业伦理、企业目标等。观念层决定了制度层、行为层和物质层。

二、制度层（中层）

制度层也叫企业的制度文化，它在企业文化中居中层，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是一种强制性文化。观念层直接影响制度层，并通过制度层影响行为层和物质层，起中介作用，是塑造精神文化的主要机制和载体。

三、行为层（浅层）

企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它包括在企业生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等活动中产生的文化现象。

四、物质层（表层、外层）

物质层包含的是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。它主要包括企业产品结构、外表、款式、企业劳动环境和员工休息娱乐环境、员工的文化设施，以及厂容厂貌等。

7、企业战略

企业战略：企业以未来为导向，根据企业外部环境和内部资源条件，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。具有全局性、指导性、长远性、竞争性、稳定性、风险性的特点。

第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点。

第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。

第三，企业战略应是在经营活动中有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；充分考虑自身的优势、劣势、条件等。第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势

一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：

1.经营范围。指要明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。

2.资源配置。指企业中各种资源配置的状况。如何在企业内部分配有限的资源：分清轻重缓急，决定优先次序

3.竞争优势。指企业通过确定经营范围与资源配置，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。

4.协同作用。指企业从经营范围和资源配置的决策中所能寻求到得各种共同努力的效果。

8、企业战略分了哪几个层次及内容

战略的层次，相互联系、相互配合，每一层次的战略构

成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为高

一层次的战略的实现提供保障和支持。

一、公司战略选择

（1）多元化战略

根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化

战略又细分为：复合多元化同心多元化垂直多元化水平多元化

（2）专业化战略

专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。

企业总体战略又可分为：

①发展战略（进攻型战略）

②稳定战略（防御型战略）

③收缩战略（撤退战略）

④组合战略（在不同的事业领域，同时实行前述的两种和多种战略。）

二、经营战略

亦称为事业部战略或一般竞争战略或业务战略，指战略在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。

（一）成本领先战略

（二）差异化战略

（三）集中化战略

三、职能战略

职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计等。

9、战略环境分了哪几个层次和内容

组织环境主要是指对组织发展有直接或间接影响的各种因素。企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。

（1）宏观环境分析

1.政治与法律因素

2.经济因素

3.社会、文化和自然因素

4.科学技术因素

（2）行业环境分析

企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。在一定的宏观环境条件下，是行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。

1.新进入者的威胁

2.供应商的讨价还价的能力

3.买方讨价还价的能力

4.替代品的威胁

5.现有的竞争者之间的竞争程度

（3）竞争对手分析

竞争对手的长远目标

竞争对手的现行战略

竞争对手的假设

竞争对手的能力

（4）内部环境分析

1.资源

2.能力

3.核心竞争力

10、市场调查概念

市场调查就是用科学的方法，有目的、系统地收集、整理和分析市场情况，了解市场的现状及其发展趋势，为企业经营决策，提供客观、正确的依据。

性质：市场信息的收集、分析和利用。

意义： A、提高对市场机会的分辨能力；

B、提高对市场趋势的预见能力；

C、提高对市场风险的防范能力。

11、市场预测的概念

市场预测是在市场调查的基础上，对影响未来市场产品需求的各种因素进行分析和研究，对未来市场发展的趋势作出判断和估计。

主要内容：市场商品需求量与销售量的预测

预测的基本原则 ：1）连贯原则2）类推原则

12、市场调查的方法（询问法）

按照调查方式，可分为询问法、观察法、实验法、资料分析法、普遍调查法、典型调查法、抽样调查法等。

询问法：实地调查的方法有多种，询问法是最广泛使用的直接收集资料的方法。它是指通过询问的方式向调查者了解市场资料的一种方法。询问法根据调查者同被调查者接触方式不同，分面谈访问法、邮寄访问法、电话访问法和留置调查法。

询问法的具体提问方式：

a.二项选择法（是否法或真伪法）

优点：可获得明确判断；使态度犹豫者偏向一方；结果易于整理。

缺点：不能表示程度上的差别

b.多项选择法

优点：强制性有缓和；结果易于统计。

缺点：如果答案过多，则不便归类。c.自由问答法（无限制回答法）

优点：可灵活发表意见；有时可收集到意料外的信息

缺点：资料整理较困难；有时因表达能力不同造成调查偏见。

d.顺位法（等级分配法）（排序）

注意：数目不宜太多。

13、MRP（物料需求计划）内容及图

MRP的基本思想:围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。

MRP是以物料为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需

求进行生产，既不提前完工，也不误期完工

MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求和相关

需求两种类型。相关需求可通过计算获得。

MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？

2．MRP的输入信息

1）主生产计划

2）物料清单

3）库存状态文件

3．MRP的输出信息

1）零部件投入出产计划。

2）原材料需求计划。

3）库存状态记录。

14、准时生产方式相关内容（丰田生产方式）

准时生产:是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流。日本丰田公司发明并成功应用。（丰田生产方式）。其基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。(杜绝浪费）以订货型生产MTO为适应范围。以降低成本为基本目标。

1.适时适量生产

1）生产同步化，即工序间不设置仓库。

2）生产均衡化

2.弹性配置作业人数

根据生产量的变化，弹性增减各生产线的作业人数，改变传统中的“定员制”。

3.质量保证

将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本。

第二篇：现代企业管理复习资料 新农大

现在企业制度的基本特征：现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。其主要特征有：1企业是独立的法人，拥有法人财产权2企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任3政企明确分开4企业领导体制管理制度科学化

泰罗科学管理的内容： 1制定科学的劳动定额2实施标准化管理3实施刺激性的付酬制度4主张计划职能与执行职能分开5建立职能管理机构6管理控制上实行例外原则

市场细分的程序：1识别细分市场2收集市场信息3拟定综合评价标准4确定营销因素5估计市场潜力6分析市场营销机会7提出市场营销策略

技术引进的内容主要是指专利许可、专有技术许可和商标许可的许可证贸易

技术引进的方式：1合资经营2合作生产3许可证贸易4成套设备引进5技术咨询服务6补偿贸易7设备租赁

网络计划技术的基本原理：利用网络图来表示计划任务的进度安排，反映其中各项作业之间的相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键路线和关键工序；并且利用时差，不断改进网络计划，以求得工期、资源和成本的优化方案 网络计划技术的优点：1作业之间的逻辑关系非常严密2所提供的是动态的计划概念3可以区分关键作业和非关键作业4可以将计划项目分解为许多分支系统5可以有效地控制工期6能够和先进的电子计算机技术结合起来

TQM全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径

工艺专业化：按照生产工艺的特点来设置生产单位的生产组织形式

对象专业化：以产品为对象来设置生产单位的生产组织形式

质量成本：企业为保证或提高产品质量活动所支出的费用和由于质量故障所造成损失费用的总和 核心竞争力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于竞争优势地位的能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源 SWOT分析是一种将企业的战略与企业内部条件、外部环境有机结合的分析方法，是一种总结企业近期特征非常实用的方法（优势略施分析---分析内部条件、机会威胁分析---分析外部环境）

市场细分：是指企业按照消费者的一定特性把原有市场分割为两个或者两个以上的子市场，以用来明确目标市场的过程

计划的概念：计划是合理的使用现在的资源，有效的把握未来的资源，以组织目标的实现为目的的一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。

补偿贸易：在双方商定的期限内，企业以商定的商品、劳务偿还其海外债务的出口贸易

工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计

劳动定额是在一定的生产技术和组织管理条件下，预先规定完成一件合格产品所需要的时间标准或预先规定在一定时间内应该完成的合格产品的数量标准

第三篇：云南农业大学现代企业管理复习资料

1、倒授权：本应下属完成的工作，却要交给领导。下级得不到锻炼并且上级会

非常辛苦。

2、鲶鱼效应：用激励的手段来获取最大的利益。

3、标杆管理：不断寻找和研究同行一流企业最佳实践，并以此为基准于本企业

进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

4、越级上报：跨越直接主管向更高级别的领导汇报工作。

5、绩效管理体系：以业绩目标为导向，绩效沟通为重点，考核者与被考核者共同进步为目的，提升企业经营业绩的一套方法体系。

6、机会成本：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本。

7、公司治理结构：是一种协调公司股东会、董事会、监事会、经营层间分权与制衡，确保公司决策科学和相关利益者利益的制度安排。

8、战略管理：在企业现有资源基础上，通过整合资源，提升企业价值创造力及核心竞争力的系列谋划。

9、企业管理：通过整合资源，达成企业预订目标的一套方法体系。

10、企业文化：在一定社会经济条件下通过社会的实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识，价值观念，职业道德，行为规范和准则的总和。

11、市场营销：个人或群体通过创造及同其他个人和群体交换产品和价值而满足需求的一种社会的管理过程。

12、标杆分析：在本行业中选择优秀企业作为自己的标杆进行比较管理的一种方法。

1、SMART原则：S明确具体 M可计量 A有挑战 R相关性 T时间

2、管理的本质：人力资源管理

3、财务管理的目标：股东财富最大化

4、货币时间价值：时间成本

5、穷人的思维模式：过程到目标。富人的思维模式：目标到过程。

6、市场调查类型：消费者、市场竞争、流通渠道、市场趋势、商圈、企业形象

7、绩效管理步骤：绩效计划—绩效沟通—绩效记录—绩效评价。

8、SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

9、PEST分析方法：政治、经济、机会、技术

10、融资的主要类型：资本市场、银行、企业内部及社会、商业、政府项目

11、世界上最大的竞争是：比竞争对手学的要快。世界上最好的学习方法：自我反省

1、营销的步骤是什么？

1、市场调研a、消费者调查 b竞争者调查 c、行业发展，国家政策。

2、市场容量，集中度分析。

3、市场细分：市场应切入到哪个点，如人群、性别。

4、目标市场。

5、选择营销策略a、渠道策略b、定位策略 c、竞争策略 d广告促销策略

6、营销策略执行。

7、营销策略控制反馈。

8、营销策略策略。

2、企业文化涉及哪几方面？

企业文化的构建是一个系统工程，惟有对系统中各个元素进行综合分析，系统推进，才能形成一个生态型的企业文化系统。企业文化系统有4个层面：理念层、制度层、行文层、物质层。构建企业文化的影响因素涉及三个方面：外部环境、推进系统、卓越的领导者。

3、绩效管理的业务流程？ 1)绩效计划—确定绩效目标 2)绩效沟通—业绩跟进、辅导 3)绩效记录—收集考评证据 4)绩效评价—诊断、改进

4、制定营销战略步骤：

1、市场调研

2、市场容量、集中度分析

3、市场明细

4、目标市场定位

5、选择营销策略a、竞争策略b渠道策略c定价策略d品牌策略

6、营销战略执行管控机制

7、营销战略调整

5、薪酬设计的基本步骤：

1、外部同行企业薪酬市场调研

2、企业行业特点分析

3、企业发展阶段分析

4、企业经营效益分析

5、确定工资总额

6、岗位评价分类

7、确定工资结构

8、设计薪酬表

9、抽样分析

10、薪酬调整。

6、营销计划的步骤：

1、市场调研

2、市场容量、集中度分析

3、市场细分

4、目标市场定位

5、选择营销策略

6、营销策略执行、反馈控制

7、调整

7、建立企业文化的意义？

1）解决组织间，组合与个人、组织与社会的矛盾、提高企业凝聚力。2）通过企业文化体系的构建，有效提升企业的核心竞争力。3）为企业组织建设和流程建设提供价值导向

4）为企业及企业人的行为评价提供评价导向和价值评价标准 5）充分挖掘组织中人的潜能

8、如何构建企业文化？

1)企业文化价值理念提炼（使命、愿景、价值观、经营管理理念）2)企业文化制度层建设（治理结构、战略、组织架构、业绩薪酬）3)行为层建设（文体活动、社会公益活动、提高文化价值理念）4)物质层建设（环境、标识、板报、包转、网站）

5)企业文化的推进系统（组合机构、委员会、考核评价系统、绩效管理系统、反馈监控系统、领导建设的推动作用）

9、平衡计分卡：

1、财务（盈利能力指标、产权利润率、现金流量）

2、客户（顾客满意度、形象和信誉、忠诚度）

3、经营流程（以顾客需求为起点，创新-经营-销售-服务）

4、学习成长（员工能力指标、企业信息能力指标、激励授权与协作指标）

10、绩效管理的意义？ 1）提升执行力

2解决目标不一致性

11、做好绩效管理的前提条件？ 1）确定企业经营目标 2)企业组织架构清晰

3）企业关键岗位职责明确 4）企业业务流程清晰 5）企业最高领导身体力行

12、管理没有最好只有最适合，谈谈你的看法？

即便是最先进的管理理论也有其适用范围和前提基础，都只是针对特定情形而言的，根本就没有适合所有企业的包治百病的万应灵丹，细节管理也好，战略执行也好，很难笼统评估出谁优谁劣，谁对谁错，所以没有绝对好坏之分。我们的评判标准是，流行的并非就是最好的，企业要善于补短板，只有适合自己的才是最好的。

13、假如你是刚上任的经理，你会从哪几个方面来开展工作？ 1）明确目标，制定适合本公司发展的计划。

2）把要做的事情写下来，找出重点，理出工作次序。

3）做决策前，与下属商量，找到不同意见，寻求多个方案与上司沟通，抓住关键人脉，迅速进入管理圈。

4）在碰到大的困难时，多与人沟通，不要草率做出决定

5）对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议，对本部门员工的专业知识培训负责。

第四篇：现代企业管理

现代企业管理

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

3.运作信息化，管理系统提高工作效率。

4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

第五篇：现代企业管理

班级姓名学号

现代企业管理

企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业

企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。

市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。等等都要有优异的成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学

生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。如何塑造企业文化：

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；

有的是改变企业现存的不良风气；结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。