库存控制与仓储管理

第一篇：库存控制与仓储管理

自营仓库仓储与第三方仓储的区别

自营仓库仓储：就是企业自己修建仓库进行仓储，并进行仓储管理活动。

优点：

（1）可以更大程度地控制仓储

（2）管理更灵活

（3）长期仓储时成本低

（4）可以帮助企业树立良好形象

缺点：

（1）仓储的固定容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大

（2）位置和结构的局限性适用条件：

1有稳定且长期的供应商和客户

2拥有足够的资金建设优质的仓储设施环境，地理交通方便快捷

3用于暂时储存或周转或者营运中心，以便调度出售

第三方仓储：是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务

优点：

（1）有利于企业有效利用资源

（2）有利于企业扩大市场

（3）有利于企业进行新市场的测试

（4）有利于企业降低运输成本

不利因素：

（1）对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题

（2）企业对合同仓库的运作过程和雇佣员工等控制较少，成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍

适用条件：

企业若想得到高水平的质量和服务，则可利用第三方仓储，因为这些仓库设计水平高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求。

第二篇：仓储管理与库存控制

仓储管理与库存控制：

1.2.3.4.仓储 托盘 简述仓库的功能 试述仓储合理化的途径

5.仓储的作用

6.仓储合理化的途径

7.仓储管理

8.仓储合同

9.MRP原理思想

10.MRP组成11.判断仓库经营合理化

12.仓储管理的基本任务

13.仓储管理的基本原则

14.现代物流仓储的必要性

15.仓储分类（功能，使用形态，建筑结构）

16.自动化仓库

17.自动化仓库组成18.自动化仓库的功能

19.自动化立体仓库的优越性

20.货物出库的方式

21.仓储合同的法律特征

22.仓储合同的种类

23.ABC分类法原则

24.简述仓库的功能

25.试述仓库合理化的途径

第三篇：仓储物流管理及库存控制

仓储物流管理

前言：仓储物流，就是利用自建或凭租库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。目前公司仓库管理较为混乱，仓库也没有发挥其作用。同时，仓库的账务也比较混乱，账务卡没有达到一致。根据这些情况，本文就公司目前的仓库现状与问题、解决方法以及仓库管理的设想进行详细的阐述。

仓储物流管理现况

优点

1、整个情况来看，仓库在收货与发货这一方面做的比较好，几个仓库管理员工作经验也较为丰富，发货的时候能清楚的知道具体产品所需要的材料。

2、仓库能够及时的提出采购申请，基本能维持生产的连续性。

不足

1、仓库的整个情况是管理不够先进，仓库的工作的开展很大一部分需要依靠经验，这不利于公司的长远发展，特别是人员流动的情况下醒来的员工需要较长的时间才能接受工作。

2、仓库没有发挥好商品保养保管功能，具体表现在仓库的账务卡没能达到一致，账面无法真实地反映出仓库的价值这也会影响公司的资产数据。仓库还应提高存储材料的质量，好的材料应该注重保养，防止因保管不善而发生材料生锈变形等。还有以旧换新的旧材料和已经损坏的材料没有设置单独的存放区，这也会影响仓库的价值。

3、仓库货位规划有待改善。具体表现在仓库的材料摆放较为混乱影响出库的时效性，同时也不利于盘点的工作的进行，无法及时了解仓库的库存的价值。

4、钢材库的材料绝大部分放在车间，材料是在库还是在用区分不清楚，也就是没有仓库与车间的交接，出库也没有经过保管员的手，不利于库存量的确定。

现代仓储物流管理体系建设

一、前期计划和具体步骤

（一）、人员的管理和规划

前期阶段主要针对本部门人员的配置情况进行了解和摸索，同时从人员的工作状态、工作心态、工作方法、工作的责任心、执行力、能力等全方位进行不定时对下属进行必要的晤谈工作，询问目前工作中存在的哪些问题以及对未来仓储管理工作有什么期望并做记录档案，培养下属需要有侧重点和特长能以身作责。为以后人员的绩效考核、薪资调整和空间晋升做好前期的准备。团队的建设起根基作用是建立团队意识，所谓的团队就是一群人往着一个共同的目标前进，而这个目标就是一个部门在各个阶段需要不断改善和提升的管理目标。

（二）、岗位职责和责任挂钩

建立各个岗位的岗位职责说明书，初步考虑和规划每个仓库各个环节必设的重要岗位和人员。目前仓储物流三个重要环节为库存管理、帐目管理和仓位管管理三大类。对此我们可以建立起职务分离制度，即供应管理部和生产计划部、仓储部的人员适当分离；仓储部人员不能同时负责存货账户的会计记录；存货的盘点不能只有保管人员进行，应有负责保管、使用、记账以及生产计划部的人员共同进行。公司仓储物流业务职责岗位的基本分工如下：

（1）产品质量部负责物资入库前的质量验收，出具检验结论、合格证等；

（2）仓储部实施仓储规划与储位管理、出入库管理、存货保管管理、存货清查盘点等日常工作；（3）财务部负责核定物资采购价格、结算采购价格、结算采购款项、登记存货及应付款项。（4）审计监察部负责定期审计检查仓储物流业务的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性

（三）、仓库各个区域进行合理布局和规划。

对目前所有的仓库的库存情况进行实地检查和分析，预估最高库存量，对仓储所有区域进行合理布局和改进；力求使最大储存空间达到饱和，合理利用每个货架空间，降低仓储成本。

针对仓库上面所述说的问题，也要加大力度整改，首先要做的就是货位的规划与仓库的整理；这也是仓库管理的基础。对此我们可以引入配套管理即在所有仓储区域内进行区域规划，划置各个区域如：安全

通道、库存区域、进货待检区、退货区、备货区、不良品区、货架位置等区域标识线，并制作各仓储区域平面图，其中不良品区的建设尤为重要，把一些不良品、次品、废品单独放入一个区域，这样既可以腾出很大存储空间达到最大饱和化又可以使其价值单独核算，避免虚增企业存货价值。

接下来就是理货上架的工作了，按目前的情况来看，仓库的货位堆积有一部分原因就是场地不够，货架不足，这些硬件设施还需公司支持。货架的数量以及摆放方法要合理，每类材料应制作相对应货架，每个货架应标好货架号与层数号，摆放位置也要适当地通畅，人员可以随意流动，铲车可以自由出入且无死角。货物摆放也要整齐合理，每种规格都要放在货架同一地方，大小从小到大的分好并贴好材料卡注明材料名称、库存量、存放位置（如第几号货架第几层）等，使人看的一目了然，盘点也比较方便。

仓库库存区域的划分也要严格，这也是仓库管理的重难点，材料种类繁多，外在形状各异，形态有固体也有液体。当前原材料主要分铜材库、化工库、绝缘库、钢材库、易耗品库、机电配件库，整个来讲，这一划分能包括生产所需材料。其中库存区域的划分要与货架相对应，每个区域分好三到四个货架并挂好标志牌注明所属区域。

（四）、盘点

仓库规划和材料摆放完成后，第一个要做的就是进行盘点，要求彻底、准确，同时每种材料均要有记载清楚的物料卡。盘点完成后根据实际盘点数对仓库账面库存数进行盘盈盘亏处理，使得账务卡一致，确保账面库存数真实地反映存货价值，也为财务的成本核算打下基础。

二、物流管理体系建设

仓储物流是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能；仓库应负责保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，服务周到，降低费用，加速资金周转.(一)物料出入库管理（1）仓储部各负责人员应每月根据《物资耗用计划》和库存储备情况及时申请采购单，以提供给供应管理部编制《物资采购计划》（2）仓库管理员根据经核准的 《采购申请单》 / 《物料申请单》、送货单、装箱单对所购进物资进行外观检验，并查验检验部门出具的检验结论、合格证等（3）仓库管理员核对物资名称、数量、规格、型号和品牌是否与合同相符，验收准确后，按采购合同所注明的名称、型号、数量存放就位，利用已有标识或新加标识和使用卡片标签等，标明物品规格型号、名称与数量，并对保管物资及时登记。可以每人配一台电脑做账用于输入《物资储存台账》，做到帐、卡、物一致。（4）检验不合格的、没有合格证的物资，仓管员要亲自同采购员办理交接货物手续，核对清点物资名称、数量是否一致，按《待检验入库通知单》、《不合格品控制程序》处理。（5）存货的入库成本确认按照企业会计准则执行；领用存货的成本计价按当月加权平均法执行；存货的期末计价应根据盘点结果对存货跌价准备进行预计，并形成相关资料，报公司董事会批准。（6）一般情况下仓管人员凭 《物料出库单》等将领用的原材料交付所需生产计划部人员。仓管与生产计划部人员一道完成出库复核工作，核对交付物品规格型号、名称、数量、交付单位，并认真作好记录，做到帐、卡、物一致。（7）公司外（各外地项目）交付生产制造单位的材料由生产计划部人员负责，在交付时要满足生产制造单位申请领用材料的要求，包括合同中关于交货期、交货状态、交货条件的要求等，交货同时取得生产制造单位收货签收单，一并交给仓储管理部办理出库手续。（8）物资出库应按“推陈储新，先进先出、按规定供应、节约用料”的原则发放在库物资。（9）正常性领料应填写《物料出库单》填明材料名称、规格、型号、领料数量，生产计划部领用人员签字。

（10）发料必须与领料人和接料部门办理交接，当面点交清楚，防止差错出门；所有发料凭证，仓管员应妥善保管，不可丢失。

（11）公司仓管直属仓储物流部管理，仓管负责公司货物料的收发工作。其中：

① 公司收到物料：仓储物流部仓管人员按供应商提供的送货单清点货物并签收，仓管填写完《物料入库单》后，待领用时填写《物料出库单》随货同行发往各生产制造单位，生产计划部在 《物料出库单》上签字后其中一联留存仓管，由仓储物流部跟踪货物到货情况。

②生产制造单位直接收到物料：由供应管理部将供应商提供的送货单（或货运单）提交给仓储物流部，并分发给生产计划部（复印件）。生产制造单位在到货3 天内提供《物料签收单》，在规定时间内未提供须写明原因。由供应管理部、生产计划部分别跟踪货物发送以及货物到货情况。仓储管理部根据供应商提供的送货单（或货运单）填写出 《物料入库单》/《物料出库单》，《物料入库单》一联提交供应管理部，《物料出库单》一联提交生产计划部。

（12）发往各生产制造单位的物料由生产制造单位指定专人接收，《物料签收单》签署完毕后交给仓管或仓储管理部（三天内先将签收单传真，后寄发。签收原件每月 28 号前寄回）。所有需生产制造单位签署的单据必须经生产计划部审核签字。

（二）、成品出入库管理

1、自制成品的入库管理：

（1）生产计划部在办理产成品入库时必须向仓储物流部仓库提供 《产成品完工单》，入库单应填写规范、准确、完整，所列品名、型号、数量、包装及批号应与入库实物相符。在办理产成品入库时必须单、货同行；

（2）仓储物流部仓库根据《产成品完工单》对入库实物的品名、型号、数量、包装及批号进行清点和核对，确认无误后在《产成品完工单》上签字并填制《产出品入库单》；

（3）《产成品入库单》一式三联，第一联交仓储物流部（仓库）做入库凭证并凭此录入ERP系统；第二联生产计划部留存，做统计凭证；第三联为财务联，交财务部入账核算。

2、自制成品的出库管理：

（1）产品完工入库对外销售时，销售部门按照销售合同的规定开具《产品发货通知单》和 《销售发票开具通知单》；财务部审核无误后，向客户开具增值税销售发票，并在“产品发货通知单”和销售发票上加盖发票专用章、“现金收讫”或“银行收讫”、“转账收讫”以及出纳员章；（2）仓储物流部要严格审核《产品发货通知单》和《销售发票》的手续齐备性，严格按照发货通知书单所列的品种、数量、发货时间和发货方式组织发货、确保货物准确、安全发运；

（3）产品发送时，仓管人员应要求客户采购人员或送货人员在公司《产品出库单》上签字，经过签字的发货单的第一联由仓管人员登记仓库台帐，第二联交由销售部门用于核实销售事宜，第三联交由财务部会计作为登记与核对账目的依据之一。

3、外购及外协加工成品参照自制成品的出入库管理处理。

4、产品销售退货执行如下程序：

（1）销售部填制《产品退回处理审批单》，市场部经理在《产品退回处理审批单》上签字，由市场部分析产品退回的原因并作出记录，并确定存在技术问题的应当通知技术应用部组织相关部门协调处理。

（2）财务部根据《产品退回处理审批单》注明的最终处理意见填写《产品退库单》；

（3）保管员以 《产品退库单》 为依据予以收货，并在《产品退库单》上签字和登记仓库台帐。

5、退货的产品按四种情况分别处理：

（1）产品完好无损，可以继续销售的，留在仓库等待销售；

（2）产品需维护后再销售的，由生产部填写《产品退库维护单》，将产品退到有关生产单位处理，处理合格后重新办理入库；

（3）产品需降级销售的，财务部和仓储物流部另立账户进行登记核算；

（4）产品需作报废处理的，由生产部填写《产品报废审批单》，办理有关报废手续。

（三）、仓储保管

1、建立存货的仓储保管具体办法

(1)存货的领用必须经过适当的授权，领料单必须加盖生产计划部经授权人员签字后，仓储物流部才能办理领用；

(2)仓储重地非工作人员或非授权人员不得进入；

(3)出库物品均需填制多联领料单，做好存货的登记工作；

(4)定期检查存货，查看损坏、变质或长期不流动情况，并予以登记，便于处理。

2、建立存货永续盘存制度，设立存货台账，与定期盘点制度相结合，减少和及时发现存货的盈亏状况：(1)大宗原材料应当每月进行一次盘点，其他辅助材料等可半年进行一次盘点；(2)年终存货盘点时，应当由供应、仓储、财务、内部审计等部门的人员参加；(3)盘点时存货应当停上流动；

(4)盘点完成后应当形成盘点记录。有关人员签宇；

(5)对盘点过程中发现的问题，应及时召开分析会议，提出解决措施。

3、库存物资的储存管理

（1）仓库根据贮存物品的特点和自身环境、设施条件，设置清洁、干燥、通风、起重与运输条件较好安全的库房，并配备必需的货架；

（2）物资堆放的原则，原则上应以物资的属性、特点和用途设置库位，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放，在堆放合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐；

（3）所贮存产品按规格型号分区域放置，合理有序，防止损坏。对温度、湿度和其他条件比较敏感的物品以及易燃物品应单独存放并配备适当的消防措施，加以特殊标识；

（4）仓库保管人员针对保管物品的特性，采用适当的贮存方法。对于怕潮或易受潮变质的物品除应放置在干燥通风的场所外；对于易锈物品应存放于防雨、防潮的场所；

（5）仓库仓管员对库存、代保管、待检验材料等其他物资的完整负责。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等情形发生，仓管员不得隐瞒不报或采取“发生盈时多送，亏时克扣”的违纪做法；（6）库存物资，未经所用部门负责人同意签字，一律不准擅自借出。库存物资，一律不准折件零发，特殊情况应报经供应管理部负责人批准；

（7）仓库要严格保卫制度，禁止非本仓库人员擅自入库；（8）仓库严禁烟火，不得存放易爆物品；

（9）仓管员根据产品要求定期检查库存情况；在产品的贮存期超过一年时应检查产品质量情况，采取必要的纠正和预防措施；

（10）超期物品应及时向上级部门提出检验申请，经检验合格者标明检验日期可继续使用，变质、失效或报废的物品可提出申请经总经理批准后办理隔离、清帐及报废等；（11）仓管人员须妥善保管贮存记录并保证其完整准确、信息及时可靠；

（12）材料每月盘点一次。盘点应认真作好记录，发现数量、质量问题应及时汇报，查找原因，采取对策。

4、其他有关事项

（1）出入库台账要及时输入，不得压账；

（2）合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，须及时上报经有关领导审批处理，以便做到账、卡、物一致；（3）仓管员调动工作，必须要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出清单三份，写明情况，双方签字，有关领导见证，双方各执一份，财务部存档一份。5盘点管理

盘点管理应是仓储管理的重要部分，盘点管理模式对企业内部存货管理有起到监控作用，了解存货状态，及时处理不良品，对存货资金的管理和运营起到统筹管理，综合整治的高效作用，同时也保证了物流企业库存管理的健康发展。盘点管理一般有，月度盘点、季度盘点和盘点。盘点的方

式有全盘和抽盘。

（四）、仓储物流的监督控制

1、审计监察部负责对公司的仓储物流业务进行监督检查。

2、仓储物流业务监督检查的内容主要包括：

（1）相关岗位及人员的设置情况；重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。

（2）授权批准制度的执行情况；重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。（3）收发、保管制度的执行情况；重点检查存货取得是否真实、合理，存货验收手续是否健全，存货保管的岗位责任制是否落实，存货清查、盘点是否及时、正确。

（4）处置制度的执行情况；重点检查存货处置是否经过授权批准，处置价格是否合理，处置价款是否及时收取并入账。

（5）会计核算制度的执行情况；重点检查存货成本核算、价值变动记录是否真实、完整、及时。

3、审计监察部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。

三、最低库存控制

完成了仓库的基本规划与盘点之后，接下来主要任务就是库存控制，既保证保证仓库储备保持在经济合理的水平上。这要求仓库库存在保证企业生产、经营需求的前提下使库存量保持在合理的合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

针对公司目前状况，减少库存首先要对现有的材料进行判别，不良品、次品、废品要及时处理，以免占用仓库空间，浪费公司资源。其次，对积压已久或现在产品已经不需要的材料，公司应作出决策，比较继续置于仓库和进行其他处理方案成本，选择最有利与公司的方案。这样下来，就能提高仓库材料的可利用率。也能在现有的基础上减少库存。降低成本，增加流动资金，缩短生产周期。

对于以后的库存控制，需要采用一定的科学方法，来确定最佳订货次数、最佳订货周期、最佳订货批量、最佳订货时间。

第四篇：备品备件的仓储管理与库存控制

备品备件的仓储管理与库存控制

上海长期开课

适合对象：

采购总监、采购经理、采购主管、采购专业人员、潜在的采购、供应链管理人员

【课程目标】

根据制造企业设备维修备件管理面临着采购周期长、部分强势供应商供货不及时、质量不稳定设备故障与备件需求的不确定性，导致备件计划不准确，库存管理困难，不是积压就是缺货；维修部门预算过大，执行控制不严，导致备件库存积压；备件产品描述不严谨、一物多码与一码多物，导致库存信息不准确；有关部门对工程余料、随机件及历史遗留下的呆料处理不及时，加之使用部门经常借料等导致仓库长期帐物不符；仓库管理人员专业素质不高，识货能力不强，物资标识及货位编码不规范，储位规划不合理，导致发货效率不高，甚至出现差错。通过培训学员获得以下收获： 1.理解工程物资、备件管理、降低成本与提高服务水平的紧迫性； 2.掌握先进的备件请购、计划控制和成本核算的模式及业务流程；

3.理解维修预算、成本中心、备件消耗成本核算、维修BOM、维修工单、领料单、借料、返修件、工程余料、随机件、呆滞料、库龄的概念、逻辑关系及具体操作程序及规范处理方法；

4.了解设备使用率、备件消耗、维修频次、备件寿命、强制性更换与设置安全库存的关系，掌握备件需求预测和安全库存设置的方法；

5.掌握备件库存计划制定和有效控制库存方法；

6.掌握维修预算的内容、请购行为控制及降低维修成本的方法

7.掌握呆料、随机件及帐外物资处理规范程序，对A类备件做到管供、管用、管节约；

8.掌握备件物资仓储规范管理的程序和方法，包括仓储规划、储位规划与货位编码、物资标识及目视化管理、WMS与条形码实施方案，物资入库验收、储存保管、盘点、备件养护、出库供应； 【课程大纲】

第一部分、备品备件计划请购、库存管理与消耗控制面临的问题

一、维修备件物流的内涵与构成要素

二、工程物资、备品备件物流的特点

三、备品备件计划请购、库存管理与消耗控制面临的十大问题

四、备件管理部门如何搞好跨部门协作

1、备件需求规划把握不准、紧急请购多，采购周期长、产品描述不同一，给备件计划、仓储管理带来的种种问题

2、跨部门协调不良、备件积压或缺料的原因分析

3、搞好备品备件预算、计划、采购、仓储与使用单位的跨部门协作要解决的五大关键问题 案例分析：湛江电力规范请购和控制库存的成功经验。

第二部分、如何构建先进的备品备件管理模式——有效控制预算、请购和库存

一、如何以成本中心、维修工单、预算与成本核算为抓手有效控制备件消耗和库存资金占用

二、预算、成本中心、备件消耗成本核算、维修BOM、维修工单、领料单、借料、返修件、工程余料、随机件、呆滞料、库龄的概念、逻辑关系及具体操作程序及规范处理方法；

视频案例分析：上海大众汽车动力总成利用SAP的维修预算、成本中心、维修工单及维修工单成本核算的系统功能，规范领料行为和有效控制备件消耗的成功案例分析

三、如何创新备品备件管理模式

（1）工程物资的通用物资与专用物资分开请购、库存分开控制与考核模式 案例分析：不同工程物资管理模式区别带来的启示

（2）专用件与通用件分开请购、库存分开控制与考核模式

案例分析：中海油建立维修部门成本中心，工程师负责专用件请购，库存进入成本中心。（3）如何杜绝工程师没有维修工单和领料单情况下紧急借料，导致帐物不符的问题

视频案例分析：某企业设置维修工程师成本中心，设置领料单和紧急领料单，紧急领料进入成本中心，补办维修工单后冲销，杜绝借料现象。（4）如何杜绝维修预算虚假现象

案例分析：南车集团广州机车以维修工单管理为抓手，工单管理与维修施工分离，确保每次维修物资领用、退库与成本核算的数据真实性，为制定预算和审核预算提高基本依据。

（5）如何制定维修工时和物资消耗定额（BOM），为工单管理、维修进度和物资消耗考核提供依据。视频案例分析：广本发动机实现设备维修标准化管理成功案例分析。第三部分、如何搞好备件需求预测与库存控制

一、备件需求的特点

二、备件预测与计划遇到的问题

1、需求预测面临的原因分析

2、需求预测对库存控制与周转的作用

3、需求预测的有效方法

◇ 经验判断法

◇ 专家会议法

◇ 加权平均指数法

◇ 移动加权指数法

◇ 季节指数法

第四部分、工程物资、备品备件计划管理与库存控制

一、物资管理三大精髓

二、物资管理的三大业务及其流程优化

三、企业在备品备件物资管理中普遍存在的难题

1.如何规范备品备件请购与计划行为，有效控制库存 2.如何解决产品描述不一的问题

3.如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾 4.如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

5.如何及时处理待料、工程余料及帐外物资，实现物尽其用 6.如何提高仓储人员业务素质，提高备件服务快速反应能力

四、如何设置备品备件安全库存

1、建立备件安全库存的相关概念

（维修频率、备件使用寿命、库龄、价格、订货周期、经济订货量、单机组装数量、安装使用日期、入库时间、安全库存量、最低库存量、最高库存量、安全系数、突发事件）

2、确定设备安全系数应考虑的因素

3、安全库存的计算方法

◇ 设备无备机的备件安全库存计算

◇ 设备完全备机的备件安全库存计算

◇ 设备两用一备的备件安全库存计算

案例分析：某企业建立备品备件安全库存案例分析（附正态分布表）

五、库存控制的方法

1、ABC控制法

案例分析：中海油对A类物资实行管供、管用、管节约的成功案例分析

2、定量控制：订货点和安全库存制定方法

3、定期控制：月库存计划制定方法

案例分析：中广核大亚湾核电站《备件管理办法》案例分析

第五部分、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因，并进行定量化业绩评估

一、库存影响因素分析

◇ 库存产生的原因

◇ 库存利弊分析

◇ 导致缺料与积压的原因分析

二、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用

1.如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重 2.如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响 3.如何对库存控制绩效评估

咨询案例分析：翟光明为中石油北方分公司提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析 第六部分、如何进行预算控制、请购行为控制及维修成本控制

一、维修作业成本的构成

二、物料消耗定额、物料清单的概念及计算

三、生产维修预算的定义和包含的内容

四、如何通过设置成本中心，控制预算

1、如何以工单为抓手控制维修预算

2、预算包含的内容

视频案例分析：南京马自达实行库存、在途预算与备件消耗预算考核，控制备件库存和请购行为案例分析。

3、预算的执行与控制

4、维修成本与库存绩效考核

视频案例分析：东风日产以预算和绩效考核为抓手，有效控制备件请购与降低库存的案例分析

五、如何有效控制请购行为

1、如何处理好工程物资需求计划、工程进度与采购进度的关系

2、如何处理好不同工程物资资源共享，降低库存关系 1）专用件请购控制

视频案例分析：上海宝钢实现专用件、大修件与通用件分开请购，由工程技术部门制定专用件、大修件需求计划，做到谁计划、谁请购、谁负责，有效控制库存的经验 2）通用件库存计划与请购控制

案例分析：上海宝钢制定月库存计划的方法介绍

3、如何通过对需求整合，建立合理的库存，避免盲目采购

案例分析：秦山核电站2期对通用性物资建立库存定额，避免盲目采购的成功案例分析

六、总库与二级库设置原则及分配关系。

1、总库与二级库的功能

2、总库与二级库库存结构设置

案例分析：南方电网处理总库和二级库备件储存办法分析

3、如何建立联合储备模式，减少重复储备、重复采购，有效降低备件库存 1)厂家集中库存联储模式 2)第三方集中库存联储模式 3)地铁公司内部联储模式

案例分析：大唐国际发电股份有限公司实行备件联合储备模式，降低备件库存成功案例分析

七、库存资源的利用

1、帐外物资的处理

◇ 帐外物资的形成

◇ 帐物资费用化及其处理

2、物资退库处理

◇ 物资退库的原因

◇ 返修件、随车备件、工程余料、通用备件、专用件帐物处理与利用

3、呆料处理

◇

呆料的概念

◇

呆料的处理

第七部分、如何提高仓储服务快速反应能力

一、物资入库普遍面临的问题及其解决途径

1、供应商到货信息预报、包装标识与描述存在的问题

2、入库业务操作不规范问题

案例分析：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞

3、供应商供货的时间、数量随意性问题

4、工程物资计划不准确、到货后长时间占用仓库空间。

5、ERP系统基础数据不准确

案例分析：某公司ERP系统的收货操作流程

6、如何发挥仓储部门把关作用的问题

案例分析：大亚湾核电站仓储部门把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例

7、如何发挥仓储部门主动沟通信息，避免库存积压的作用

案例分析:山西电力工程四建公司仓储部门建立库存保缺制度，确保工程物资配套供应的成功案分析。

二、物资验收

（一）物资描述与编码鉴别

1、物资描述与编码识别管理

◇ 物资编码和唯一性名称确定的意义和重要性；

◇ 一物多码、一码多物给计划、请购、采购与仓储管理带来的问题

2、国家标准物资编码方法及含义；

◇ 物资描述与编码唯一性的具体措施

视频案例分析：一汽大众发动机厂解决物资描述语编码问题成功案例分析；

3、物料包装标志标识管理

◇ 如何识别包装指示标志

◇ 如何识别包装危险品标志

二、ERP系统验收入库操作规范

视频案例分析：福特备品备件条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范案例分析

三、仓储货卡标识的设置方法

1、货物标识与ISO-16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）

2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物资的标识

视频案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失

3、如何配合采购、工程部门及时处理“问题物资”

◇ 问题物资的定义

◇ 如何确定问题物资处理的责任部门及处理期限

◇ 如何对问题物资进行标识，督促相关部门及时处理

视频案例分析：深圳移动公司物资部门制定“问题物资处理办法”，仓储部门进行标识，并督促工程部门对长时间不用的工程物资及时处理的成功案例分析。

四、仓库管理系统（WMS）与条码应用

1、WMS的概念

2、为什么物料仓库应用WES能解决哪些问题

3、WMS的主要系统模块

4、WMS与条码的操作流程及其应用

视频案例分析：福田备件物流中心仓库应用WMS条码进行收货、上架、储位管理、拣货、出库作业视频分析

五、改善储位管理、提高拣货作业效率和库容利用率

1、如何根据备品备件性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存

2、如何根据物资库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位

3、如何根据备件所处设备部位和维修需求的关联性合理分配储位

案例分析：重庆民生物流公司备件仓库根据备件出库品种关联性，合理规划储位，大幅减少拣货作业频次和缩短拣货行走路径案例分析。

4、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率

案例分析：秦山核电站三期如何对备件区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运、加快库存周转，实行先进先出的成功案例

5、如何根据备件采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。

照片、图表案例分析：上海采埃汽车转向器通过制定最高库存定额，防止盲目请购成功经验

六、出库发货业务控制

1、出库规范操作的要求

2、出库的规范程序及差错的预防

3、退料与补料的规范操作

4、非正常领料之处理

◇ 借料产生的原因及其带来的问题

◇ 杜绝借料的有效方法

案例分析：中海油渤海分公司利用MAXIMO、ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍

讲师简介 翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与

控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。

内训著名企业：

◇ 汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。

◇ 移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站

◇ 电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。

◇ 化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。

◇ 家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。

◇ 生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等

◇ 饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网

第五篇：仓储物流和库存管理(翻译)

仓储物流和库存管理

仓库被定义为“结构单元与所有资源和组织规定必要的执行流程连接到库存和仓库管理, 包括组织单位参与货物收据和运输”（Pfohl，2004年，第124-146页）。与这种主观的描述不同，谚语“最好的仓库是零仓库”，它描述一个仓库和仓储是消极的,要尽可能避免。

后者的表述有着真理的内涵，因为库存（原材料和用品，半成品和成品）和仓库的建筑物产生成本。这句话旨在成本-效益方面的改进，当然，这是仓储的一个显着的方面。

除了通过降低成本提高成本效益，造成库存变化的货物移动功能处理是软件设计，控制仓储物流和维护库存的首要任务。

我们也看到仓库是内部物流和外部物流之间的纽带。在本章中，我们将提一份功能的详细介绍，该功能由SAP和他们在采购和配送的物流核心业务流程集成提供。我们将举几个例子来说明入站和出站流程、WM（仓库管理）以及SAP EWM（延期仓库管理）。

1仓储物流基础

在本节中，我们将着眼于仓储物流和库存管理的基本面，解释他们对产业化经营的意义，检查系统映射物流流程和要求。

1.1相关管理的意义

仓库物流管理涉及货物在仓库中的储存和维护。仓库管理或仓储，是物资管理的一种境界。从商业和管理的角度来看，这样“结构单元”的仓储设备占用空间并且与固定资产联系起来。此外，仓库库存把流动性资产的资本联系起来。不过，创建库存和保持相应的管理的相关原因有几个。

作为一项规则，一条物流链在原料源和高端客户之间包含有几个仓库。因此，在每个单独的物流网络，建立股票在波动要求和抵港货物移动时间之间取得一个平衡，或由于未来需求的不安全感，以确保材料的可用性.借助库存采购，在生产或销售过程中在材料采购和材料使用之间已实现脱节。股票保鲜满足的首要目标是确保材料的可用性，并对在材料采购和生产计划流程任何不安全的东西做出代表性反应。从生产物流的角度来看，通过在低需求时建立仓库库存和在需求增加时减少仓库库存，库存的保持实现了精简的生产。在一个仓库物流的核心功能的背景下，我们可以找出两个库存维持的核心原因：

 建立库存，以保证有能力提供  为了抵消交付和需求的波动

因此，能够提供安全往往通过维持较高的库存水平来实现，相应的需要更高的资本承担。特别是从成本压力的角度看，除了执行仓库功能和仓储物流现代化的任务，减少库存显着的驱动-库存的交货时间是非常重要的。其中成功的主要因素是现代IT支持的仓库管理系统。

3.1.2系统及应用

早期的仓库物流和库存管理软件出现在20世纪70年代初。在那些日子里，世界各地的人们在仓库管理系统中用他们的母语。广泛使用的英文术语的仓库管理系统是在使用过程中增加的功能和实施的优化算法。最初，仓库系统是纯粹的库存管理系统，其目标是在仓库内保持数量和位置以及他们彼此的关系。数量是指存储的材料的量而位置是指各自的bin位置。附加功能可包括交通系统的维护。

相比之下，现代仓库管理系统（WMS）不仅监督复杂的仓库和配送中心，而且也有控制关于内部库存的减少-优化的能力。因此，仓库管理一般是指复杂的仓库和配送系统的控制，监督和优化。除了仓库管理的基本功能，如数量和位置管理，运送控制和规划，仓库管理还包括全面的监督系统（含软件和自动化技术）和业务选择和优化策略的手段和方法。因此一个WMS的任务是内部仓库系统的运行和优化。

在此期间，我们不仅期待一个高性能的仓库管理系统来完成维持材料和槽位置的操作，而且还要提供不断优化的物质流，设备和人员的控制和监督，从所有仓库的收货和处理一直到发货。在这方面，大多数企业需要在仓库管理系统的支持下掌握以下的核心流程：

 卸载运输的方式和材料在收货区的存放  收货监控

 通过解散装载单元和存储单元的形成终止综合入账  提供置入库存  入库，储存，停药  分拣

 包装，形成配载单位和装载

在业务实践中，特别是由于它的合理化和优化潜力，仓库的战略意义已稳步上升。其结果是，发生在一个仓库的流程和任务也在发生变化。在过去，通常是手动交货物收据和处理问题以及存放货物，常常出现混乱的局面。今天，仓库管理的任务复杂得多，只需依靠一个智能的IT系统的支持。RFID（无线射频识别）技术，自动机架系统和操作技术，路由优化，接语音和机器人是远远超出了传统的仓库流程的发展趋势并且必须被现代化仓库系统支持。

一个物流链的性能和效率在很大程度上取决于最佳ERP和仓库管理系统的相互作用。这就是为什么，仓库管理系统往往集成或紧密相连到现有的ERP系统。在SAP系统的环境中，我们把纯库存管理和仓库管理区分开。库存管理和评价是一般的ERP系统的任务。在物料管理里，库存管理提供库存中材料总量的信息。它能精确显示特定的数量物质在仓库的确切位置，同时也告诉我们，这些数量物质是否处于闲置状态，存放在它的位置上或是在运动。

进行精确的材料可用性报表和对现有材料的透明度的管理是必不可少的。货物移动通常是由采购，配送及相关的货物收据和问题，或通过股权转让造成的。SAP R /3 2.0发布以来，SAP已经提供了仓库管理功能。因此，我们可以回头看看仓库管理超过16年的经验和无数成功的实现。自从第一个SAP R/3-based版本和主导权到当前SAP SCMbased的系统，功能已不断扩大，并作相应调整以客户的需求。除了仓库管理（WM）作为SAP ERP的一部分，在2005年，相当多的高效SAP扩展仓库管理（SAP EWM）被引进，它们是基于SAP供应链管理（SAP SCM）的。

作为SAP备件管理最初的一部分，今天SAP EWM是一个独立的应用程序，可以用在任何仓库环境。SAP EWM是为了复杂的仓库和配送中心发展的，有几种不同的产品和高文件体积，和WM相比，它提供了许多新的和扩展的功能。SAP EWM不会取代基于ERP的仓库管理，但可用分散的仓库系统补充。

因此在本章中，我们将讨论WM（SAP ERP）以及SAP EWM（SAP SCM），侧重于各自的映射与整合物流核心业务流程。由于两个SAP系统与现有功能方面部分重叠，我们将介绍相应的流程，在系统中最后发生功能扩展（一般SAP EWM）。这尤其适用于物流辅助服务，如交叉对接。虽然两者都还可以在SAP ERP里实现，EWM提供了相当多的功能。

一个仓库管理系统及相关的系统架构的选择是有关仓库管理的每一个项目中的一个核心问题。虽然近年来讨论的焦点集中在是否应实行集中或分散式系统，以及如何将它集成到现有的自动化立体仓库系统，但是现在焦点转移了。

经济问题的改变不仅是由于引进EWM系统，与基于ERP的管理系统相比，它大大扩展了。主要是技术性扩大。尽管在过去主要技术性的影响因素被进行了检查，如自动化和系统性能的程度，目前经济因素的帽子正受到严格审查，并且在选择产品时有决定性的作用。一个笼统的回答是不能找到解决这些问题的方法的，但有一定的参考和关系，可以表明一个特定的方向，并可能排除某些架构。自动化程度仍然是一个非常重要的技术和经济影响因素，它能极大地影响最后的决定。

如果连接仓库和输送技术是项目的一个核心问题，新的SAP EWM比旧的解决方案更具有相当的优势。从5.1版本开始，提供在其组成部分的物质流系统（MFS）一个完全集成的物质流计算器，仓库和输送部件可以连接和实时控制。SAP EWM还允许你连接可编程逻辑控制器（PLC），以及使用标准配置的地图关卡，机架的馈线或输送段。除了自动化程度，存在着一系列用于确定系统的体系结构的其他影响因素，每个都必须进行调整以一个公司的特定需求。

3.1.3组织结构和主数据组织结构

组织结构在控制物流流程和操作材料及其相应的数量管理中扮演一个重要的角色。此外，SAP EWM的分权仓库管理技术系统集成是基于SAP ERP和SAP SCM的组织单位的，即是否分散式系统负责仓库执行分配。一个中央组织元素是仓库编号。这个编号，基于隶属仓库结构作为一个仓库管理系统的技术和组织单位，代表一个仓库的复杂的空间结构和环境。在实践操作，仓库编号对应于一个复杂的仓库或个人仓库建筑。它也可作为中央单元下，仓库的具体物料主数据，如信息污染，取放，存储。