国有企业物资库存管理与过程控制

第一篇：国有企业物资库存管理与过程控制

国有企业物资库存管理与过程控制

朱春芳

（中国石化茂名分公司物资供应中心计划项目科 茂名 525001）

摘要：为解决大型国企普遍存在的库存数量越来越大、结构不合理、积压严重等问题，本文以ERP为管理和信息平台，运用储备定额的方法，在建立建全完善的责任机制、激励机制和奖罚机制下，从根本上开展库存的减负工作，实现企业从内到外的信息共享、计划协同、工作协调，使得围绕核心企业的整个供应链都更加高效率低成本运作，进而降低企业成本，提高企业竞争力。

关键词：库存管理；过程控制

一、库存管理

（一）库存管理方法和目标

库存管理方法有很多，经典的有ABC分析法，批量采购法，比较现代的有寄售库存法，供应链库存管理法等。

ABC分析法：ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待、区别管理的一种方法。

寄售库存法：寄售库存是一种供应链协作方式，指供应商根据企业的储备定额的要求，将物料存放在企业的库存中，在物料没有被企业使用之前，物料的所有权归供应商所有，企业只有在使用物料后才支付货款。一般来说，通用配件可采用这种方法，如普通垫片、螺栓、法兰、管件、包装物等等。

但是，并不是所有的物资都适用寄售库存法的，许多物资还是要靠传统库存的管理模式。因此，在管理上应该灵活应用，具体问题，具体分析。

然而，无论是那种方法，其最终目的都是用最小的库存，最小的资金占用，最大限度的保障企业正常生产的物资需求。这就牵涉到储备定额的问题。

（二）储备定额

下面以备品配件为例来说明储备定额的制定方法。

备品配件可分为一般配件和工况配件。一般配件是指通用性较强的，易于采购的配件。工况配件是指某设备专用、有特殊用途、需要定制的，采购周期比较长的配件。因此，备品配件储备定额也分为一般配件储备定额和工况配件储备定额。

1、一般配件储备定额

一般配件储备定额的计算。可以采用经常储备定额的方法。

经常储备定额是指企业在前后两批物资的供应间隔期内，为保证企业日常生产正常进行所需的储备数量。主要方法有：

（1）以期定量法 以期定量就是利用物资供应间隔期的长短来制定经常储备定额。主要由进料间隔和平均每日需用量决定。其公式为：

经常储备定额＝（进料间隔天数＋物资准备天数）×平均每日需用量

（2）经济订购批量法

经济订购批量法则是从用货单位利益出发，分析订购批量与单位时间订购费用和单位时间存储费用的关系，来寻求年总费用最小的订购批量。其公式为：

或表示为：

式中：Q * ——经济订购批量；K——每次订货费用；D——某种物资单位时间需要量；P——某种物资的单价；I——该种物资单位时间保管费用率； C——单位物资的单位时间保管费用。

2、工况配件储备定额

工况配件储备定额的制定比较复杂，总的来看要经过以下3个程序：（1）工况配件储备定额的计算。计算公式：

储备量（D）＝［系数（K）×备件拥有量（E）×供应周期（Z）］／平均使用寿命（C）由于零件的使用寿命（C）不易掌握，一般以实际消耗量（M）代替。

即： M= E/ C 这样上述公式可变为： D=K•M•Z 式中，备件平均使用寿命(C)是指同种单个备件从开始使用到不能使用为止的平均寿命时间，以月计算。计算C值需不断积累备件的实际消耗情况并密切结合企业的实际情况。备件拥有量(E)是指本企业所有生产设备上所装同一种备件的数量（不是指库存数量）。

备件消耗量(M)?D?D指在一定时间内同种备件的实际消耗件数，可用一个大修周期的实际平均消耗量来代替理论上的消耗量。

供应周期(Z)?D?D是指从提出申请至到货入库的时间，一般按月计，如3、4、6、8等。

系数(K)?D?D一般取值为1～1.5，它随管理、制造、维护水平、备件质量和地区协作等条件的优劣而定。条件好的用小数，条件差的用大数。

凡是能修复使用的外购备件应按下式计算

合理储备量=M×修复周期

（2）供应计划员统计近十年各种工况配件的实际使用量数据

利用公式计算的理论数据，必须跟多年来使用的经验数据相比较，能使数据变得更加接近实际。统计数据要细化到每个车间，每套装置，每台设备、位号，每个零配件，要注明配件开始使用的年月和更换的年月。

（3）跟使用车间对接 这是最重要的环节。计划员经过计算、统计、对比分析得出的数据，从使用部门的角度看，还只能算是理论数据，必须经过车间的认可才能变成为有说服力的储备定额。计划员要到车间去，跟设备管理人员共同探讨、核对，得出的结论数据要双方都能接受。同时还要考虑以下因素：

①备件生产、供应方式的转变的影响。如国产化水平提高等。

②设备使用频度变化的影响。

③关键设备的备件、不易购得的备件可适当加大储备定额。

④经过加工后可以重复使用的配件（如阀门），应作为正常的储备，其金额就是加工的费用。经过以上步骤，一个比较合理的备品配件的储备定额就产生了。储备定额制订出来后要通过执行一定的方法或程序才能将库存控制在储备定额指导的范围内，这个方法或程序就是通常说的过程控制。

二、过程控制

这里说的过程控制，主要是指对与完成储备定额的既定目标有关的一切生产经营活动的管理和监督过程。包括车间需求计划的提报与审核，供应对车间需求计划的平衡、代用，采购计划的生成与审核，采购策略的制订，采购过程的监督，物资的到货、验收、入库、保管、出库、使用情况以及对各个环节的考核等等。因此，以储备定额为基准的库存管理不仅仅是供应部门的事，而是包括使用车间、财务部门、生产管理部门及其它监督部门在内的整个企业的经营活动过程。

（一）ERP在物资管理中的作用

在过程控制上，ERP（企业资源计划）是一个很好的管理平台。它从规范操作程序入手，对物资管理流程的各个环节进行控制，在统一统计口径的基础上实现各部门的协同和数据共享，以消除本位主义和利益分散主义，从而实现企业目标。总的来说，ERP在物资管理中有如下作用：

1、物资管理信息实现了实时共享，提高了业务效率

ERP实现了基础数据（如单位编码、物资编码等）的统一，实现了物资信息的共享，有利于加强对各类物资需求的调度，杜绝物资需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。实现了库存管理、计划管理、采购管理、库存管理一体化的目标。同时，订单的输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物资产收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。

2、强化库存日常事务管理

各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。

3、强化了总部对物资信息的分析、比较和调控职能

总部能够随时掌握各分公司的库存数据，通过对比分析、排名达到鼓励先进，鞭鞑落后的目的，最终达到全公司范围的库存最优化。同时，通过所掌握的库存信息，对某分公司急需使用而难于采购的物资进行合理调度，以解生产企业的燃眉之急

4、强化了对供应商的管理，有利于培育企业的战略合作伙伴 某个供应商一旦在任何一个地方出现了问题，总部可以及时通报，其它地方的分公司会很快了解详情并及时作出预警反应，必要时还可以关闭该供应商上线的资格，避免同类事件在系统内重复发生。长期来看，可以最大限度的打击和淘汰投机型的供应商。相反，对于那些有技术、实力强、诚实本份的供应商则能够得到支持和鼓励。

（二）ERP在过程控制中的作用

看一个例子。某特大型石油化工厂2005年进行了大修，事后发现有约7000万元的剩余物资。虽然，这些剩余物资大部分是通用的，可以在今后的一段时间内使用。但可以说明一个问题：车间在提报计划时太过随心所欲，同时也说明审核部门没有把关。或者说：整个物资管理过程失控了。

造成失控的原因很多，但主要的有两点。一是生产及监督部门失职，使操作过程严重偏离管理程序；二是没有一套有效的管理控制系统。

在库存管理上，依据ERP为平台的过程控制要做好以下工作：

1、规范内部控制制度

ERP的实施需要有完善的内控制度作为依托，同时ERP的实施也是内控制度得以完善的基础，两者相辅相成。ERP实施的过程，也是企业规范操作程序、实施流程再造的过程。这是一个庞大的系统工程，需要各个相关的业务部门进行充分有效的沟通，使各部门的统计数据保持准确性和一致性。

2、加强基础数据的维护

ERP的最大特点之一就是数据共享，共享的前提是数据本身要绝对准确。大到装置、设备，小到每个配件、每个螺栓的规格型号，位点、位号，以及各台设备、配件的储备定额等等，一切数据都必须及时有效的、不折不扣的进行维护，因技术进步等原因带来的数据变化也要及时更新，只有这样才能确保共享的数据及时、有效、可用。

3、强化采购计划的控制（1）需求计划的提报与审核

作为使用部门，车间应该根据已经维护到ERP数据库内的各台设备、位点、位号所需物资的实际数量作为实际需求提报计划，不能多报，也不要少报。审核部门要严格把关，不能让“拍脑袋”的信息流入下一个环节。

（2）运用MRP的综合平衡功能

随着企业规模的不断扩大，采购量的不断增加，依靠人力进行计划平衡会变得越来越不可能，越来越不准确，但MRP（综合平衡）可以解决这个问题。比如：某装置某台设备用的是高温垫片，共有4个位号，4种规格。这种垫片国内无法生产，必须进口。假设每种规格的储备定额是20个，现库存只有10个，如果车间报维修工单10个，系统就会自动出现10个的预留。如果10个已订货未到，系统就不会出现10个的预留，供应也就不可能再订货，这种垫片的储备定额也就不可能突破。

（3）物资的代用 由MRP自动生成的采购计划，业务人员还要根据现有库存进行对比，寻求能够代用的的库存物资，在代用获准后维护进ERP，再进行新的平衡，生成最终的采购计划。

4、将库存物资分解到装置

物资采购计划来源于装置，储备定额也来源于装置，因此库存物资也应分解到装置，各装置都应该对库存物资的增减承担责任。完成了储备定额，说明你尽到了本份。没完成储备定额，说明你未尽到责任，应该受到惩罚。

供应是物资管理的主管部门。供应的职能只有三个，一是制订物资管理规程。二是替生产单位采购、保管及发放物资，确保生产的正常进行。三对各装置的库存控制及储备定额的实施情况进行监督和检查。

因此，在库存突破了储备定额的要求时，供应要提供没有完成储备定额任务的装置的名单，未完成指标的数量、比例，未完成任务的原因等，以明确责任，并形成分析报告。同时还要提出整改的时间和办法，并监督执行。然后将分析报告提报给考核部门（企业管理部门）。

5、积压物资的分解

形成积压的原因很多，超报计划、不按计划采购、管理不善、项目取消、工程中止等，都会形成积压。但不管是何种积压，都要找到源头，并由源头承担责任。因此，对已经成为积压的物资，要根据积压物资形成的原因，分解到各个装置或部门。比如，在某一次大修中，加氢裂化装置提报了1000个阀门，到大修结束时，只用掉了600个，剩下的400个就是积压，考核部门就应对加氢裂化装置及主管该装置物质计划审核的机动部门进行考核和处罚。同时加氢裂化装置还要会同机动、供应等部门，共同制订出利用这400个积压阀门的计划及实施的办法，但在利用完这400个阀门前，加氢裂化装置及机动部门每到考核周期都应受到处罚。

6、积压物资的处置

有些积压物资然可以找无法利用的。比如工程中止时，已经订购的专用设备就会变成无法利用的积压。又如技术进步、技术革新替换下来的设备，其原有的按储备定额准备的专用备件也将变成积压。这些积压要尽快处理，或者转卖给能够利用的企业，或者作为废品出售。总之，不能让各种类型的积压物资占用正常的储备定额。

参考文献：

[1]曹俊超.《物资管理理论与实务》[M].清华大学出版社,2006.[2]中国石油企业物质采购管理研究报告,2009.[3]孙秋菊等.《物流信息与仓储管理》.化学工业出版社.[4]杨吉华、严凡高、王能等.《中小企业备管理制度与表格》.化学工业出版社.[5]《企业内部控制管理规范》.中国财政经济出版社,2010.[6]朱江、韦海英等.《企业资源计划》.广东经济出版社.

第二篇：仓储管理与库存控制

仓储管理与库存控制：

1.2.3.4.仓储 托盘 简述仓库的功能 试述仓储合理化的途径

5.仓储的作用

6.仓储合理化的途径

7.仓储管理

8.仓储合同

9.MRP原理思想

10.MRP组成11.判断仓库经营合理化

12.仓储管理的基本任务

13.仓储管理的基本原则

14.现代物流仓储的必要性

15.仓储分类（功能，使用形态，建筑结构）

16.自动化仓库

17.自动化仓库组成18.自动化仓库的功能

19.自动化立体仓库的优越性

20.货物出库的方式

21.仓储合同的法律特征

22.仓储合同的种类

23.ABC分类法原则

24.简述仓库的功能

25.试述仓库合理化的途径

第三篇：库存控制与仓储管理

自营仓库仓储与第三方仓储的区别

自营仓库仓储：就是企业自己修建仓库进行仓储，并进行仓储管理活动。

优点：

（1）可以更大程度地控制仓储

（2）管理更灵活

（3）长期仓储时成本低

（4）可以帮助企业树立良好形象

缺点：

（1）仓储的固定容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大

（2）位置和结构的局限性适用条件：

1有稳定且长期的供应商和客户

2拥有足够的资金建设优质的仓储设施环境，地理交通方便快捷

3用于暂时储存或周转或者营运中心，以便调度出售

第三方仓储：是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务

优点：

（1）有利于企业有效利用资源

（2）有利于企业扩大市场

（3）有利于企业进行新市场的测试

（4）有利于企业降低运输成本

不利因素：

（1）对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题

（2）企业对合同仓库的运作过程和雇佣员工等控制较少，成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍

适用条件：

企业若想得到高水平的质量和服务，则可利用第三方仓储，因为这些仓库设计水平高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求。

第四篇：物资库存管理

重庆天府矿业有限责任公司三汇一矿文件 一矿发〔2009〕161号

关于印发三汇一矿库房及基层单位

库存物资管理办法的通知

矿属各单位：

为进一步加强库房和基层单位物资管理，使基层单位物资管理质量标准化再上新台阶。经矿研究，现将《三汇一矿库房及基层单位库存物资管理办法》印发给你们，请严格遵照执行。

二○○九年六月二日

三汇一矿库房及基层单位库存物资管理办法

为加强物资管理，努力推进物资管理质量标准化再上新台阶，特制定本办法。

一、成立物资供应管理工作上台阶领导小组 组

长：李德； 副组长：何健；

成员：刘友平、文碧霞、代天明、袁祖扬、邹建华、职能科室负责人和基层单位行政第一责任人。

二、物资管理职责

（一）供应科管理职责

供应科是全矿物资供应管理的职能部门，全面负责物资供应工作，是全矿的物资采购中心和储备中心，也是承担的物资流通部门。其职责是：

1.负责制定矿物资供应办法、规章制度；负责检查、考核各单位执行物资供应管理办法、规章制度的落实情况。

2.负责编报矿物资采购计划和物资统计报表。负责向物资供应分公司汇总编制集中统一采购物资计划，实施催货、领货、发放和产品质量、数量的验收及信息反馈工作。

3.负责矿物资采购的招标工作。

4.负责矿管理物资按计划、按时间组织供应，并对物资的性能、质量、价格负责；负责矿内抢险救灾物资的供应和平衡调度。

5.负责矿物资供应管理和基层单位库房标准化工作的检查、考核、评比；负责核查各区、队库存物资的真实性、准确性。

6.负责调剂处理多余积压、报废物资，盘活呆滞资产。7.负责物资供应人员的业务培训，逐步提高员工的业务素质。8.负责履行物资供应的监督检查职能，会同纪委、企管、财务等部门查处物资采购和使用过程中的违规违纪行为。

（二）各区、队库管员管理职责

各区、队库管员是本单位物资管理的主要责任人，全面负责本单位物资领用、建帐和发放工作。其职责是：

1.负责执行矿物资供应管理办法、物资管理规章制度，接受供应科的业务指导和专业管理。

2.协助单位技术人员编制本单位的物资需用计划。负责会同有关人员落实、上报需用物资的规格型号、技术参数、需用时间和建议的生产厂家等。

3.负责组织本单位生产、安全、抢险救灾所需物资的供应、管理工作。负责对入库物资按规定时间进行数量、质量验收。并及时反馈产品质量及供货情况、售后服务等信息。

4.负责本单位物资消耗使用管理和单位产品的材料成本控制工作。协助制定本单位物资消耗定额和材料奖惩管理办法。

5.负责本单位废旧物资的回收、复用工作。

6.负责本单位库房标准化、仓储安全管理工作；负责库存物资帐、卡、物的一致性。

三、物资计划管理

（一）各单位依据矿下达的月度生产计划，按矿业公司统一 的计划编制要求，编制本单位月度物资需用计划。月度计划作为计划的分解和不可预见的物资补充，其准确率要达到95%以上。各单位临时追加计划每月不得超过2次，计划由供应科计划员统一编制上报。

（二）物资计划的编制要求：物资计划的需用量结合库存量、回收复用、修旧利废等因素，由各单位负责编制，经单位领导、职能科室和分管矿领导签字后，在每月20号前按统一格式报送供应科汇总。

1.对生产维修材料按矿下达给各单位总成本中的材料费总额，限额编制物资计划需要量。

2.对更新改造设备，工程项目设备以公司批准审定的物资规格、数量，限量编制设备计划需要量。

3.专用资金的计划编制。国债物资和专项资金物资计划编制，以公司安排审定的计划为准。

（三）物资计划实行审查负责制，生产、机电、财务、供应等部门按各自职责对物资计划进行初审，并承担相应责任。

1.生产、机电技术部门负责审查物资设备的型号、规格、性能及技术安全指标。

2.财务部门负责审查物资计划预算费用。

3.供应部门负责汇总初审后的物资计划，编制出物资采购申请计划。经主管领导签字后报物资供应分公司。

4.临时急需追加计划，由生产技术和供应部门编制，主管领导审批后报物资供应分公司。

四、物资质量管理

（一）矿供应科要严把采购质量关，优先选择信誉好，有完善质量保证体系及质量认证体系的供应厂商，以确保产品质量。

（二）物资验收要严格按标准和程序进行，并保管好有关质量证明和煤矿安全资质证明。物资验收过程中发现质量问题，不得办理正式入库和结算手续，并及时以书面形式通知采购部门，质量检验人员要对验收结果承担相应责任。

（三）各使用单位要建立健全物资消耗台账，加强物资现场使用管理。对采购物资的质量做出评价，并及时向采购部门反馈信息或提出建议。

五、物资储备及仓库标准化管理

（一）储备管理按“谁采购、谁储备”原则，以矿储备为主，区、队储备为辅。供应科库房储备矿管理物资，区、队储备专用机型配件和常耗维修物资。

（二）实行物资储备定额目标管理责任制。矿结合生产实际下达各单位物资储备资金定额。各单位要对定额进行分解，核定储备物资的品种及数量，责任到人，并与经济责任挂钩，严格考核。

（三）建立抢险救灾物资的专项储备。要逐步建立涉及井下安全生产的抽放、压风、提升、排水系统常用设备、零部件和材料的保险储备，由职能科室填报计划，经分管矿领导审批后，由供应科采购后储备在指定地点。

（四）物资储备仓库实行出入库验收负责制，库管、验收人员、采购提货人员或技术人员要对物资的数量、质量、技术资料，证件等项目严格验收把关，并及时将信息反馈采购部门。一般物资3日内验收完毕，大型设备7日内验收完毕。验收不合格的物资拒收入库和入账，并按“谁采购、谁负责”的原则处理。

（五）仓库物资储备执行标准化管理，按照标准化仓库的要求，保管保养物资，并做到安全储备，“账、卡、物、资金”四对口。

（六）仓库物资每年必须盘点一次，盘盈、盘亏和损坏物资如实上报并查明原因，按规定程序报批。

（七）仓储物资质量标准化标准

各单位必须加强仓储标准化工作，严格库存物资管理，建立健全仓储管理检查、考核制度。

1.必须有专门的物资保管房屋，并采取较为安全的防盗、防火措施。

2.尽量做到有货架，必须做到上盖下垫。3.做到物资账、卡、物、资金“四对口”。4.货物“五五摆放”整齐。

5.库存物资勤清点、勤整理、勤保养，达到十不（不锈、不潮、不冻、不蛀、不霉、不变、不漏、不爆、不坏、不差）。

6.库管员必须做到“四懂”（懂物资名称规格、懂物资基本性能、用途、懂业务流程、懂业务保安规程），“五会”（会识货、会换算、会保管保养、会使用衡量器具、会使用消防器材）。

7.库容库貌整洁、美观、卫生。

六、考核及奖惩

（一）建立健全物资采购的监督约束机制，实行“谁采购、谁 负责”的责任追究制度。

（二）采购物资出现质量问题时，由责任人负责作退货，换货处理；因不负责或失职，造成经济损失的，要追究有关人员的责任。

（三）供应科牵头组织矿审计监察、矿办（企管）、财务等部门，每月对各单位的物资领用、发放及库存物资标准化管理进行检查，并对发现的下列问题视情节轻重分别给予处理。

1.未建立健全物资收、发、存台账的，扣减库管员工资100元；未做到“四对口”、“五五摆放整齐”的责任库管员，减发当月工资50元/人。

2.对所存储物资保养不善、腐烂、变质、严重锈蚀等严重影响产品性能的责任库管员，按造成经济损失总额的5%—10%赔偿。

3.因管理不善，发生库存物资丢失或被盗，由责任人按照相应数额赔偿。

4.物资到达仓库后要按规定程序验收入库，并及时通知使用部门提货。物资不按规定程序验收入库，对库管员责任人减发当月工资50元；使用物资单位接通知后不及时提货，减发该单位负责人当月工资50元/次。

5.入库验收不负责，入库后发现质量、数量、性能、价格等问题不及时报告而造成损失的，责任库管员承担经济损失额的10—50%。

6.仓库标准化季度检查未达到标准化要求，减发单位主要负责人、库管员当月工资200元/人·次。7.库容库貌、环境卫生存在死角，经提出仍不整改，减发单位主要负责人、库管员当月工资50元/人·次。

8.当年采购或领用的物资在当年造成新的积压，变质和报废给企业造成损失的，处单位按违规总额的20%—40%经济处罚，直接责任人处以50%—100%的经济赔偿。

9.在今年三季度内未达到矿库房质量标准化要求的单位，对其主要领导和库管员分别处罚500元和300元；对达到要求的分别奖励200元和100元。

七、其它事宜

（一）各单位必须在六月下旬，建立本单位物资管理统计报表，即月度物资消耗统计报表、库存储备物资报表、回收复用以及修旧利废报表，报表应做到真实、准确、及时、完整，月末统计报表有文字说明和分析。

（二）库房质量标准化必须在三季度内初步确立，由供应科牵头每月督察一次，年末达到矿库房质量标准化要求，并接受公司检查。

八、矿纪委、矿办（企管）、财务、供应科负责监督本办法的实施。

九、本办法从2009年6月1日起执行，解释权属三汇一矿。

主题词：商业

物资

管理

办法

通知

三汇一矿办公室

2009年6月3日印发

第五篇：现代仓库管理与库存控制

现代仓库管理与库存控制

内容提示：通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。

关 键 字：现代仓库 仓库管理 库存控制 仓库

课程特色与背景

课程背景：

目前企业间的竞争已逐渐转变为企业物流供应链之间的竞争！尤其是企业的仓库管理与库存控制更是成为企业降低成本，寻求改善的切入点。然而，随着市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。企业面临的现状常常是：

“该来的不来，不该来的还在进来！”

库存管理有多难？原因在哪？如何应对？

仓库设施投入对库存管理的影响如何？

仓库合理搬运的原则是什么？

仓储空间总是不够,怎么办?

如何更好地确保物品先进先出？

需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理问题为何如此严重？

卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些？

买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些？

JIT供货怎么做？面对客户需求变化加剧，如何应对？

设备的备品备件如何做备库计划？

设备的备品备件成为呆滞料后怎么处理？

“仓管工作忙的时候忙得要命,刚想坐下休息会,却恰巧被老板看见了……”

“成品仓库发货工作繁忙，还经常加班，但向公司要人手，老板总是不同意，怎么办？”

“某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户定单无法完成……老板还常常要求进一步降低库存，我们根本没有设置安全库存，万一缺货怎么办？”

……

针对以上问题，特别开设了《现代仓库管理与库存控制》培训课程

通过本培训，将使学员完成从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，课堂上将对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力等专项课题进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，最终提升仓库、库存控制人员的管理水平。

课程大纲

第一讲.现代仓库的职能是什么？

仓库--供应链的重要节点

案例 现代仓库的运作

一.现代仓库的价值

仓库与仓储

如何提升仓库管理的价值与地位?

案例 传统仓库与现代仓库管理的区别

二.仓库与库存管理的基础是什么？

储位管理的基本方法与原则

我们没有WMS，我们怎么办？

三.仓库管理的组织地位与职能

注重物料JIT运作的环境建设

案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展

四.仓库管理战略包括哪些方面？

五.保税仓库管理

案例分析

第二讲.企业仓库再规划

一.仓库规划的原则

二.物料流程再规划遵循的原则

三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况

无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法

四.仓库现场管理规范

怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？

仓储管理绩效指标

第三讲.仓库设备及其应用

仓库设备的昨天、今天与明天

一.现代仓库设备

现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？

二.高效仓库管理案例评析

案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好

两家外资小企业的做法

物流新技术分享

第四讲.仓库运作与创新

一．物料JIT供应更优化

收货、入库、出库管理的最优选择

如何避免收、发货中的出错现象？

案例分析

“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”

二．高效拣选与分拣的方法与技巧

向生产部门的高效配、送怎么做？

案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送

三．出货与补货的最大问题是什么？

需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门？

案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？

四．空间即金钱，找出呆废料产生原因

呆废料处理的途径与措施

五．盘点---方法与步骤

为订货中库存控制的决策做准备？

案例

六.成本与服务水平如何权衡？

第五讲.企业库存管理与控制

库存的动态分析与管理

库存控制的关键问题

一.供给和需求变量分析

产生库存的主要源头在哪里

销售计划与预测

案例1应对需求频繁变化，我们怎么做？

案例2.客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义

案例3控制供应链下游库存水平

采购计划如何做？

供应商为什么这么不配合？

“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”

“我们加强供应商管理！”

“供应商凭什么让你管理？”

如何管理供应商来满足我们JIT的要求

供应商管理的方法与技巧

JIT供料怎么做？

VMI合理吗？

如何应对创新型产品的高效供货要求？

案例讨论

二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类

在库存决策问题上，如何增加我的话语权？

企业库存的策略性分析方法

零库存本质分析

三.库存管理的内容与目标

四.库存管理的过程及要素分析

企业经营管理水平对库存管理绩效的影响

从供应链管理看库存控制

----呆料产生的原因分析与对策

案例与问题解答

五.库存成本分析

缺货产生的最大成本是什么？

不要过于依赖VMI

六.企业库存控制

需求预测分析与方法

安全库存如何计算

缓冲库存如何计算

SS与BS是二种不同的概念，它们用途有何不同？

安全库存还需要吗？

有没有安全库存的实用计算方法？

安全库存的细分与计算技巧

缓冲库存的计算方法

案例供应链的库存风险防范与库存分配方法

什么时间订货与订多少货

什么是最高库存？

什么是最低库存？

平均库存如何计算？

订货点的计算

案例经济订货批量的实用计算方法

案例分享 看扳订货与定时订货

在制品库存控制

在制品库存控制真谛？

生产计划与在线库存

如何控制生产物流的每个环节的库存

不要再盲目考核“周转率”了

七.第三方物流的管理

第三方仓储的价值与管理

八.库存的战略管理

供应链管理下的库存管理

案例战略合作，从仓库内的不良品改善开始

课程主讲

朱建农老师：

教育及资格认证：

CILT会员。

讲师经历与专长：

朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，曾任德国OBI独资欧倍德（中国）管理系统公司商场技术采购经理，法国灵智集团上海精实公司采购部主任，日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长，中外合作上海恒德有色金属公司常务副总，中外合作上海港龙铜材公司进出口经理等职务，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的课程有：《精益供应链下的物流管理》、《现代仓库管理与库存控制》、《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《采购成本与采购谈判》等。

培训客户与培训风格：

朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。

朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。

课程对象

仓储主管、MC、采购管理、生产管理、计划、物流管理、供应链管理等人员