第五章 供应链管理中的库存控制(讲稿)

第一篇：第五章 供应链管理中的库存控制(讲稿)

第五章 供应链管理中的库存控制

供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的，从点到链、从链到面的库存管理方法。供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。

一、库存管理的新概念

库存：一般来说，企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象，需要有一定的成品库存。

库存：处于存储状态的物品。

库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为 零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。

关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。

库存的优缺点：

总的说来，库存的优点主要有避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机，获取利润等。

库存的缺点主要有占用大量资金；增加库存利息支出；人事费用增加；可能产生滞销商品；不动产投资增加；隐藏了企业经营的问题等。

二、库存预测

三、库存的分类

1.生产、运输、采购中的规模经济效应 产生 周期库存

2、需求和供应的不确定性 产生 安全库存

3、运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存

4、需求和供应的季节性产生季节性库存

5、促销、停产、提价等活动产生预期库存

四、ABC和CVA分类法

ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲线。意大利经济学家Villefredo Pareto在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。

ABC分类库存管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。其主要思想就是针对“关键的少数和一般的多数”这一现象，即在一个系统中，少数事物具有决定性的影响，相反，其余的绝大部分事物却不太有影响的实际情况。提出如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。

一般来说，企业的库存物资种类繁多，可达数千甚至数万种，而其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等却各不相同。每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资的品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。在很多情况下，少数几类物资的资金占用额占了总资金额的绝大部分，而占库存物资绝大多数品种的资金额却只占一小部分。由于企业的资源有限，因此，对所有库存品种都给予相同程度的重视和管理是不可能，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类法的基本思想。

ABC分类的步骤

具体运用ABC管理法时，最基础的工作是做好全部物资的ABC分类。仓库库存物资的ABC分类可以按以下步骤进行：

1、确定一个统计期。该统计期应能比较客观地反映当前和今后一段时间的库存状况，一般取比较靠近当前的、消耗比较正常的一段时期作统计期；如果库存结构变化，要及时调整统计期。

2、统计出统计期中每种物资的消耗数量、单价和资金额。

3、将每种物资按金额从大到小的顺序排队，按照排队顺序把各种物资的有关数据填入ABC分析表，并进行计算统计，填完表上各项目。

4、根据ABC分析表可以归纳出ABC分类表。

零部件仓库是如此，整车仓库亦是如此。周转率快的，往往是累积年数量大的，也是资金占用多的车型。但由于周转快，虽然资金占用量大，它的品种数却只占很少比例，当前库存量也不大。ABC分类法的管理准则

在对库存物资进行ABC分类之后，便应根据企业的经营策略对不同级别的库存物资进行不同的管理，以便有选择地对库存进行控制，减轻库存管理的压力。

（一）A类管理准则

A类物资在品种数量上仅占库存物资的10%，但资金额却占到了70%左右，因此，应设法降低其库存额，提高其周转率，这对减少资金占用，提高企业经济效益具有重要的现实意义。

（二）B、C类管理准则

由于C类物资品种数很多，但所占用的库存金额却很少。对这类物资，像A类物资那样，投入大量人力是不合算的。所以尽可能提高批量，多存储对库存资金的占用影响不大。另外，要把积压物资与C类物资区别开来。所谓积压物资是指多年不发生消耗的物资，它不属于C类，应清仓处理，避免积压。对第三方物流来说，往往不存在处理积压物资的问题。B类物资的库存金额占用和品种比重都介于A、C两类之间，用常规管理方法管理。

CVA分类法

有些公司发现,ABC分类并不令人满意,因为C类物资往往得不到因有的重视.例如,经销鞋的企业会把鞋带列入C类物资,但是如果鞋带短缺将会严重影响到鞋的销售.一家汽车制造厂商会把螺丝列如C类物资,但缺少一个螺丝往往会导致整个生产链的停工.因此有些企业采用关键因素分析法,Critical Value Analysis 简写CVA

CVA的基本思想是把存货按照其关键性分为3~5类

1.最高优先级 这是经营的关键性物资不允许缺货

2.较高优先级 这是指经营活动小的基础物资,但允许偶尔缺货

3.中等优先级 这多属于比较重要的物资,允许合理范围内缺货

4.较低优先级 经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货

CVA管理法(关键因素分析法)主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视,往往因此而导致生产停工,因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充,它是将货物分为最高优先级,较高优先级,中等优先级,较低优行级四个等级,对不同等级的物资,允许缺货的程度是不同的.CVA管理法比起ABC分类法来有着更强的目的性。但人们通常倾向于制定高的优先级，从而都无法得到重视，通常将CVA管理法比起ABC分类法结合使用，这样就能库存进行有效的管理和控制，首先能对存货进行处理，其次还可以达到分清主次、抓住关键。

第二节 现代库存管理模型

一、VMI概述

为了解决牛鞭效应这个问题，就需要供应商管理库存，也即供应商管理库存VMI。VMI即在客户采购商和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下，由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。

（一）VMI的基本思想

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，其实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的系统不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且用户还可以获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得用户的高信任度.VMI的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

（二）遵循的原则

1、合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

2、使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

2、框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。

3、连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

4、连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

（三）VMI优点： 生产商：

1、随着计划和订单职能向供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降；

2、客户服务水平提高，VMI模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求；

3、降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；

4、制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；

5、数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；

6、整体物流成本的降低和现金流的改善。供应商：

1、需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能；

2、更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）；

3、降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低“缓冲”库存的数量；

4、数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；

5、整体物流成本的降低和现金流的改善。

（四）VMI实施方案 传统库存：

不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：存货所有权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。

VMI库存管理：

1、存货所有权归供应商所有；

2、VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；

3、供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；

4、制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）；

（五）传统库存和VMI比较

传统库存特点：单个企业的库存管理；单级库存管理；以单纯降低库存成本为主要目标；由使用者管理库存。

局限性：没有供应链的整体观念，库存管理思想落后；低效率的信息传递系统；库存控制策略简单化；缺乏合作协调性；生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

二、供应链运作参考模型（SCOR模型）

它定义了每个核心供应链流程、子流程和活动的最佳实践、绩效指标及软件功能需求。SCOR不是第一个流程参考模型，却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR提供了一个体系框架和标准化的术语，帮助组织将当今最重要的管理改进方法如业务流程重组、标杆管理及最佳实践分析整合在一起。

（一）SCOR的作用 有效地评价企业的业务流程

比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 促进特定竞争优势的发展

通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平量化改革后带来的效益

帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件

（二）SCOR的组成部分

对复杂管理业务流程因素的描述标准

用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准 对第一流管理实践的描述体系 能保证最优实施效果的软件产品

（三）SCOR的四层结构在供应链管理上的特征

第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。

第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。

第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。

第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。

（四）SCOR的范围

从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户

从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易

从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场

（五）SCOR对制造商的作用

容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。

通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。

评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。

软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。

（六）SCOR流程要素

计划、外购、制造、交货是供应链的四个基本过程要素

1、计划

需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力；计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。

2、外购

外购件/原材料的获取：接收、检验、存储；外购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。

3、制造

生产作业：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理；制造的基础问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力

4、交货

需求管理：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）

订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。

仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等 运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。安装管理：安排安装活动、调试、检验等

交货的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。

SCOR 运用的意义

SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业”（Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。

第二篇：仓储物流管理及库存控制

仓储物流管理

前言：仓储物流，就是利用自建或凭租库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。目前公司仓库管理较为混乱，仓库也没有发挥其作用。同时，仓库的账务也比较混乱，账务卡没有达到一致。根据这些情况，本文就公司目前的仓库现状与问题、解决方法以及仓库管理的设想进行详细的阐述。

仓储物流管理现况

优点

1、整个情况来看，仓库在收货与发货这一方面做的比较好，几个仓库管理员工作经验也较为丰富，发货的时候能清楚的知道具体产品所需要的材料。

2、仓库能够及时的提出采购申请，基本能维持生产的连续性。

不足

1、仓库的整个情况是管理不够先进，仓库的工作的开展很大一部分需要依靠经验，这不利于公司的长远发展，特别是人员流动的情况下醒来的员工需要较长的时间才能接受工作。

2、仓库没有发挥好商品保养保管功能，具体表现在仓库的账务卡没能达到一致，账面无法真实地反映出仓库的价值这也会影响公司的资产数据。仓库还应提高存储材料的质量，好的材料应该注重保养，防止因保管不善而发生材料生锈变形等。还有以旧换新的旧材料和已经损坏的材料没有设置单独的存放区，这也会影响仓库的价值。

3、仓库货位规划有待改善。具体表现在仓库的材料摆放较为混乱影响出库的时效性，同时也不利于盘点的工作的进行，无法及时了解仓库的库存的价值。

4、钢材库的材料绝大部分放在车间，材料是在库还是在用区分不清楚，也就是没有仓库与车间的交接，出库也没有经过保管员的手，不利于库存量的确定。

现代仓储物流管理体系建设

一、前期计划和具体步骤

（一）、人员的管理和规划

前期阶段主要针对本部门人员的配置情况进行了解和摸索，同时从人员的工作状态、工作心态、工作方法、工作的责任心、执行力、能力等全方位进行不定时对下属进行必要的晤谈工作，询问目前工作中存在的哪些问题以及对未来仓储管理工作有什么期望并做记录档案，培养下属需要有侧重点和特长能以身作责。为以后人员的绩效考核、薪资调整和空间晋升做好前期的准备。团队的建设起根基作用是建立团队意识，所谓的团队就是一群人往着一个共同的目标前进，而这个目标就是一个部门在各个阶段需要不断改善和提升的管理目标。

（二）、岗位职责和责任挂钩

建立各个岗位的岗位职责说明书，初步考虑和规划每个仓库各个环节必设的重要岗位和人员。目前仓储物流三个重要环节为库存管理、帐目管理和仓位管管理三大类。对此我们可以建立起职务分离制度，即供应管理部和生产计划部、仓储部的人员适当分离；仓储部人员不能同时负责存货账户的会计记录；存货的盘点不能只有保管人员进行，应有负责保管、使用、记账以及生产计划部的人员共同进行。公司仓储物流业务职责岗位的基本分工如下：

（1）产品质量部负责物资入库前的质量验收，出具检验结论、合格证等；

（2）仓储部实施仓储规划与储位管理、出入库管理、存货保管管理、存货清查盘点等日常工作；（3）财务部负责核定物资采购价格、结算采购价格、结算采购款项、登记存货及应付款项。（4）审计监察部负责定期审计检查仓储物流业务的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性

（三）、仓库各个区域进行合理布局和规划。

对目前所有的仓库的库存情况进行实地检查和分析，预估最高库存量，对仓储所有区域进行合理布局和改进；力求使最大储存空间达到饱和，合理利用每个货架空间，降低仓储成本。

针对仓库上面所述说的问题，也要加大力度整改，首先要做的就是货位的规划与仓库的整理；这也是仓库管理的基础。对此我们可以引入配套管理即在所有仓储区域内进行区域规划，划置各个区域如：安全

通道、库存区域、进货待检区、退货区、备货区、不良品区、货架位置等区域标识线，并制作各仓储区域平面图，其中不良品区的建设尤为重要，把一些不良品、次品、废品单独放入一个区域，这样既可以腾出很大存储空间达到最大饱和化又可以使其价值单独核算，避免虚增企业存货价值。

接下来就是理货上架的工作了，按目前的情况来看，仓库的货位堆积有一部分原因就是场地不够，货架不足，这些硬件设施还需公司支持。货架的数量以及摆放方法要合理，每类材料应制作相对应货架，每个货架应标好货架号与层数号，摆放位置也要适当地通畅，人员可以随意流动，铲车可以自由出入且无死角。货物摆放也要整齐合理，每种规格都要放在货架同一地方，大小从小到大的分好并贴好材料卡注明材料名称、库存量、存放位置（如第几号货架第几层）等，使人看的一目了然，盘点也比较方便。

仓库库存区域的划分也要严格，这也是仓库管理的重难点，材料种类繁多，外在形状各异，形态有固体也有液体。当前原材料主要分铜材库、化工库、绝缘库、钢材库、易耗品库、机电配件库，整个来讲，这一划分能包括生产所需材料。其中库存区域的划分要与货架相对应，每个区域分好三到四个货架并挂好标志牌注明所属区域。

（四）、盘点

仓库规划和材料摆放完成后，第一个要做的就是进行盘点，要求彻底、准确，同时每种材料均要有记载清楚的物料卡。盘点完成后根据实际盘点数对仓库账面库存数进行盘盈盘亏处理，使得账务卡一致，确保账面库存数真实地反映存货价值，也为财务的成本核算打下基础。

二、物流管理体系建设

仓储物流是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能；仓库应负责保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，服务周到，降低费用，加速资金周转.(一)物料出入库管理（1）仓储部各负责人员应每月根据《物资耗用计划》和库存储备情况及时申请采购单，以提供给供应管理部编制《物资采购计划》（2）仓库管理员根据经核准的 《采购申请单》 / 《物料申请单》、送货单、装箱单对所购进物资进行外观检验，并查验检验部门出具的检验结论、合格证等（3）仓库管理员核对物资名称、数量、规格、型号和品牌是否与合同相符，验收准确后，按采购合同所注明的名称、型号、数量存放就位，利用已有标识或新加标识和使用卡片标签等，标明物品规格型号、名称与数量，并对保管物资及时登记。可以每人配一台电脑做账用于输入《物资储存台账》，做到帐、卡、物一致。（4）检验不合格的、没有合格证的物资，仓管员要亲自同采购员办理交接货物手续，核对清点物资名称、数量是否一致，按《待检验入库通知单》、《不合格品控制程序》处理。（5）存货的入库成本确认按照企业会计准则执行；领用存货的成本计价按当月加权平均法执行；存货的期末计价应根据盘点结果对存货跌价准备进行预计，并形成相关资料，报公司董事会批准。（6）一般情况下仓管人员凭 《物料出库单》等将领用的原材料交付所需生产计划部人员。仓管与生产计划部人员一道完成出库复核工作，核对交付物品规格型号、名称、数量、交付单位，并认真作好记录，做到帐、卡、物一致。（7）公司外（各外地项目）交付生产制造单位的材料由生产计划部人员负责，在交付时要满足生产制造单位申请领用材料的要求，包括合同中关于交货期、交货状态、交货条件的要求等，交货同时取得生产制造单位收货签收单，一并交给仓储管理部办理出库手续。（8）物资出库应按“推陈储新，先进先出、按规定供应、节约用料”的原则发放在库物资。（9）正常性领料应填写《物料出库单》填明材料名称、规格、型号、领料数量，生产计划部领用人员签字。

（10）发料必须与领料人和接料部门办理交接，当面点交清楚，防止差错出门；所有发料凭证，仓管员应妥善保管，不可丢失。

（11）公司仓管直属仓储物流部管理，仓管负责公司货物料的收发工作。其中：

① 公司收到物料：仓储物流部仓管人员按供应商提供的送货单清点货物并签收，仓管填写完《物料入库单》后，待领用时填写《物料出库单》随货同行发往各生产制造单位，生产计划部在 《物料出库单》上签字后其中一联留存仓管，由仓储物流部跟踪货物到货情况。

②生产制造单位直接收到物料：由供应管理部将供应商提供的送货单（或货运单）提交给仓储物流部，并分发给生产计划部（复印件）。生产制造单位在到货3 天内提供《物料签收单》，在规定时间内未提供须写明原因。由供应管理部、生产计划部分别跟踪货物发送以及货物到货情况。仓储管理部根据供应商提供的送货单（或货运单）填写出 《物料入库单》/《物料出库单》，《物料入库单》一联提交供应管理部，《物料出库单》一联提交生产计划部。

（12）发往各生产制造单位的物料由生产制造单位指定专人接收，《物料签收单》签署完毕后交给仓管或仓储管理部（三天内先将签收单传真，后寄发。签收原件每月 28 号前寄回）。所有需生产制造单位签署的单据必须经生产计划部审核签字。

（二）、成品出入库管理

1、自制成品的入库管理：

（1）生产计划部在办理产成品入库时必须向仓储物流部仓库提供 《产成品完工单》，入库单应填写规范、准确、完整，所列品名、型号、数量、包装及批号应与入库实物相符。在办理产成品入库时必须单、货同行；

（2）仓储物流部仓库根据《产成品完工单》对入库实物的品名、型号、数量、包装及批号进行清点和核对，确认无误后在《产成品完工单》上签字并填制《产出品入库单》；

（3）《产成品入库单》一式三联，第一联交仓储物流部（仓库）做入库凭证并凭此录入ERP系统；第二联生产计划部留存，做统计凭证；第三联为财务联，交财务部入账核算。

2、自制成品的出库管理：

（1）产品完工入库对外销售时，销售部门按照销售合同的规定开具《产品发货通知单》和 《销售发票开具通知单》；财务部审核无误后，向客户开具增值税销售发票，并在“产品发货通知单”和销售发票上加盖发票专用章、“现金收讫”或“银行收讫”、“转账收讫”以及出纳员章；（2）仓储物流部要严格审核《产品发货通知单》和《销售发票》的手续齐备性，严格按照发货通知书单所列的品种、数量、发货时间和发货方式组织发货、确保货物准确、安全发运；

（3）产品发送时，仓管人员应要求客户采购人员或送货人员在公司《产品出库单》上签字，经过签字的发货单的第一联由仓管人员登记仓库台帐，第二联交由销售部门用于核实销售事宜，第三联交由财务部会计作为登记与核对账目的依据之一。

3、外购及外协加工成品参照自制成品的出入库管理处理。

4、产品销售退货执行如下程序：

（1）销售部填制《产品退回处理审批单》，市场部经理在《产品退回处理审批单》上签字，由市场部分析产品退回的原因并作出记录，并确定存在技术问题的应当通知技术应用部组织相关部门协调处理。

（2）财务部根据《产品退回处理审批单》注明的最终处理意见填写《产品退库单》；

（3）保管员以 《产品退库单》 为依据予以收货，并在《产品退库单》上签字和登记仓库台帐。

5、退货的产品按四种情况分别处理：

（1）产品完好无损，可以继续销售的，留在仓库等待销售；

（2）产品需维护后再销售的，由生产部填写《产品退库维护单》，将产品退到有关生产单位处理，处理合格后重新办理入库；

（3）产品需降级销售的，财务部和仓储物流部另立账户进行登记核算；

（4）产品需作报废处理的，由生产部填写《产品报废审批单》，办理有关报废手续。

（三）、仓储保管

1、建立存货的仓储保管具体办法

(1)存货的领用必须经过适当的授权，领料单必须加盖生产计划部经授权人员签字后，仓储物流部才能办理领用；

(2)仓储重地非工作人员或非授权人员不得进入；

(3)出库物品均需填制多联领料单，做好存货的登记工作；

(4)定期检查存货，查看损坏、变质或长期不流动情况，并予以登记，便于处理。

2、建立存货永续盘存制度，设立存货台账，与定期盘点制度相结合，减少和及时发现存货的盈亏状况：(1)大宗原材料应当每月进行一次盘点，其他辅助材料等可半年进行一次盘点；(2)年终存货盘点时，应当由供应、仓储、财务、内部审计等部门的人员参加；(3)盘点时存货应当停上流动；

(4)盘点完成后应当形成盘点记录。有关人员签宇；

(5)对盘点过程中发现的问题，应及时召开分析会议，提出解决措施。

3、库存物资的储存管理

（1）仓库根据贮存物品的特点和自身环境、设施条件，设置清洁、干燥、通风、起重与运输条件较好安全的库房，并配备必需的货架；

（2）物资堆放的原则，原则上应以物资的属性、特点和用途设置库位，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放，在堆放合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐；

（3）所贮存产品按规格型号分区域放置，合理有序，防止损坏。对温度、湿度和其他条件比较敏感的物品以及易燃物品应单独存放并配备适当的消防措施，加以特殊标识；

（4）仓库保管人员针对保管物品的特性，采用适当的贮存方法。对于怕潮或易受潮变质的物品除应放置在干燥通风的场所外；对于易锈物品应存放于防雨、防潮的场所；

（5）仓库仓管员对库存、代保管、待检验材料等其他物资的完整负责。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等情形发生，仓管员不得隐瞒不报或采取“发生盈时多送，亏时克扣”的违纪做法；（6）库存物资，未经所用部门负责人同意签字，一律不准擅自借出。库存物资，一律不准折件零发，特殊情况应报经供应管理部负责人批准；

（7）仓库要严格保卫制度，禁止非本仓库人员擅自入库；（8）仓库严禁烟火，不得存放易爆物品；

（9）仓管员根据产品要求定期检查库存情况；在产品的贮存期超过一年时应检查产品质量情况，采取必要的纠正和预防措施；

（10）超期物品应及时向上级部门提出检验申请，经检验合格者标明检验日期可继续使用，变质、失效或报废的物品可提出申请经总经理批准后办理隔离、清帐及报废等；（11）仓管人员须妥善保管贮存记录并保证其完整准确、信息及时可靠；

（12）材料每月盘点一次。盘点应认真作好记录，发现数量、质量问题应及时汇报，查找原因，采取对策。

4、其他有关事项

（1）出入库台账要及时输入，不得压账；

（2）合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，须及时上报经有关领导审批处理，以便做到账、卡、物一致；（3）仓管员调动工作，必须要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出清单三份，写明情况，双方签字，有关领导见证，双方各执一份，财务部存档一份。5盘点管理

盘点管理应是仓储管理的重要部分，盘点管理模式对企业内部存货管理有起到监控作用，了解存货状态，及时处理不良品，对存货资金的管理和运营起到统筹管理，综合整治的高效作用，同时也保证了物流企业库存管理的健康发展。盘点管理一般有，月度盘点、季度盘点和盘点。盘点的方

式有全盘和抽盘。

（四）、仓储物流的监督控制

1、审计监察部负责对公司的仓储物流业务进行监督检查。

2、仓储物流业务监督检查的内容主要包括：

（1）相关岗位及人员的设置情况；重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。

（2）授权批准制度的执行情况；重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。（3）收发、保管制度的执行情况；重点检查存货取得是否真实、合理，存货验收手续是否健全，存货保管的岗位责任制是否落实，存货清查、盘点是否及时、正确。

（4）处置制度的执行情况；重点检查存货处置是否经过授权批准，处置价格是否合理，处置价款是否及时收取并入账。

（5）会计核算制度的执行情况；重点检查存货成本核算、价值变动记录是否真实、完整、及时。

3、审计监察部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。

三、最低库存控制

完成了仓库的基本规划与盘点之后，接下来主要任务就是库存控制，既保证保证仓库储备保持在经济合理的水平上。这要求仓库库存在保证企业生产、经营需求的前提下使库存量保持在合理的合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

针对公司目前状况，减少库存首先要对现有的材料进行判别，不良品、次品、废品要及时处理，以免占用仓库空间，浪费公司资源。其次，对积压已久或现在产品已经不需要的材料，公司应作出决策，比较继续置于仓库和进行其他处理方案成本，选择最有利与公司的方案。这样下来，就能提高仓库材料的可利用率。也能在现有的基础上减少库存。降低成本，增加流动资金，缩短生产周期。

对于以后的库存控制，需要采用一定的科学方法，来确定最佳订货次数、最佳订货周期、最佳订货批量、最佳订货时间。

第三篇：仓储管理与库存控制

仓储管理与库存控制：

1.2.3.4.仓储 托盘 简述仓库的功能 试述仓储合理化的途径

5.仓储的作用

6.仓储合理化的途径

7.仓储管理

8.仓储合同

9.MRP原理思想

10.MRP组成11.判断仓库经营合理化

12.仓储管理的基本任务

13.仓储管理的基本原则

14.现代物流仓储的必要性

15.仓储分类（功能，使用形态，建筑结构）

16.自动化仓库

17.自动化仓库组成18.自动化仓库的功能

19.自动化立体仓库的优越性

20.货物出库的方式

21.仓储合同的法律特征

22.仓储合同的种类

23.ABC分类法原则

24.简述仓库的功能

25.试述仓库合理化的途径

第四篇：库存控制与仓储管理

自营仓库仓储与第三方仓储的区别

自营仓库仓储：就是企业自己修建仓库进行仓储，并进行仓储管理活动。

优点：

（1）可以更大程度地控制仓储

（2）管理更灵活

（3）长期仓储时成本低

（4）可以帮助企业树立良好形象

缺点：

（1）仓储的固定容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大

（2）位置和结构的局限性适用条件：

1有稳定且长期的供应商和客户

2拥有足够的资金建设优质的仓储设施环境，地理交通方便快捷

3用于暂时储存或周转或者营运中心，以便调度出售

第三方仓储：是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务

优点：

（1）有利于企业有效利用资源

（2）有利于企业扩大市场

（3）有利于企业进行新市场的测试

（4）有利于企业降低运输成本

不利因素：

（1）对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题

（2）企业对合同仓库的运作过程和雇佣员工等控制较少，成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍

适用条件：

企业若想得到高水平的质量和服务，则可利用第三方仓储，因为这些仓库设计水平高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求。

第五篇：库存控制管理制度

库存控制管理制度

为全面实施TS16949管理，提高企业综合管理水平，对我公司现有的库存管理制度进行完善，制定了库存控制管理制度—最高、最低库存控制办法，通过对库存的控制及库存周转率的考核，提高物资管理水平。

一、定义

库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。

二、意义

库存控制是仓储管理的一个重要组成部分。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。

主要内容：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

三、办法

为有效实施库存控制管理，物资部初步制定了《毛坯类安全库存》、《空压机配件安全库存》，在此基础上，采购人员根据每月库存量，制定下个的采购计划，同时也要兼顾采购周期、物流成本等其它因素。

1.根据物资种类的不同及生产计划的变动，库存物资一般按照1.5倍原则进行储备，但特殊物资（如毛坯、非标件）将根据采购周期及物流成本核定。

2.仓库保管员须严格控制存货周转率，严格执行“先进先出”，特别对于有保质期限的产品须时刻注意，必要时粘贴红色标签予以警示，并通知采购人员做好停购或退货准备。

3.财务部每月随机抽查仓库库存，对严重超标的采购物品，采购人员必须给予书面报告，无正当理由且造成公司损失的行为将给予处罚。

4.此制度先在物资部管理的仓库内进行试点，随后将逐步推广到车间半成品区及各班组工位，坚决杜绝因资源过多而造成的浪费，减少质量安全隐患。

四、执行

本制度经公司领导批准后实施，随着制度的执行将不断完善。

物资部

2009年9月1日