企业文化五因素论

第一篇：企业文化五因素论

企业文化五因素论

1.什么是企业文化五因素论？

美国的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中指出，企业文化是由企业环境、价值(观)、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的。这五个因素各自的作用是不同的。

2.企业文化的五因素

（一）企业环境

迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”，并不是指企业的内部环境，而是指企业所处的外部环境,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等.企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素,而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。

企业是一个开放系统，它不能脱离社会环境而存在。自然，企业文化也不能脱离社会环境而生成。因此，要塑造良好的企业文化，就必须认真分析影响企业文化生成的环境因素。企业文化环境由宏观环境和微观环境构成，影响企业文化的宏观环境主要包括社会政治制度、社会经济发展状况、社会科技发展水平、民族文化传统、自然地理条件等；影响企业文化的微观环境则主要包括企业所在社区、地区的经济发展战略、地方法规、社区文化、风俗习惯、乡土人情等等。一个企业只有很好地把握了企业内部和外部环境的特性，才能提出有效的企业文化建设方案，从而推动企业文化的健康发展。

（二）价值观

企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。

企业价值观的作用主要表现在：

1．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

2．企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

3．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。

那么，塑造企业价值观的途径是什么?

第一.以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：

(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。

(2)墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实

在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

（三）英雄

一个企业的英雄人物是企业为了宣传和贯彻自己的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样.英雄人物是企业价值观的人格化体现,更是企业形象的象征.许多优秀的企业都十分重视树立能体现企业价值观的英雄模范人物,通过这些英雄人物向其他职工宣传提倡和鼓励的东西.现代社会心理学的研究证明,任何人都有一种在群体中出人头地的愿望.企业能够利用员工的这一心理,促进他们将强烈愿望转化为具体的行为过程,是企业创造文化的一个根本条件.在这一过程中,要借助榜样的力量,使员工从英雄人物身上认识到英雄人物同自已一样,也是平凡的人,他们能成功,别人也一样能,因此,英雄应平实.通常英雄有两种类型。第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”，也叫创业式英雄,指那种创办企业的英雄。共生英雄在数量上很少，多数是公司的缔造者。他们往往有一段艰难的经历，但面临困难仍然有抱负、有理想，并终于把公司办起来了。所以又被称为“幻想英雄”。这类英雄的特征是：

1、有正确的追求。这种正确的追求，或者是一种新的产品，或者是一种新的工作方法，或者是追求一种具有特殊性的组织。追求什么就得到什么，总是获得成功。

2、有执着的、不达目的不罢休的韧劲。

3、具有使企业不断成功的个人责任感。

4、具有“通过善待雇员、向雇员灌输一种持久的价值观来使企业强大”的信念。

在这种信念驱使下所做的工作，使得共生英雄的影响能持续好几代人，英雄已逝而价值观依然存在。正是这个特征，把共生英雄和其他管理者区别开来了。

第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，被称为“情势英雄”。共生英雄对企业的影响是长期的、富于哲理的，可为全体职员照亮征途，而情势英雄对企业的影响是短期的(多则几年、少则几月甚至几天)、具体的，只以日常工作中的成功事例来鼓舞企业员工。在企业精心塑出来的情势英雄中，又可以区分为：

1、出格式英雄。这些人行为古怪，常常故意违反文化准则；但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强，‘出格’人物在强文化公司中具有很高的价值，他们使得公司不断地向前发展。知道了这一点，公司主管通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们任研究开发部主管。

2、引导式英雄。这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象而树立起来的英雄。例如，美国电话电报公司，原来是一个没有竞争对手、接受政府管理的实体，其榜样人物是能够迅速装好电话并保证质量的人，后来，该公司不再受政府管理，参与市场竞争，面临经营改革，于是聘请IBM公司从前的一位管理人员麦吉尔担任市场经营的副总裁，他从小就习惯于竞争环境，善于识别和适应市场的各种特征，符合改革需要，就是引导式英雄。

3、固执式英雄。这是坚韧不拔、锲而不舍、不达目的不罢休的人物。例如，3M公司一位职员试制新产品一年而未成功，结果被解雇，但他并不因此就离开公司，而是不取酬继续试制，终于试制成功，而被公司晋升为副总裁，并被尊为固执式英雄，为该公司铸造了一条“做你所信奉的事”的价值观。

4、圣牛式英雄。这是忠于职守(如卷起袖子只知道工作的高技术人员)、坚持传统、乐于奉献的人物。例如，一个制造大型精密仪器的公司中的一位工程师，为了检查一台声音不太正常的机器而把耳朵贴近机器，结果机器爆炸而烧糊了他的半个脸。但当他治愈后，他自豪地显示着一张破了相的脸。他就是一位圣牛式英雄，他的奉献精神，使人们不仅不觉得他那张脸可怕，反而为此而尊敬他。

（四）习俗与仪式

习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素。

企业习俗就是指企业的风俗习惯。根据迪尔、肯尼迪对美国企业的研究，那里的习俗类型有：

1、游戏(开玩笑、逗趣、即兴表演、策略判定等)。它的价值是能缓和人们之间的紧张气氛，可鼓励创新活动。

2、聚餐(友谊午餐、啤酒聚会)。其价值是加强上下层、横向之间的联系和了解。如维克特公司，每星期随机从公司中挑选几名职员去饭店轮流与总裁或副总裁见面聚餐，称为友谊午餐。

3、“训人”。如通用电气公司，对于拿着工程师文凭、穿着新买的西装第一次来公司上班的大学毕业生，是递给他一把扫帚让他去扫地。

企业仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序活动。根据迪尔、肯尼迪的研究，美国企业中常见的仪式有：

1、问候仪式。个人之间进行非书面交往时使用。这种仪式告诉人们怎样站位，怎样称呼，什么程度的争论或激动是可以容忍的等等。

2、赏识仪式。当某人或出色地完成一项工作、或晋升、或退休、或达到可以继续留任的标准时，就举行这种赏识仪式。当事人在仪式上得到奖品、奖章、礼物或纪念品，并使全公司知道他们为什么被赏识。

3、工作仪式。这是在日常工作中经常举行的。如每天上班前的集会唱歌，以发明人的名字命名新产品的仪式。工作仪式是增加自我价值感的途径。

4、管理仪式。这是经理们在处理日常事务时所运用的。如各种正式会议，计划框架与成本曲线分析，行为、评价、复审技术等。

5、防患于未然的仪式。这是为了避免糟糕局面的出现而使用的仪式。如维萨国际银行组织1974年开会时，就搞了个颁发并佩戴金铸标志的仪式，右臂上的标志是半个世界地图和“志在成功”四个字，左臂上的标志是另一半世界地图和“彼此忍让”四个字。这种仪式有效地防止了各成员国由分歧走向分裂。

6、庆典。这是超凡的、引人注目的仪式，当企业通过特殊里程碑时举行。

7、研讨会或年会。这是颁发科学奖、显示技术开发成果、全面奖励有功人员的盛大庆典。例如玛丽·凯化妆品公司，举行一次研讨会常常要花几百万美元，几百名推销员都可以得到各种不同的奖品(甚至轿车)。

习俗和仪式并不完全是自生自灭的东西，而是企业价值观的体现。它们的形成，离不开企业主管的自觉提倡，也离不开反复执行、历代相传、积久而成的自发力量。

习俗和仪式给全体员工施加普遍的影响，使他们的语言文字、公共礼节、行为交往、会议进程等等都规范化，从而把企业的价值观、信仰、英雄形象等灌输到每一个人，深深地印入全体员工的脑海中。但是习俗与仪式也不是万能的，并不是随便什么人都可以通过习俗和仪式而同化于企业。习俗与仪式不会使性别歧视和种族歧视自动消失。

（五）文化网络

文化网络是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。

文化网络的特征是：

1、对消息作艺术加工。因此，所传播的消息往往故事化，变得生动形象，情趣盎然。

2、对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题。

3、文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色不是由谁任命的，也不能印在名片上，而是隐蔽地自发地形成的。重要的角色有七大类：

(1)“讲故事者”。他们形成于地位高、信息量大、但不起领导作用的高级管理岗位上。他们有想象力、洞察力和对细节的辨别能力。因为他们什么都不干，但又知道得很多，所以能根据自己对公司里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。

(2)“牧师”。他们形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，他们在企业呆的时间很长，对企业的每件事、每个人了如指掌，是企业历史的活百科全书。职工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听职工的坦诚谈话。他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。

(3)“耳语者”。他们往往形成于一个不太引人注目的岗位上，但具备两种关键技能：一是根据极少的线索，能快速和准确地领会上司的意图，从而能通过耳语左右公司的决策，他们的个性是对老板极度忠诚.二是立足于现在努力工作，能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。

(4)“闲聊者”。他们可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。他们的能力，是善于在饭桌上或休息喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消遣，并不指望所得到的消息一定是正确的。

(5)秘书处职员。这也许是惟一以正式组织中的身份介入文化网络的人。他们了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭等等。他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络传播公司的功绩。

(6)“间谍”。这里所说的“间谍”，是指那些从来不说任何人坏话、不以任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作“间谍”来使用。显然，公司里的新来者最容易成为这种“间谍”。

(7)非正式团体成员。他们为了提高自己在组织中的地位，常常艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹。

文化网络是传播消息的非正式渠道，管理者不应该避免牵连进去，而是必须灵活地掌握它，充分认识到它的重要性。强文化企业成功地通过开发文化网络，加强了管理者与职工的联系，培育了一大批向组织各阶层揭露事态的人，形象地灌输了企业的价值观，巩固了组织的基本信念，提高了英雄的象征性价值，扩大了人际交流，增强了友谊和内部凝聚力。

第二篇：企业文化及其影响因素

企业文化及其影响因素

企业文化就是企业明确的价值观。是在价值观基础上形成的涵盖企业各个方面的管理准则和思想体系。

企业文化主要三个层次的主要内容：企业的精神文化、企业的制度文化、企业的物质文化。

一般来说，精神文化主要包括企业精神、企业宗旨、经营理念、价值观念、管理哲学、道德准则、企业口号等；制度文化主要包括经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等；物质文化主要包括生产或服务、工作环境或厂容厂貌、技术装备、后援服务、人力资源、福利待遇等。企业文化作为一个观念系统，要传达到企业员工、社会和公众存在一定的困难。因此有必要将企业文化特质形成一个统一概念，必须通过个性化、鲜明的视觉形象（图形、图案）表达出来，在传导给社会才会更有效率、效果。这就是人们常说的企业形象系统CIS。CIS主要由三个内容构成：企业理念系统MI、企业行为系统BI、企业视觉系统VI。

很多人认为，有了企业才会形成企业文化，企业文化是企业在成功之后总结才形成的自己企业文化的模式。其实，企业文化的萌芽不自觉地植根于创办企业及企业运作过程中的动机和观念中之中。

从企业文化的发展和经验总结分析，影响企业文化的因素众多，但至少有一下几个重要因素必须给予特别关注。

一是企业特征。企业主要属于哪个行业，哪个门类。那么该企业特征应反映在企业文化中。例如对制造业，强调“个人向上的资质”，即以人为本，自我实现，输出并实现技术、可信度、安全性、规模；对一般服务业，强调“对顾客的服务”；对传媒业、金融业强调“对社会的服务”。

二是企业家特质。实践已经证明，企业家对企业决定性作用毋容置疑。企业家特质、个人魅力、工作作风和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。

三是国内国际企业文化新潮。国内、国际知名企业均具有自己的企业文化模式，并形成了一些流行概念。不难发现使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、创新力、安全、满意等，不一而足。

四是追求独特模式。企业文化最忌流于形式，趋于雷同。应在大同小异的大背景下，刻意追求自身特有的、特点鲜明的企业文化。

五是长期形成。企业文化的形成绝非一朝一夕之功，需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处，通过不断培育才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。

企业文化及企业文化建设是一项艰巨的系统工程。企业文化在企业的不断倡导下，以企业全体员工集体意识为基础，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围才是最高境界。有时为了企业文化的深入人心，还必须进行“洗

脑”，强化企业文化的灌输教育及企业内亚态文化的整合。加强与企业政治思想、群工工作的紧密结合。甚至于注重调动和发挥有益的非正式组织的积极性。

第三篇：企业文化论之一

企业文化论之一 什么是企业文化

中国民营企业的平均寿命是3——5年，可口可乐、西门子、通用电器等国际化企业寿命均超过一百年；秦朝的统治是15年，而同样施行封建制度的汉、唐、宋都有数百年；可口可乐公司创始人曾经说：即使世界所有可口可乐工厂全都烧毁了，可口可乐也可以在一夜之间重新站起来，无独有偶，当德国法西斯军队全面占领法兰西领土的时候，法兰西学校课堂里流传着这么一句话：“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡„„”究竟什么是决定成败的关键因数？是制度？是人？是产业？是语言？都不是，是文化！中国民营企业与可口可乐等国际化公司相比缺的是成熟、健康的企业文化；秦朝与汉、唐、宋相比缺的是支撑中国封建统治数千年的儒家文化，社会需要社会文化、国家需要主流文化、企业需要企业文化！文化是灵魂、是生存和发展的原动力：可口可乐公司因为有了可口可乐的企业文化能够在被摧毁之后重新站起来，只要法兰西的文化不灭，法兰西也能重新站起来！可见国家文化是国家生存发展的原动力，企业文化是企业生存发展的原动力！

什么是企业文化？有人对企业文化定义做过统计，共有180种之多，几乎每一个管理学家和企业文化家都有自己的定义，中国科学院研究生院教材《企业文化》中对企业文化的解释为：“企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态”。这里广义的企业文化定义强调的是一种存在状态：即企业的物质存在状态和精神存在状态，而后者强调的是一种功能性意识形态，象儒家思想、圣经、佛教教义等等，是通过建立一种共有的意识形态，从而形成一套思想上、行为上共同遵守的准则；显然，前者作为一种专著于文化学术性定义对于一般管理者没有太大的吸引力，而后者往往被更多企业所接受，只不过在实施上又存在着各种偏差，从而又使得众多管理这对于企业文化的意义存在各种各样的误解。

笔者认为，如果单纯从功能的角度上看，企业文化其实就是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式，进而达成建立企业发展原动力；加强企业凝聚力；提升员工对于企业目标、政策、制度等的贯彻执行力。仔细探究企业文化的定义，我们发现企业文化至少具备以下三种功能：

第一、企业生存发展的原动力，这一点是基于主导文化的原动力作用而产生的，胡锦涛总书记在“

七、一”讲话中指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支

持„„”； 法兰西学校课堂里的话“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡„„”这些都证明了主导文化的原动力作用。其实还远不止如此，综观历史上哪一次征服与统治不是以文化征服的成功而成功，而又以文化征服的失败而失败，八国联军入侵中国，日本入侵中国，在强大的敌军侵略下中华民族没有灭亡，因为中华民族的文化没有灭亡，无数中国人在伟大的民族文化信念的支持下源源不断地站起来„„，企业文化是企业的主导文化，所以，企业文化是企业生存发展的原动力，海尔创新、效率的企业文化激发了所有海尔人的智慧与激情，所以海尔以惊人的速度迅速发展扩张，通用以效率为主导价值观的企业文化引导了通用公司在经历了一百年以后仍然以每年不低于50%的发展速度继续壮大；可口可乐因为有可口可乐文化，所以即使在它所有的厂房全部烧毁也能在一夜之间迅速建立起来。在我国，很多国有大型企业因为没有健康成熟的企业文化，企业僵化、失去创造力，却谈什么吸收新鲜血液，让企业重新活起来，然后，新鲜血液被僵化、僵化的组织、僵化的力量却继续庞大，最后，企业象一个没有活力和维系力的破船在市场的竞争中被迅速摧毁了。

第二、维护力，即是对制度或组织的维护力。这一点其实是主导文化的一个基本功能，儒家文化作为封建统治的辅助工具；天主教作为英、美、等国家政权统治的辅助工具；佛教是印度国家政权统治的辅助工具；伊斯兰教是阿拉伯政权统治的辅助工具。文化形成的道德

准则成为制度制约的有效补充，而文化对于被管理者思想的影响力又保证了对制度从内心上的根本顺从，秦始皇完全采用法家的法制统治，建立健全法制管理，结果统治只维持了15年，道理很简单，因为秦始皇忽略文化统治的作用。制度是刚性的，文化是柔性的，“刚不可久，柔不可守”两者其实是相辅相成的。文化是水，组织是舟，水承载着舟、推动着舟向前进，一个组织如果没有水的承载，那就只能搁浅或者灭亡。水是持久的甚至是永恒的，组织是可以改变是过客：佛教文化持续了几千年，儒家文化持续了几千年，基督文化持续了几千年，伊斯兰教也持续了几千年，各个国家的王朝统治（组织）只有搭载这些“长青树”才能使自己的组织生存得更久。

企业和企业文化也是这样，企业文化是企业生存和发展中形成的，而企业文化又承载和推动企业向前发展，企业的组织构架是可以改变的，企业主体文化却基本不变，并且一直延续到未来。企业文化形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点，而企业文化对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性！企业文化就是企业管理的辅助工具。很多民营企业因为没有建立起健全的企业文化而导致内部矛盾重重而迅速分解消亡，没有水的承载，没有常青树的维持，3-5年的寿命其实就很正常了。

第三、凝聚力：文化是共同创造的，也是共同的价值体认（体验、认同），也就是共同的意志，每个人都是主人，这就使组织成员从思想上改变了自己的定位，从原来的被迫服从变为参与者、合伙者，从我和他变成了我们，事实上，从心理学上来分析，每个人都对控制有一种天生的抗性，谁都不愿意被控制，谁都想控制人，而文化恰恰做到了让所有组织成员感觉到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主动还需要互相协助。

另一方面，在文化的作用下，“事”变成了“事业”，于是大家在不同程度上放弃了短期利益的成见，把目标变成了“完成事业”而不是“个人追求”，马洛斯需求理论中温饱、健康、安全等利益性的需求都只是低层次的需求，价值认同才是高层次的需求，可见超越了

浅层次利益的价值追求才是人类更高的追求。而在文化的作用下，每个组织成员都明白自己是在做一项对大家有意义的事情，佛教 “普渡众生，往登极乐”；基督教“宽恕他的罪，拯救这个罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不远万里带着他的团队追求佛祖的教义，于是耶酥一路行来从开始的从者3人都数百人到现在几千万、几亿教众。

企业文化也是同样的道理，企业文化让企业内每个成员认识到自己是企业的主人，是大家在共同完成一项事业，是在追求崇高的目标奉献自己，是在与一群志同道合的人互相协助、共同完成，于是，企业形成强大的向心力，不但加强了现有员工的积极参与性，还可以吸引更多有智慧有抱负的人加盟到企业中来。

汤习斌，98年毕业于吉林大学，于品牌领域内实施8年抗战，曾先在广告公司从事市场调研、策划、策略总监工作以积累经验，后在企业任市调主管、产品经理之职以历练实战，目前担任某小家电企业企划部经理。愿与广大同业朋友交流经验、共享心得

第四篇：论企业文化

论企业文化

谈到企业文化，首先可以从字面上来理解它的定义。

企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

企业文化作用是显而易见的，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。企业管理中也要把企业文化建设作为重中之重，做好企业文化，对企业的好处是显而易见的。企业文化是以人为本的管理哲学。现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用，所以，打造独具特色的企业文化，牢牢把握企业文化建设的着力点，对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力，下面来具体说一下企业文化的作用。企业文化具有凝聚力的作用

企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

良好的企业文化具有引力作用

优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。企业文化具有导向作用

企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。企业文化具有激励作用

优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。企业文化具有约束作用

企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。企业文化具有竞争力作用

一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

此外，我国目前的许多企业在建设自身文化精神时普遍存在着不少错误的认识，以至于步入误区。

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。纵观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

文化是一个国家和民族的软实力，一定程度上决定着一个国家的综合实力。同理，一个企业的精神文化对一个企业的存亡发展都有着至关重要的影响。

对于我们学习企业管理专业的大学生而言，从现在起就认识到企业文化的重要性是一件非常必要的事情。因此我们在平时的学习研究过程中应该加强对这方面的深层次研究，为自己今后的工作或创业生涯打下坚实的基础。

第五篇：企业文化论

随着时代的发展和科技的进步,企业文化的作用越来越明显,也越来越受到广泛的关注。能否构建一种积极向上的企业文化,就成了一个企业兴衰存亡的关键因素。企业文化是企业不断前进并健康发展的强大精神动力，作为中国烟草行业规模最大的集团红云红河集团秉承烟草行业“国家利益至上，消费者利益至上”的共同价值观，坚持和谐和创新相结合，在“品质成就品牌，特色创造市场”的品牌理念上，凝炼出与科学发展相适应，与“以人为本，和谐管理”管理观念相融合的符合红云红河集团企业特质的企业文化体系。

要构建完善的企业文化体系 ：

一、明确价值理念，提升品牌价值。

“国家利益至上消费者利益至上”是烟草行业的共同价值观，也是红云红河集团的核心价值观，是每一个红云红河人的价值评价标准，是全体员工崇尚的基本信念和奉行的共同目标。在践行“两个至上”过程中，我们树立了强烈的大局意识、责任意识和使命意识，为国家创造价值，为消费者提供服务，为地方经济做出贡献，为社会和谐奉献力量，为员工发展提供平台。

二、铸就品牌理念，培养创新精神。

先进的品牌理念是行动的指南。结合烟草企业面临的形势，不断思索和探求自己的文化理念，塑造品牌意识，使之成为员工共同的品牌理念，成为创新发展的强大精神动力。技术创新增添品牌特色，卓越制造奠定品牌基础，优秀品质培养品牌忠诚，“品质成就市场，特色创造市场”的理念提升了品牌价值。

三、树立科学的管理理念，培养团队精神。

以人为本，是企业文化建设的关键。把用人干工作转变为用工作育人，努力培养智能型的员工队伍，科学的管理理念体现了人文关怀，明确目标导向，推行和谐管理，保证运行高效，打造和谐团队，倡导爱岗敬业，用文化提效率、促管理、建和谐。

四、确立行为理念，提升行为素养。

低调使我们始终保持向别人学习的态度；谦和使我们形成海纳百川的胸襟；诚信使我们具备“先做人，再做事”的品格；务实使我们养成负责任、重效率的习惯。目标是行动的指南，没有目标的行动是毫无意义的。无论是企业还是个人，都要有清晰的目标，并为实现目标采取有效的行动。我们就是要朝着共同的目标不断行动，用行动实现目标，使行动见到实效。红云红河人对内相互关爱，相互支持，共同建设温馨和谐、其乐融融的大家园；对外把帮助他人、回报社会、报效祖国作为义不容辞的责任，积极参与和支持公益事业，为构建和谐社会贡献力量。

企业文化是伴随企业漫漫长征路上的路标和发动机，企业要不断地从企业创始人、管理机制和经济发展等各方面吸取企业文化的基因和内容，并从无到有，从零散到系统，从随意到制度化地打造企业文化，并随时改进它。就象播下一粒种子，我们要不断给它施肥，待它长大后，还要不断为它修枝、嫁接，让它茁壮成长，并让企业文化之树常青。