制造业如何降低人力资源成本提升企业核心竞争力

第一篇：制造业如何降低人力资源成本提升企业核心竞争力

制造业如何降低人力资源成本提升企业核心竞争力

发表时间：2008-11-06 10:45:53.0作者：CBISMB编辑来源:中小企业IT采购

制造业产品成本中有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本将通过以下几个方面来进行讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则就有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。

这样的企业执行力很差，也缺乏市场竞争力，企业能否永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要。另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人很重要、无可替代而影响到工作的正常进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来要挟公司，提出各种要求，不满足就一走了之。这种企业是最大的问题在于没有建立好人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不会担心员工因为离职或其他原因出现工作没人做的情况，而且如此一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在特殊员工，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，没有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。在这种企业中，薪资成本相对较低，人力资源成本也更加低，而且风险也小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；再次是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？目前在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、但不思进取，很多事情上面都成了企业绊脚石，如果把这些人请走，老板又觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，而这些人在位一天就又确实会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。

产生以上这些问题最重要的原因就是企业没有建立绩效考核体系，所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能够按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续

下去，很可能就被淘ì了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，往更高的层面去说就是企业文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员自然而然的融入这种气氛中，这也就形成了企业的一种天然的文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于问责惩罚，这种考核制度往往并不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中有很多惩罚条目时，自然会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的项目，这样来激发员工的热情和创造力，可以为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：

1、车间主管的要求；

2、车间历史最大生产量；

3、车间预测最大生产量；

4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势，后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务，理由即充分又正当，而且如果老板不同意招人，车间主管就可以说不能完成任务别怪我，这样一来老板只能同意了。这样做最后的结果就有可能是各部门人满为患，人浮于事，人多了问题也就多了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等，成本也会随此一路上升。所以在规划人力资源时，必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候应当考虑到以下因素：

1、现有的人员的数量和质量；

2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；

3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；

4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度再纳入到其中去考虑，在招人的时候能够作为标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人数是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。据权威机构调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，在生产成本中的人力成本和材料损失成本上相差非常大，远远超过培训所需要花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将会把企业的经营思想、目标灌输到员工脑海中，在员工产生凝聚力，这样所产生的价值是无法估量的。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人

员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业这样做也许合理，但做为生产型企业明显不太合理。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。

第二篇：信息化提升竞争力 降低运营成本

信息化提升竞争力 降低运营成本

8月15日，“2007年中国电力企业信息化发展高层论坛”暨“电力信息化标杆企业系列评选”启动会在青海省西宁举行。此次论坛以“信息化成就竞争力与高绩效”为主题，来自中国电力企业联合会、国家电网公司、南方电网公司、各发电集团、各网省电力公司、供电企业、发电企业的代表，以及诺基亚、用友艾福斯、曙光、深信服等知名企业的领导与专家参加了本次会议，高峰互动、激荡智慧，就电力企业信息化发展的热点问题进行了研讨。

为进一步推动电力企业信息化的交流与借鉴，鼓励信息化成效突出、先进的企业与个人，促进电力信息化发展，在本届论坛上启动了“第二届电力信息化标杆企业系列评选”工作，这标志着又一届电力信息化标杆企业评选隆重拉开序幕。

本次会议的重要主题之一是以信息化提升电力企业竞争力。

一、电力企业竞争格局形成，八大措施提升企业竞争力

1、电力行业发展环境：机遇与挑战并存

发电企业市场由五大发电集团、其它中央发电企业、地方发电企业、民营及外资发电企业组成。目前，电力行业在政治、经济和产业发展环境方面，面临着新的机遇和挑战。随着电力体制改革进一步深化，发电企业按照市场化模式运营。2006年以来，中国国民经济总体上呈现出“增长快、运行稳、质量高”的发展格局，对电力的需求持续增长，为电力产业提供了发展空间。大用户直供电为发电企业提供了新的市场渠道。节能降耗、减排、“上大压小”、加快关停小火电等，使得不同规模的发电企业面临着不同的影响。赛迪顾问认为：发电企业的竞争伴随着电力市场的完善必将愈演愈烈，企业要获得竞争的优势，必须提高自己的竞争力。

2、两方面因素影响电力企业竞争力

赛迪顾问研究认为：电力企业竞争力由现实竞争力和潜在竞争力构成。现实竞争力包括生产成本控制能力、发电能力和营销能力，主要受到生产成本控制过程、安全可靠发电、技术与设备的先进程度以及营销过程等直接因素的影响。而企业所面临的制度基础，经营资源，技术状况和组织能力等因素将间接影响企业制度、资源、技术和人力资源等，这些因素将形成电力企业的潜在竞争优势。

3、八大竞争策略提高电力企业竞争力

赛迪顾问通过竞争力影响因素分析表明：电力企业提升竞争力有八条措施。（1）完善产业布局，优化资源配置：完善产业布局主要是对产业链进行延伸、扩展，使发电企业业务构成从单一的发电业务向其他业务扩展。实施产业布局扩展的方式包括后向一体化、前向一体化、横向一体化和同心多元化，即向上下游和相关产业延伸，通过多元化产业布局促进产业间资源的优化配置、优势互补。

（2）推进技术创新，增强技术能力：技术创新主要包括安全生产技术、节能降耗技术、环保技术、信息管理技术。通过技术改造、技术创新以增强发电企业的技术能力，以提高竞争能力。

（3）优化管控模式，提高经营效益：通过对发电企业运营管理进行改革，实施发电的专业化，对电厂运行、检修、维护实施分离，进行专业化管理，对非核心业务实施外包，提高专业性，提高运营效率，从而提高企业效益。

（4）加强市场营销，提高企业效益：销售电力、热力产品是电力企业收入、利润的来源，在市场化条件下，优化上网竞价策略、快速响应市场，开展大用户直供，是电力企业提高效益的重要方面。

（5）提高运营效率，控制企业成本：通过优化业务流程、应用信息系统，控制工程造价、加强燃料过程管理、改革物资管理模式、推行设备状态检修、提高设备运行效率和降低维护成本，提高资金管理水平，将有利于降低电力企业运营成本。

（6）优化人力资源，培养人才队伍：作为技术密集型企业，人力资源是电力企业发展的重要资源。通过建立人力资源总体目标、推动人才流动机制创新、建设企业专业人才队伍，将促进企业人才队伍的培养。

（7）完善企业制度，优化发展环境：通过体制机制创新，完善企业产权制度、经营制度、管理制度，为企业的长治久安奠定发展基础。

（8）建设企业文化，树立竞争意识：企业文化是企业发展的潜在驱动力，为提升电力企业竞争力，需通过企业文化建设树立企业竞争意识。

二、信息化提升电力企业竞争力的途径

在提升电力企业竞争力的措施中，需要借助信息技术手段。赛迪顾问认为，总体上，信息化对提升电力企业竞争力的影响主要表现在：提高企业生产运营效率、降低生产运营成本、促进业务和资源整合。

按照发电企业的业务和组织结构的特点分有三种类型：（1）五大发电集团：拥有三级业务和组织架构的集团型企业；（2）其他中央直属发电公司和区域性发电公司：拥有两级业务和组织架构的集团型企业，包括五大发电集团下属的分子公司、部分中央直属发电公司、地方发电公司；（3）发电企业，包括发电集团的基层电厂、地方及民营、外资的独立发电公司。其中第一、二类均属于集团型企业。

以下针对集团型企业和发电企业分析信息化提升竞争力的途径。

1、发电企业：实施信息一体化、提高效率、降低生产运营成本

基层发电企业作为生产中心，需提高运营效率，降低生产运营成本。根据发电企业生产运营特点，为提升竞争力，在信息化建设中采取下列措施。

（1）以设备资产全生命周期管理为核心，降低生产成本 生产运行是发电企业生产的中心环节，生产管理的主要工作是设备的运行维护，设备安全、稳定、高效的运转是发电生产的基础，所以发电企业信息化的核心内容是设备管理。为降低发电生产的成本，应通过信息系统加强设备全生命周期的管理维护，降低设备故障、延长设备使用寿命，从而降低成本。如采用EAM系统实现资产生命周期管理，使设备的使用率最高，风险率最低，维修费用最低，提高资产的利用率，从而达到资产的投资回报最大化。

（2）实施管控一体化，提高对生产运行状况、实时运行成本的掌控能力

在电力市场条件下，发电企业提高效益和竞争力的途径是优化系统运行性能，降低成本，在上网报价方面能够掌握发电生产运行的实时状态、掌握实时运行成本。从而对信息化提出了相应的要求，要求实施发电企业管控一体化系统，对发电设备运行实时状态数据进行采集、分析，并进行实时的成本分析，为决定上网报价提供参考。目前可采取的应用模式是建设SIS系统和实时数据库，衔接过程控制层和管理信息层，实现管控一体化。

（3）实施生产运行与市场营销信息的集成，以快速响应电力市场

在电力市场运行成熟的情况下，发电企业的市场营销工作将是除生产管理之外的一项重要工作，电力产业的销售是企业收入的来源。所以需要通过信息技术手段建立生产运行与市场营销的信息整合与集成，实现发电企业内外部信息互通，提高对电力市场的响应速度。根据电力市场供需情况，安排好发电计划，2、集团型企业：构建统一信息平台，促进业务与资源整合

集团型发电企业总部主要行使战略管理、计划管理、集团管控的职能，对下属各发电企业履行管理职能。基层发电企业主要承担发电生产，基层发电企业信息化建设参考上一节。

为提升集团的竞争力，集团层信息化建设以集团管控和业务、资源整合为主，优化集团的业务模式和内部资源配置。

（1）建设集团信息系统，提高集团公司对下属企业的管控能力 集团企业管控模式有财务管控、战略管控、经营管控，对下属企业管控的力度依次增强。不同发电集团针对不同下属企业采取不同的管控模式。

为提高发电集团的竞争力，需要加强集团管控的能力。针对上述第一种类型企业，集团总部主要对下属二级单位采取财务管控型或战略管控型模式，在这种管控模式下，需要借助信息平台对下属企业进行财务、计划执行的监控，跟踪下属企业生产、经营状况。针对上述第二种类型企业，集团管理主要对下属企业采取战略管控或经营管控，需要借助信息平台对下属企业的业务过程进行管理，对业务过程执行情况进行监督、控制。两种情况下均需借助信息系统对下属企业实施相应的管控措施，以实现集团整体的资源整合，提高整体的业务效率与效益，从而提高企业竞争力。

（2）建设统一信息平台，促进业务整合，提高运作效率

在集团化发展模式下，发电集团普遍实行集团化运营、集约化管理，创新集团管理模式，如实施战略性物资的集中采购，设立区域性燃料公司负责燃料采购供应，改革物流管理方式，实施电子商务等，以优化集团的业务模式，提高竞争力。对信息化应用来说，为支持这种业务整合模式，需构建集团化信息系统，建立统一信息平台，通过业务流程和信息的一体化，建立企业集团内部纵横贯通的信息管理体系，为集团整体调控、决策分析提供支撑。

（3）整合信息资源，促进企业资源的优化配置

发电集团实施产业链延伸和多元化，带来了业务幅度和组织管理幅度的增大，从而带来了管理的挑战。为此集团层面需要实时掌握各产业链各环节的生产、经营状况，一方面为产业内部的管理提供支持，另一方面为产业间的协调、综合管理提供信息支持。通过构建集团化的信息平台，将能够有力的支持集团化、多业务的管理，为业务管理提供手段，促进不同产业间的资源整合和优化配置，从而提高集团的竞争力。

最后，为提升企业竞争力，发电企业应充分认识信息化建设的重要性和必要性，紧紧抓住信息化建设的机遇，深刻把握发电企业信息化建设的目标，全面规划，有条理、有步骤、有重点的推进信息化的快速发展，同时建立信息化建设考核评估机制，保障信息化产生效益。【新闻来源：赛迪网】

第三篇：降低人力资源成本

浅谈如何降低人力资源成本

“果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。

其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？

第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。

虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。

第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。

人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为：

1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源

1管理作业纳入规范化，流程化轨道。确保招聘前心中有数；招聘时有的放矢；招聘后定岗

定责，进而改变招人时的无序与随意，从而降低人才供需不协调而带来的人力资源管理费

用。

2、在企业内部，要建立知识文本化、技能经验文本化的制度。由于好的经验和技能

是员工在公司提供的平台上产生的，所以，这些经验、技能理所当然属于公司的财富，不

能因员工的流动而流失，因此，一方面就要求定期组织岗位技能比赛、劳动竞赛、标兵评

选等活动使好的工作经验、操作技能脱颖而出，另一方面，规范公司制度、业务规程的建

设为这些好的工作经验、操作技能的产生、留存提供载体和保障，确保人走技留；并通过

培训等形式最大限度地传授给其他员工，使这些看不见的经验、技能及时地转化为企业经

济效益；同时要将这项工作制度化、流程化，使之成为企业文化的一个组成部分。

3、要为企业的员工特别是优秀员工、年轻员工提供职业生涯的发展规划，为他们提

供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。我们公司年轻职工占一定的比例，他们有志向、有抱负，公司要为他们提供良好的学习及发展规划；提供一个良好的学习工

作生活氛围，使他们的“现在”得到增值，自觉地将自己的发展与公司的发展紧密地连在一起，为公司全力奉献自己的才华。如果没有人员的发展规划及培训，不但无法指望员工的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见环境影响对橘子生长的影响太重要了。那么人

才的培养又何尝不是这样呢？企业的发展靠人才，人才的成长靠培养。所以，要树立优秀的企业文化理念，建立人才培养、激励考核机制，为优秀人才成长营造良好的土壤环境，在公司形成人人争先进，先进更先进的企业文化氛围。

4、通过建立人力资源的过程导向与结果导向并重的考核，来实现降低用人成本。过

程导向与结果导向相结合的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程受控，细

节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。我们公司目

前正在执行的干部绩效考核办法就是过程导向特性化与结果导向数量化的绩效管理范例。

通过此项工作开展使员工对工作目标和计划有了全力以赴去完成的紧迫感，绩效优劣与薪

水挂钩的切身感，取得成绩受到嘉奖、尊重和升职的成就感。从而使公司和员工个人利益

趋向一致，互惠双赢。

5、采取各种有效措施切实稳定企业员工队伍，特别是保持骨干员工队伍的相对稳定。

对企业来讲，员工队伍的稳定是相对的，流动是绝对的。而频繁的员工流失，不仅会带走

技术，还会影响其他员工的士气及整个组织的工作氛围。所以公司职能部门要采取积极有

效措施努力将员工流动率控制在一定的幅度。在留人方面，我认为企业的薪酬在本地区或

同行业中具有较强竞争力，这只是吸引人才的主要条件之一。而要真正留住人才还是应以

以情留人、以事留人、以发展留人等为主流的正面引导手段为主。比如在奖励优秀员工方

面，除了大家熟悉的发荣誉证书、发实物（现金）奖外，还可以为优秀员工建立“成功业

绩档案”。以提升员工对创造业绩的成就感、对再创佳绩的使命感和对企业的归属感。此外，管理干部要注重员工的情绪管理，要与员工多多进行情感交流；要经常俯下身子倾听员工的心声，化解他们的不良的情绪；为他们排忧解难，进而减少员工的流失率。

第三、公司人事部门要树立为客户服务的意识，把员工当成客户通过提高服务质量，达到降低用人成本，提高绩效的目的。

在公司经营生产链上员工是生产者，是经济效益的创造者；而在公司职能管理方面被管

理员工又是管理职能部门的客户，而且在很多场合是互为客户。所以，我们在行使管理职

责的同时，还要以服务客户的理念去为他们提供服务。这样一方面，增加了员工间的凝聚

力、部门间的协调力，以及员工对部门管理职能的感知和理解；另一方面，也使各职能部

门的管理理念得到升华而赢得更多的支持和服从。

第四、人事主管部门要努力从传统意义上的职能部门，转变为公司内部管理的战略合作伙伴部门。

也就是说人事部门在企业战略管理体系构建中要发挥主导作用，通过自身努力充分发

挥组织的影响力和团队凝聚力，将各部门、各环节的工作有机的结合为一个整体，使全体

员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而拼搏。

上述工作前三步是从战术上对人力资源成本的优化；第四步虽然是人力资源管理工作的愿景，但是这一步将人力资源管理成本优化工作上升到企业战略管理的高度，使公司人

力资源管理工作成为企业战略发展构架的重要组成部分，最终真正实现降低人力资源成本的目的。俗话说不怕做不到，就怕想不到。只要我们目标明确，公司上下齐心协力去实现

它，我们欣兰德公司必将蒸蒸日上，硕果满园。

第四篇：浅析人力资源规划与提升企业核心竞争力

人力资源战略规划

课程论文

题 目浅谈企业核心竞争力与战略性人力资源管理

院（系）工商管理学院专业班级人力资源管理2012级1班学生姓名钟科学号2012443518指导教师万玺职称论文成绩___论文评语_________

2014年 4 月 23 日

浅谈企业核心竞争力与战略性人力资源规划

摘要：人力资源规划是人力资源开发与管理过程的初始环节，是人力资源开发与管理各项活动的起点，是人力资源管理的重要组成部分。它主要是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，未企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。现代社会竞争日趋激烈，人力资源的供求关系在不断变化，这就要求企业对内外环境的变化及时作出预测，制定计划，采取相应的政策措施进行应对。不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该必须加强和改善人力资源规划。关键词：人力资源规划人力资源管理企业核心竞争力人才配置

一、人力资源规划概述

（一）、人力资源规划的含义

人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，未企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。而现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”,强调“人力发展,而非事务指导”的管理方式。

（二）、人力资源规划的内容

人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，主要包括两方面：

1、人力资源规划总体规划（是指对计划期内人力资源规划的总体描述）

2、人力资源业务的规划（是指总体规划的分解和具体）

二、企业竞争力

（一）、现代企业的竞争

随着中国社会主义市场经济的发展，现代的企业管理理念逐步被中国企业所接

受并开始应用于企业管理实践，人力资源管理在企业存在与发展所必需的基础管理技术已经在大多数企业中得到推广与发展。从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争

（二）、核心竞争力的含义

核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源规划发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源规划是提升企业核心竞争力的前提和基础。

三、人力资源需求、供给的预测和平衡

（一）、人力资源需求的预测

人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动的情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较之后才能够给出。

1、人力资源需求的分析

对人力资源的需求进行预测，不同的人可能有着不同的思路，为了便于理解和操作，我们要按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。

（1）、企业的发展战略和经营规划

（2）.产品和服务的需求

（3）.职位的工作量

（4）.生产效率的变化

2、人力资源需求预测的方法

（1）.主观判断法

（2）.德菲尔法

（3）．趋势预测法

（4）.回归预测法

（5）.比率预测法

（二）、人力资源规划的意义和作用

任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，另外人力资源的成本也是必须仔细考虑的问题。应当说，人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。

1、人力资源规划有助于企业的发展战略的制定

2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定

3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支

4、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

（三）、改善人力资源规划，提升企业核心竞争力

企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此要做到：

1、加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门； 明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能； 完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能； 加强人力资源规划工作。根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平。

2、制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

当前,很多企业的、人才配置效果不佳,很重要的一点就是各级经理、主管缺

乏现代人力资源意识,普遍认为人事管理仅是人力资源部门的事情,所以执行起人事管理工作就思想松懈,目标不明,责任不清,力度不高。同时,他们也缺乏必要的现代人力资源管理知识和技巧。因此,要打造一支既懂专业业务,又懂人力资源管理的团队,才能根本的提高整体管理水平,提升企业核心竞争力。

3、重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。提高他们执行人事职责的自觉性和责任心。

4、加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。

要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底就是人——岗的匹配问题,要真正做到这一点,前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解。对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法,而对于人的把握,则主要可以通过人力资源测评这种手段。

运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评,是人力资源管理工作的前提和基础。因此,必须扎扎实实加强岗位分析和人力资源测评这两项基础工作。

四、论文总结

综上所述,企业只要加强人力资源管理的战略地位和作用,建立和完善的现代人力资源技术系统,培养、造就高水平的“准人力资源经理”管理团队,奠定坚实的人力资源工作基础,加大人力资源的培训与开发力度,则整个企业的综合管理水平和人力资源竞争力就会不断提升,从而不断提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社.2007

[2]颜爱民.人力资源管理经济分析．北京大学出版社，2010

[3]杨河清.人力资源管理＝Human resource management．东北财经大学出版社，2010

[4] 陈立新.物流市场营销[M].人民交通出版社，2008.[5] 胡继承.市场营销与策划[M].北京：科学出版社，2003.

第五篇：提升制造业核心竞争力的必由之路

提升制造业核心竞争力的必由之路

本报评论员

今天，科技部召开了制造业信息化工程信息发布会，全面介绍了制造业信息化工程的规划、部署和有关方面的项目计划安排以及项目申报程序。这表明我国制造业信息化工作进入了一个崭新的阶段，也意味着我国在实现世界制造业强国目标的道路上迈出了重要的一步。

全球化和信息化是当今世界经济发展的特点。特别是信息技术的迅速发展，不仅打造了新兴的电子信息装备制造业，而且通过对传统制造业的渗透和辐射，使机械、冶金、化工、纺织等传统制造业发生了深刻的变化，从而使制造业信息化成为全球制造业发展的必然趋势。

在加入 W TO以后，我国正在成为世界制造业的中心，但还不是制造强国。面对激烈的国际竞争，中国的制造企业如何迅速提高核心竞争力，重要的一点就是加快制造企业的信息化进程。

作为国民经济和社会信息化的核心，我国政府对制造业信息化给予了高度的重视。中共中央提出的“用信息化带动制造业现代化，用高新技术改造制造业，以实现制造业跨越发展”的战略部署，为我们做好制造业信息化工作指明了方向。

把制造业与信息化技术融合、集成是提升我国制造业核心竞争力的必由之路，一方面它将使我国制造业发生重大的革命性的变化，同时也为信息技术的发展，提供了一个巨大的应用空间。毋庸置疑，实施制造业信息化工程本身就是贯彻落实中共中央国务院提出的以信息化带动工业化战略的一个具体体现。通过在制造业中实现数字化设计、数字化生产、数字化管理、数字化装备、数字化企业，从而使我国的制造业，在全球一体化的大环境中具有真正的国际竞争力。

今年年初，科技部部长徐冠华在全国科技工作会议上宣布：“十五期间”，科技部将在“九五” C AD ／CIMS应用工程的基础上，拿出8亿元资金，组织实施制造业信息化关键技术研究及应用示范工程。这是科技部在以信息化带动工业化，用高新技术改造传统产业方面的一个大手笔。

可喜的是在实施制造业信息化工程过程中与以往科技项目实施具有很大的不同。科技部、经贸委、信息产业部等作为政府部门对这一重大项目进行了充分的横向联合，使科技与经济这两个领域实现了紧密对接。同时，地方的制造业信息化工程，在自愿的前提下，都可纳入国家大制造业信息化工程，并且由科技部实行属地化申报，属地方管理，不仅给课题编号，而且给一定的经费引导，从而真正体现了中央与地方联动，改变了以往大项目实施，上下脱节的弊端。

应当指出的是，要想做好制造业信息化工程这篇大文章，就要坚持有所为，有所不为的原则，突破一批重大关键技术，取得自主知识产权，形成一批制造业信息化示范应用企业和示范应用区域。同时，结合实施制造业信息化工程，培育若干相关新兴软件产业和新兴咨询服务业，并且培训锻炼一批人才，形成一支推进制造业信息化的基本队伍。

制造业信息化工程是一个系统工程，必须坚持政府引导，市场化运作；必须坚持以企业为主体，产学研结合；必须坚持以体制创新为保障，以人为本。只有这样，才能扎扎实实地做好制造业信息化工程，真正提高我国制造业的整体素质，从而做到以信息化带动工业化，最终实现我国社会生产的跨越式发展。